Czy model Tuckmana mylnie opisuje rozwój zespołu?

Rozwój zespołu to jeden z ważniejszych aspektów pracy każdego lidera. Zapewne chciałbyś się dowiedzieć, jakie są fazy jego rozwoju. Mnie ciekawiło to od zawsze. Jednym z podawanych często modeli jest ten zaproponowany przez Tuckmana. Jednakże jak uczy moje doświadczenie i badania, nie zawsze się sprawdza. Jeżeli chcesz się dowiedzieć dlaczego, czytaj dalej.

Podsumowanie dla niecierpliwych.

Model Tuckmana w pigułce — fazy rozwoju zespołu:

W czym Tuckman się mylił — według badań przeprowadzonych w ostatnich 50 latach:

• Tuckman przedstawił swój model jako hipotezę — obaloną w wielu badaniach.
• Tuckman oparł swój model na obserwacji grup terapeutycznych.
• Tuckman przyjął definicje konfliktów, które występują wszystkie w jednym czasie.
• Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana.
• Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności.
• Trudno jest dostrzec, że zespół znajduje się na jednym określonym etapie.
• Raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne.
• Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami.
• Na przykład awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Wnioski dla Ciebie jako lidera:

• Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana.
• Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole.
• Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
• Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
• Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
• Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego.
• Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy.
• Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole.
• Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole od pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Więcej szczegółów i tłumaczeń oraz odniesień znajdziesz w dalszej części artykułu. Zapraszam.

Model Tuckmana.

Zacznijmy od poznania samego modelu Tuckmana, który opisuje rozwój zespołu.

W roku 1965 psycholog Bruce Tuckman [1] przedstawił hipotezę rozwoju zespołu w formie kolejnych kroków (z ang.) „forming, storming, norming, and performing”. Można to tłumaczyć na język polski jako okresy w zespole „formowania, awanturowania się, normowania i performowania”. Dodatkowo w późniejszym okresie Tuckman dodał jeszcze jeden poziom czy krok w rozwoju zespołu: „adjouring” (często nazywany również „mourning”), który wyznaczałby kres działania zespołu.

Poniżej możecie zobaczyć wykres kolejnych faz opisanych przez Tuckmana jako rozwój zespołu. Poziomo znajdziecie czas istnienia zespołu, a pionowo wydajność czy też efektywność pracy zespołu.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza formowania (forming).

Według Tuckmana, w tej fazie tworzy się zespół. Każdy z członków zespołu nie będzie rozumiał celu zespołu, tego, jak ma się dopasować do innych oraz jak wspólnie będą pracować. Będą testować swoje własne zachowania, badać granice. Rozwój zespołu w tej fazie będzie się charakteryzował niskim zaufaniem poszczególnych osób w stosunku do innych.

Ludzie rzadko będą mówić otwarcie o swoich problemach lub przedstawiać swoje racje. Często będą wykazywać albo nadmierny entuzjazm, bo cieszą się z nowych wyzwań. Lub odwrotnie będą okazywać lęk w nowej sytuacji, ponieważ nie są pewni swojej wartości i czy pasują do zespołu. Zespół w tej fazie będzie miał niski współczynnik dostarczanej pracy.

Ty jako lider masz z zadanie głównie:

• Wspierał zespół poprzez ustalanie celów grupowych oraz osobistych.
• Tworzył charakter zespołu — nadawał mu tożsamość.
• Pomagał tworzyć strukturę zespołu oraz metody pracy.
• Dostarczał narzędzia i wiedzę, aby zespół mógł wykonywać swoje zadania.
• Wspierał wspólne poznawanie siebie nawzajem w zespole.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza awanturowania się (storming).

W tej fazie rozwój zespołu przybiera formę próbowania sił każdego z jej członków. Ludzie wypróbowują granice swoich zachowań, próbują naruszyć ustalone w poprzedniej fazie zasady. Konflikty lub tarcia mogą również powstać między członkami zespołu, gdy ich prawdziwe charaktery – i preferowane przez nich sposoby pracy – wychodzą na powierzchnię i zderzają się z charakterami innych ludzi. Mogą mieć charakter „zadaniowy” (co i jak wykonać), ale także interpersonalny (ktoś jest np. marginalizowany ze względu na jakieś swoje cechy charakteru, kulturę). Często członkowie ze sobą rywalizują.

Na tym etapie rozwoju, Twój zespół lub niektórzy jego członkowie mogą podważać Twój autorytet jako lidera. Mogą atakować Twój styl zarządzania oraz cele lub misję działania zespołu. Zachowania te mogą albo zniszczyć zespół lub wręcz odwrotnie mogą go bardzo wzmocnić. Dlatego tak ważne jest, abyś Ty jako lider wiedział, jak przejść z zespołem ten etap.

Ty jako lider powinieneś zwrócić szczególną uwagę na:

• Budowanie zaufania, tak aby ludzie nie bali się prosić o pomoc i mówić swoich błędach.
• Rozwiązywaniu konfliktów i nauce konstruktywnego poszukiwania rozwiązań. Pamiętaj, że niewielkie tarcia mogą być dobre – mogą ujawnić nieefektywności grupy w rozwiązywaniu problemów i ostatecznie doprowadzić do innowacji.
• Wspieraniu wszystkich członków zespołu, aby zostali wysłuchani — szczególnie tych cichszych i mniej odważnych.
• Budowanie kultury feedbacku i szczerej wymiany opinii.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza normowania (norming).

Stopniowo zespół przechodzi do etapu normalizacji. Ludzie zaczynają dostrzegać swoje różnice, doceniać nawzajem swoje mocne strony i szanować twój autorytet jako lidera. Potrafią odnajdywać konstruktywne kompromisy, jednocześnie unormowali reguły współpracy.

Teraz gdy lepiej się znają, członkowie Twojego zespołu będą czuć się bardziej komfortowo, prosząc o pomoc i oferując konstruktywną informację zwrotną. Podzielą się silniejszym zaangażowaniem w cele zespołu i powinni poczynić w tym kierunku znaczne postępy.

Jako lider masz za zadanie:

• Zacieśniać więzy w zespole dzięki ćwiczeniom twarzą w twarz lub wirtualnym ćwiczeniom budowania zespołu.
• Budowaniu odpowiedzialności za swoje cele.
• Odpuszczaj, przenosząc odpowiedzialność za zadania i procesy na swój zespół.
• Buduj samoorganizacje zespołu, pozwalaj na samodzielne zmienianie procesów.
• Pilnuj, aby zespół nie wracał do poprzedniej fazy.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza performowania (performing).

Teraz Twój zespół jest w ciągłym ruchu i wykorzystuje swój pełny potencjał. Dzięki ciężkiej pracy i uporządkowanym procesom zespół prawdopodobnie skutecznie osiągnie swoje cele.

„Role w zespole mogły stać się bardziej płynne, a członkowie w razie potrzeby przyjmowali różne role i obowiązki. Różnice między członkami są doceniane i wykorzystywane do poprawy wydajności zespołu”

Judith Stein z działu HR MIT [2]

Ludzie w zespole wiedzą, co, jak i dlaczego mają robić. Wyniki całego zespołu są bardzo dobre. Ludzie czują się wewnętrznie odpowiedzialni za swoją pracę i samodzielnie rozwiązują problemy. Jednocześnie rozwój zespołu przechodzi w kierunku wzajemnego troszczenia się o siebie, dbaniu o atmosferę. Jeżeli pojawiają się konflikty, to są one konstruktywne i rozwiązywane bez krzywdzenia innych.

Ty jako lider masz za zadanie jedynie wycofać się w cień, pozwalają zespołowi autonomicznie pracować. Możesz służyć radą i być dostępnym, ale głównie, wtedy kiedy zostaniesz o to poproszony.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza zawieszenia / żałoby (Adjouring or Mourning).

Wiele zespołów osiąga ten etap w sposób naturalny. Na przykład projekty dobiegają końca lub stałe zespoły są rozwiązywane, a ludzie przenoszeni do innych.

Osoby, które lubią rutynę lub które nawiązały bliskie relacje zawodowe z kolegami, mogą mieć w tym czasie trudności. W tej fazie rozwoju możesz jako lider skupić się na:

• Celebrowaniu osiągnięć zespołu, aby pozostawić jak najlepsze doświadczenia u członków zespołu.
• Jeśli któryś z członków zespołu czuje się niepewnie co do tego, co go czeka, zwiększ jego pewność siebie i perspektywy zawodowe, chwaląc go na spotkaniach firmowych. I zaoferuj rekomendacje i referencje LinkedIn, jeśli idą dalej.
• Możesz również poprosić grupę o 360-stopniową opinię, aby odzwierciedlić, nauczyć się i lepiej zarządzać przyszłymi zespołami.

Rozwój zespołu Tuckmana — narzędzie lidera?

Wykonaj poniższe czynności, aby upewnić się, że robisz właściwą rzecz we właściwym czasie:

1. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
2. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
3. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.

Model Tuckmana, według hipotezy, nie jest ulicą jednokierunkową – zespoły mogą przechodzić między etapami. Kiedy wejdziesz na scenę występu, obserwuj postępy swojego zespołu na wypadek, gdyby się cofnął. Na przykład nowy członek zespołu może zakłócić dynamikę grupy lub nowy kierunek biznesowy może oznaczać konieczność ponownej oceny ról i celów zespołu.

Zapraszam Cię do obejrzenia trochę humorystycznie przedstawionego filmu „Tuckman w pigułce” na youtube:

Czym jest grupa a czym zespół?

Rozpatrując model Tuckmana jako rozwój zespołu, chcę również poruszyć kwestię związaną z nazywaniem grupy ludzi zespołem.

Według tego, czego mnie nauczono grupa to zbiór ludzi, którzy mogą wspólnie pracować, uczyć się, wykonywać czynności lub mieć podobne zainteresowania, ale nie koniecznie mają jeden wspólny cel i są sobie nawzajem potrzebni, aby wspólnym wysiłkiem go osiągnąć.

W przeciwieństwie do grupy zespół „to zbiór osób, które posiadają wspólny, konkretny cel działania i wzajemnie uzupełniające się umiejętności (K. Kmiotek 2012, s. 162). Zespół jest traktowany jako specyficzna, spójna grupa osób, mająca jasno sprecyzowane role, normy i obowiązki grupowe (R. Rutka 2012, s. 75)”. [3]

W zespole istnieje poczucie wzajemnej odpowiedzialności, chęci wspólnego podejmowania działań i przynależności. Zespół jako element organizacji posiada zarówno formalne, jak i nieformalne powiązania, dąży do wykonywania określonych zadań, w celu osiągnięcia materialnej i niematerialnej gratyfikacji (B. Kożusznik 2002, s. 104). Uznaje się, iż zespół osiąga lepsze wyniki, niż ta sama liczba pracowników działająca indywidualnie. Dzieje się tak ze względu na efekt synergii, której źródłem jest przede wszystkim współpraca oraz wzajemne dzielenie się wiedzą podczas realizacji określonego, wspólnego celu.

Cechy zespołu

Zespół [3] jako specyficzna grupa społeczna posiada następujące, typowe cechy dla zespołu:

• Normy grupowe, standardy zachowań,
• Spójność grupy, lojalność, poszanowanie wobec siebie,
• zróżnicowany skład grupy ze względu na posiadaną wiedzę, umiejętności, cechy osobowości, talenty, płeć, normy kulturowe i poglądy (różnorodność może prowadzić do konfliktów, ale i również do twórczego myślenia i rozwoju grupy),
• niewielki rozmiar grupy przyczyniający się do szybszego wykonania zadań (R. Rutka 2012, s. 75).

Czy model rozwoju zespołu Tuckmana jest błędny?

Uwagi od twórcy modelu rozwoju zespołu.

Po pierwsze Tuckman, co podkreślał później wiele razy, swój model nazwał jedynie hipotezą [1]. Jednocześnie wyraźnie podkreślał, że zajmował się zjawiskami grupowymi, które najwyraźniej dostrzegał w grupach terapeutycznych. Co równie ważne, sam model dotyczył przede wszystkim aspektów tworzenia się grupy, występowania w niej konfliktów oraz rozpoczęcia wydajnej pracy.

Zastanów się sam, czy to, co dzieje się w grupie terapeutycznej, możesz w pełni przenieść do życia Twoich zespołów? Czy nie występują spore różnice w tych dwóch rodzajach działań: terapia a praca w projekcie? I właśnie dlatego, że nie możesz jednoznacznie przenieść doświadczenia grupy terapeutycznej do świata swoich zespołu, model Tuckmana nie powinien być używany bez zastanowienia.

Rozwój zespołu — Badania modelu Tuckmana.

Hipoteza Tuckmana opierała się na niewielkiej liczbie osobistych narracji, w których poproszono ludzi o podzielenie się swoimi doświadczeniami, tworząc zespoły. Opierając się na tych ograniczonych anegdotach, Tuckman sformułował hipotezę czterech obowiązkowych etapów sekwencyjnych, które mają uniwersalne zastosowanie we wszystkich formacjach zespołowych.

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, wielu naukowców próbowało oprzeć swoje własne hipotezy na modelu Tuckmana w różnych innych obszarach życia. Jednakże, jak każda, hipoteza musi zostać udowodniona, aby stać się teorią… a ta podstawowa, Tuckmana, nie została. A wszystkie przypadki przeprowadzonego naukowo, recenzowanego badania nie udowodniły hipotezy Tuckmana, a kilka z nich ostatecznie ją obaliło.

Mimo tego hipoteza Tuckmana dała podstawy do rozwijania dyscypliny nauki zajmującej się rozwojem grup i zespołów. A co ważniejsze Tuckman nie mylił się względem faz grupowych. Ponieważ wiemy już dzisiaj, że mogą one występować i często występują. Jedynie doświadczenie pokazuje, że mogą mieć one bardzo różne nasilenie i czas występowania. Niektóre z nich mogą wręcz nie zachodzić.

Przykład: Załóżmy, że mamy uruchomiony projekt. Zespół pracuje ze sobą już jakiś czas. Mamy ustalone procesy, zasady pracy, etc. Każda nowa dołączająca do zespołu osoba, będzie wytwarzała pewnego rodzaju zmianę, wręcz będzie zmieniała ten zespół w nowy. Jednocześnie zespół nie będzie tworzył od nowa zasad współpracy, więc pominięty zostanie jeden z etapów modelu Tuckmana. Co zaburza liniowość zachodzenia faz w koncepcji Tuckmana.

Jeszcze jednym ważnym aspektem jest fakt, że model powstawał w czasach, w których spokój, rutyna, produktywność i wysoki poziom kontroli były podstawą funkcjonowania organizacji. Takie warunki nie sprzyjają kreatywnemu rozwiązywaniu problemów [7] i najzwyczajniej nie występują we współczesnym, zmiennym środowisku pracy.

Badania naukowe.

Ze wszystkich badań przeprowadzonych w ciągu ostatnich 50+ lat, szczególnie jedno szczególnie się wyróżnia. Wojsko USA przez dłuższy czas prowadziło obszerne badania nad formowaniem zespołów w dużej populacji, starając się lepiej odwzorować teorię Tuckmana i kiedy/jak zespoły przechodziły przez różne etapy. To, co odkryli, było dość intrygujące.

Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana. Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności. Niemal powszechnie dowiedziono, że trudno jest orzec, że zespół znajduje się wprost na określonym etapie, a raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne. Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami. Doszli do wniosku, że awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem. I to było kluczowe.

Awanturowanie się (storming) nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Nasz wniosek, że zespoły muszą być stabilne, opiera się na założeniu, że gdy zespoły się zmieniają, cofają się do awanturowania się. Teraz wiemy, że drużyny nie mogą cofnąć się do awanturowania się, jak to się zawsze dzieje. Dlatego argument jest niesłuszny.

Teraz bądźmy ostrożni tutaj. Nie mówię, że stabilne zespoły nie są korzystne. Wyraźnie widzieliśmy przypadki, w których stabilizacja zespołów poprawia wydajność. Mówię, że używanie Tuckmana jako argumentu za utrzymaniem stabilności zespołów jest nieważne, ponieważ teoria Tuckmana jest błędna.

Po cóż więc stabilne zespoły?

Myślę, że stabilne zespoły pomagają w wielu środowiskach, ponieważ zmniejszają marnotrawstwo generowane przez wiele firm, które starają się w pełni wykorzystać swoje zasoby. W wielu firmach ludzie podlegają jednostkom funkcjonalnym, a ich czas jest rozdzielany na wiele projektów, aby zrobić jak najwięcej rzeczy. To często powoduje, że czas ludzi jest przydzielany w ponad 100% na wiele projektów.

Nasza zdolność do wykonania pracy zmniejsza się niemal wykładniczo, gdy przydzielono nam zadania ponad 80% naszego czasu. Jednocześnie tracimy 20% naszego czasu na przełączanie kontekstu. W efekcie będziemy albo pracować bardzo nie wydajnie, albo ponad nasze przysłowiowe 100%.

Kiedy przenosimy ludzi z jednostek funkcjonalnych do całych zespołów i sprawiamy, że zespoły są stabilne, powodujemy drastyczne skrócenie czasu traconego na zmianę kontekstu. Wydajność wzrośnie, nawet jeśli zespół nie siedzi razem lub nie komunikuje się ze sobą zbyt często.

Stabilne zespoły tworzą ograniczenie, które powstrzymuje złe zachowanie nadmiernej alokacji i wielu przydziałów. Jednakże jeżeli nie tworzymy kultury pracy opartej o wielozadaniowość, nie potrzebujemy prawdopodobnie stabilnych zespołów.

Płynność jest potężna.

W dzisiejszych czasach coraz więcej organizacji odchodzi od modelu stabilnych zespołów. Są wystarczająco dojrzali, aby wiedzieć, że lepiej niż zarządzać od góry w złożonym środowisku. Nie wykorzystują czasu ludzi w 100% i zarządzają swoją pracą w toku na wszystkich poziomach; przedsiębiorstwo, oddział, dział, produkt i zespół.

Firmy te odkrywają, że umożliwienie ludziom autonomii w przechodzeniu od zadania do zadania i od zespołu do zespołu, nie tylko zwiększa produktywność, ale także przyspiesza naukę i poprawia retencję.

Jeśli okaże się, że stabilne zespoły są lepsze w Twoim środowisku, cofnij się i przyjrzyj się, jak się włączasz, dzielisz wiedzą i ustalasz standardy. Zastanów się, czy i jak naprawdę wspierasz autonomię, połączenie, doskonałość i różnorodność. I zacznij przeprowadzać małe eksperymenty z zamianą członków zespołu lub rotacją ludzi. Zobacz, co się wydarzy. Prawdopodobnie będziesz zaskoczony.

Rozwój zespołu i aspekt konfliktów.

Musisz wiedzieć, że Tuckman przyjął swoją definicję konfliktów i założył, że występują one wszystkie w jednym czasie. Założenie to jest zupełnie inne niż innych naukowców zajmujących się tym obszarem. Cassidy podsumowała ich prace [8] i według niego naukowcy upatrują kilka różnych źródeł konfliktu: 

• Niezrozumienie celu.
• Konflikt interesów.
• Potrzeba niezależności od grupy.
• Niezgoda na strukturę grupy.
• Konflikty interpersonalne.

Według badań, konflikty i ich źródła pojawiają się w wielu różnych momentach życia zespołu, przez co wszystkie zjawiska przenikają się i zapętlają, a nie tworzą ciągu. Bierze się to z tego, że członkowie zespołu balansują pomiędzy skupieniem na realizacji działania a emocjonalnymi reakcjami na zjawiska, które nie są z nimi stuprocentowo zgodne [9].

Na poniższym schemacie Doc Norton [10] przedstawił nachodzenie na siebie etapów z modelu Tuckmana. Wykres pokazuje, że zarówno konflikty, jak i procesy poznawania się członków grupy i normowania zasad współpracy występują z różnym nasileniem w trakcie cyklu pracy i powracają w wyniku różnych zdarzeń.

Znam ze swojego projektowego życia przykład, który pokazuje, że pewne fazy nie występują po sobie, ale w różnym nasileniu nachodzą na siebie. Wyobraź sobie, że jeden z członków zespołu od dłuższego czasu jest mało dostępny dla wspólnych celów. Nagle, jednego dnia, jego kolega zwraca mu uwagą, że jego nieobecności mocno zaburzają pracę całego zespołu i powinien to zmienić. W ten właśnie o to sposób, tworzy się nowa zasada funkcjonowania zespołu, o której Ty jako lider mógłbyś się na nie dowiedzieć. Nie myślał również o takich zdarzeniach Tuckman.

Choć należy pamiętać o tym, że nie jest to jedyny możliwy schemat przebiegu różnych zjawisk w grupie, to z całą pewnością schemat Nortona jest bliższy prawdzie niż model Tuckmana.

Wnioski dla Ciebie — jak model Tuckman może ci pomóc?

Po pierwsze zaakceptuj fakt, że proces zespołowy (grupowy) jest bardzo złożony i zależny od wielu różnych czynników. Nie możesz go przewidzieć, nie możesz kontrolować. Możesz natomiast na niego reagować.

Ponieważ wiesz, że siła modelu Tuckmana leży w jego prostocie [11], poniżej znajdziesz kilka rad, które opierają się na badaniach prowadzonych przez wielu naukowców wokół modelu Tuckmana w ostatnich 50 latach i moim własnym doświadczeniu.

1. Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana. Jak je identyfikować i jak możesz na nie reagować.
2. Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole. Jak często będziesz je sprawdzać (np. częste kłótnie mogą być zjawiskiem wskazującym fazę awanturowania się, a wspólna złość grupy — jego wyznacznikiem).
3. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
4. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
5. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
6. Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego (mogą to być między innymi kontrakt, analiza potrzeb, określenie celów zespołu, praktyka informacji zwrotnej, zapewnienie bezpieczeństwa komunikacji potrzeb itp.).
7. Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy. Dobrym wprowadzeniem do tej umiejętności będzie zapoznanie się z tym artykułem.
8. Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole i zastanów się – jak możesz je identyfikować, jak wpływają na grupę i jak ukierunkować je, aby umacniały efekt pracy grupy. Zajrzyj do artykułu.
9. Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole o pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Źródła.

[1] Tuckman, B.W. (1965). 'Developmental Sequence in Small Groups,’ Psychological Bulletin, 63(6). dostępny tutaj.

[2] Stein, J. Using the Stages of Team Development [online]. dostępny tutaj. 

[3] https://mfiles.pl/pl/index.php/Zespół

[4] Morgan, Salas, & Glickman who also built off of Tuckman, but assert that the stages are „relatively informal, indistinct, and overlapping”. dostępny tutaj.

[5] Heidi Hefland’s work on the subject of re-teaming. dostępny tutaj.

[6] Tuckman, B. W. i Jensen, M. A. C. (2010). Stages of small-group development revisited. Group Facilitation: A Research & Applications Journal, 10, 43-48.

[7] Rickards, T. i S. Moger. 2000. Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman’s stage model. British Journal of Management, 11(4), 273– 83.

[8] Cassidy, K. (2007). Tuckman revisited: proposing a new model of group development for practitioners.

[9] Bales, R. F. (1965). The equilibrium problem in small groups. W:  A. P. Hare, E. F. Borgatta i R. F. Bales (red.), Small groups: studies in social interaction. New York: Knopf.

[10] https://onbelay.co/articles/2017/5/5/tuckman-was-wrong

[11] Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: a historical review of Tuckman’s model of small group development. Human Resource Development International, 13(1), 111-120. 

[12] Forsyth, D. R. (2018). Group dynamics. Cengage Learning.