fbpx
Feedback podstawa rozwoju
Lider,  Rozwiązywanie problemów,  Techniki,  Umiejętności komunikacji

Feedback to podstawa rozwoju — naucz się jak go przekazywać.

Czas czytania: 8 minut


Feedback, informacja zwrotna, pochwała lub negatywna opinia, często używane w kontekście poprawiania skuteczności pracy pracowników. Z mojego doświadczenia jedno z najważniejszych zadań każdego lidera i jednocześnie jedno z najtrudniejszych. Jak pisze Ken Blanchard w swojej książce „Przywództwo Wyższego Stopnia”: „… Czy możecie sobie wyobrazić, że ćwiczycie do Olimpiady i nie ma nikogo, kto mówiłby Wam, jak szybko biegacie lub jak daleko skaczecie? Idea wydaje się niedorzeczna, a mimo to wielu ludzi pracuje w próżni w swoich organizacjach, bez wiedzy o tym, jak wykonują swoją pracę”.

I mimo tego, że dosyć łatwo jesteśmy w stanie ocenić czyjeś zachowanie i pracę, a w szczególności wyniki tejże, to z mojego doświadczenia wynika, że większość liderów ma kłopot z dawaniem informacji zwrotnej. Przyczyny tego stanu są różne, ale jest kilka prostych rozwiązań, które z powodzeniem można stosować. Zapraszam Cię w podróż po kilku metodach lub taktykach dawania informacji zwrotnej.

Feedback – co to za zwierz?

Informacja zwrotna jest śniadaniem dla mistrzów.

Rick Tate

Zanim pójdziemy dalej, upewnijmy się, czym jest feedback lub bardziej po polsku informacja zwrotna, a czym nie jest. Poprawne tłumaczenie z języka angielskiego słowa feedback to sprzężenie zwrotne. Mały wtręt techniczny, sprzężenie zwrotne to metoda na poprawianie funkcjonowania jakiegoś systemu lub maszyny, która otrzymuje, jakie osiąga wyniki i zmienia swoje działanie w zależności od ich wartości.

Taka teoretyczna (techniczna) definicja feedbacku daje nam pierwszy sygnał, do czego powinniśmy używać informacji zwrotnej. Otóż jego celem jest umożliwienie osobie odbierającej feedback, zrozumienia co robią dobrze, a co może wymagać poprawy.

Czy powiedzenie po prostu „zrobiłeś to źle” lub „jest spoko” do swojego pracownika, jest informacją zwrotną? Otóż bez podania dodatkowego kontekstu nie jest. To zwykłe wyrażenie naszej opinii. Gdy mówimy w taki zdawkowy sposób, brzmi to, jakbyś burczeli. Niestety podając takie komunikaty, nie przekazujemy nic ponad nasze odczucia, opinie lub oceny. W ten sposób możemy się wypowiadać na przykład o pogodzie lub smaku potraw, ale nie odnośnie do pracy lub zachowania naszych podwładnych.

Co powinna zatem zawierać informacja zwrotna? Nasz komunikat powinien nieść informację o tym, czego konkretnie dotyczy, jaka jest nasza ocena danego zachowania / rezultatu /etc., oraz co to znaczy dla naszego pracownika i czy jest to zgodne z tym, czego oczekiwaliśmy.

Pamiętaj jednak, że to osoba, która będzie słuchać Twojego feedbacku, może cokolwiek z nim zrobić. To ona jest w przenośni „u władzy”, odbierając feedback. Czemu? Tylko odbiorca może coś zmienić w swoim zachowaniu, po informacji zwrotnej, którą jej dajesz. Pamiętaj o tym i bierz pod uwagę, iż nie wszyscy będą obierać Twoje słowa i będą chcieli się zmieniać.

Feedback na poczekaniu

W praktyce bardzo często odkładamy trudne rozmowy i przekazywanie negatywnej informacji zwrotnej w czasie. Jest to zupełnie naturalne, ponieważ nikt nie lubi wykonywać trudnych emocjonalnie rozmów. Jako liderzy musimy jednak pamiętać, że dawanie feedbacku bez zbędnej zwłoki, daje zdecydowanie najlepsze wyniki i podnosi morale wśród naszych ludzi.

Dlatego też jako pierwsza proponuję metodę zwaną, jaka feedback na poczekaniu. Metoda ta jak wiele następnych opiera się na faktach i profesjonalizmie w jej przekazywaniu. Odróżnia ją jednak od innych metod praktycznie natychmiastowe przekazywanie informacji zwrotnej. Stąd też nadaje się najbardziej do dawania rad i ocen w ramach wystąpienia jakiegoś zdarzenia.

Przykład: „Dziękuję Ci Janku za dobrze poprowadzone demo. Bardzo jasno i precyzyjnie przedstawiłeś wszystkie elementy naszego produktu. Chciałbym Ci zasugerować jedynie, abyś następnym razem dodał trochę więcej kontekstu przed główną prezentacją. Pomoże to naszemu klientowi łatwiej zrozumieć nasz produkt”.

Jak widać na przykładzie takie przekazanie informacji zwrotnej, praktycznie zaraz po zakończonym spotkaniu, pozwala na jego omówienie wręcz „na żywo”. Tak szybko przedstawiona informacja zwrotna, będzie również lepiej zapamiętana jako lekcja na przyszłość, z której wnioski zostaną wykorzystane. Dodatkowym atutem dawania feedbacku na poczekaniu, jest to, że możemy na bieżąco wzmacniać pozytywne zachowania — chwaląc swoich pracowników, lub korygować ich negatywne postępowanie.

Łap ludzi na robieniu czegoś dobrego.

Ken Blanchard

Pamiętaj również, że każda z następnych metod nadaje się do użycia razem z dawaniem feedbacku na poczekaniu. A im częściej będziesz ją ćwiczył, tym łatwiej przyjdzie Ci ją stosować. Twoi podwładni będą na pewno szczęśliwi, że nie muszą czekać na informację zwrotną, do następnego spotkania 1 na 1 lub na ocenę roczną.

Natomiast jeżeli informacja zwrotna dotyczy bardziej skomplikowanej sprawy lub całokształtu pracy Twojego podwładnego, możesz zastosować jedną z podanych poniżej metod. Pamiętaj również, że dawanie informacji zwrotnej jest związane z komunikacją i powinieneś pamiętać o jej 7 absolutnie podstawowych krokach.

Feedback metodą FUKO / SBI

Metoda „FUKO” jest tak nazywana od pierwszych liter polskich wyrazów. Jej angielskojęzyczną odpowiedniczką jest SBI — Situation (sytuacja), Behaviour (zachowanie), Impact (wpływ). Obie te metody działają podobnie i pozwalają w prosty sposób zbudować komunikat, który nie obraża i przekazuje potrzebny feedback. Zapoznajmy się z poszczególnymi krokami metody:

F – Fakty

W kroku pierwszym wypowiedz się, czego dotyczy twoja informacja zwrotna. Swoją wypowiedź opieraj zawsze na faktach, których dotyczy dawany feedback. Opisując dane wydarzenie, używaj konkretnych informacji, unikaj ogólników. I najważniejsze omawiając daną sytuację, oceniaj zachowanie odbiorcy, a nie jego samego.

Przykłady
PrawidłowoNieprawidłowo
Zauważyłem, że wczorajszego dnia podczas spotkania przeszkadzałeś innym w ich wypowiedziach.Widzę, że często przeszkadzasz innym w rozmowach.
Widzę, że często robisz sobie przerwy w pracy.Jesteś leniwy, nie skupiasz się na pracy

U — Uczucia

W kroku drugim pokaż swoje uczucia związane z zaistniałą sytuacją. Formułuj swoją wypowiedź, opierając się o komunikat „Ja”. Mów o swoich uczuciach i przeżyciach związanych z poruszanym tematem. Pamiętaj, aby Twoja wypowiedź nawiązywała do zdarzenia z kroku pierwszego i była jego konsekwencją.

Przykłady
PrawidłowoNieprawidłowo
Zauważyłem, że wczorajszego dnia podczas spotkania przeszkadzałeś innym w ich wypowiedziach. (Ja) Czułem się bardzo zaskoczony Twoim zachowaniemWidzę, że często przeszkadzasz innym w rozmowach. To jest bardzo denerwujące.
Widzę, że często robisz sobie przerwy w pracy. Jest mi przykro, bo Twoja wydajność wyraźnie spadła.Jesteś leniwy, nie skupiasz się na pracy. To strasznie denerwuje.

K — Konsekwencje

Krok trzeci polega na przekazaniu informacji o konsekwencjach omawianego zdarzenia. Przedstaw swoją perspektywę na dane zachowanie, ale nie strasz, nie groź ani nie wprowadzaj kar. Chodzi o to, abyś przedstawił swojemu odbiorcy, co będzie konsekwencją dalszego jego zachowania w taki sam sposób. Pamiętaj, że dajesz feedback, który ma na celu poprawę sytuacji.

PrawidłowoNieprawidłowo
Zauważyłem, że wczorajszego dnia podczas spotkania przeszkadzałeś innym w ich wypowiedziach. (Ja) Czułem się bardzo zaskoczony Twoim zachowaniem. Myślę, że jeżeli będzie tak dalej postępował, to zespół nie będzie chciał z Tobą rozmawiać.Widzę, że często przeszkadzasz innym w rozmowach. To jest bardzo denerwujące. Chyba dostaniesz naganę.
Widzę, że często robisz sobie przerwy w pracy. Jest mi przykro, bo Twoja wydajność wyraźnie spadła. Dalsze takie Twoje zachowanie wpłynie na wyniki całego zespołu.Jesteś leniwy, nie skupiasz się na pracy. To strasznie denerwuje. Będę musiał obniżyć Twoją premię.

O – Oczekiwania

Ostatnim krokiem metody „FUKO”, jest przedstawienie oczekiwań wobec odbiorcy feedbacku. Dlatego sprecyzuj jakich zmian oczekujesz i w jakim czasie. Oczywiście możesz podać przykłady, jak w danej sytuacji chcesz, aby zachowywał się Twój rozmówca. Bądź w swoich oczekiwaniach precyzyjny i dokładny. Nie pozostawiaj miejsca na domysły.

PrawidłowoNieprawidłowo
Zauważyłem, że wczorajszego dnia podczas spotkania przeszkadzałeś innym w ich wypowiedziach, bawiąc się telefonem. (Ja) Czułem się bardzo zaskoczony Twoim zachowaniem. Myślę, że jeżeli będzie tak dalej postępował, to zespół nie będzie chciał z Tobą rozmawiać. Dlatego proszę Cię abyś od dzisiaj przestał używać telefonu podczas spotkań.Widzę, że często przeszkadzasz innym w rozmowach. To jest bardzo denerwujące. Chyba dostaniesz naganę. Zrób coś z tym.
Widzę, że często robisz sobie przerwy w pracy. Jest mi przykro, bo Twoja wydajność wyraźnie spadła. Dalsze takie Twoje zachowanie wpłynie na wyniki całego zespołu. Proszę Cię abyś zmniejszył ilość przerw w pracy do maksymalnie 4 w ciągu dnia.Jesteś leniwy, nie skupiasz się na pracy. To strasznie denerwuje. Będę musiał obniżyć Twoją premię. Zmień to jak najszybciej.

Komunikacja metodą „FUKO” jest bardzo skuteczna i pozwala na konkretne przekazywania informacji zwrotnych. Dzięki niej jest możliwe zawarcie w komunikacji wszystkiego, co ważne w sposób jasny i klarowny, a jednocześnie niekrytykujący, ani atakujący drugiej strony. Oczywiście pamiętaj, aby pozwolić na wypowiedzenie się swojemu odbiorcy po przekazaniu feedbacku. Czasami możemy by zadziwieni okolicznościami, które doprowadzają do danego zachowania.

Feedback metodą CEDAR(tm)

Metoda CEDAR(tm) została stworzona przez Annę Wildman w roku 2003. Oryginalny opis można znaleźć tutaj. Jak poprzednia i ta metoda swoją nazwę zawdzięcza pierwszym literom następujących angielskich słów:

  • Context (kontekst)
  • Examples (przykłady)
  • Diagnosis (diagnoza)
  • Action (akcje)
  • Review (przegląd)

Metoda CEDAR(tm) powstała, aby zachęcić Twoich pracowników do kooperacji w procesie dawania i odbierania informacji zwrotnej. Model ten pozwala na zwiększenie zaangażowania pracowników w ich własny rozwój. Metoda ta zakłada na każdym z jej kroków, prowadzenie dialogu. Każdy z jej elementów powinien się składać z wyjaśnienia, zadania pytania(ń) oraz wysłuchania odbiorcy feedbacku.

Krok 1 – Kontekst

W pierwszym kroku podaj kontekst do rozmowy. Podkreśl, czego dotyczy rozmowa, jak jest umiejscowiona w perspektywie organizacji. Jaki ma wpływa na cele ogólne, zespołowe lub indywidualne. Bez tych informacji, przekazywany feedback może być zbyt pływający i bez nadania mu kontekstu nie zrozumiały dla odbiorcy. Możesz w ramach tego kroku podać:

  • Podaj i wyjaśnij, jak jest ważny obszar, którego dotyczy informacja zwrotna.
  • Opowiedz, jaki jest poziom wpływu, kogo dotyczy i jakiego rezultatu można oczekiwać.
  • Zapytaj i poznaj, jakie cele ma Twój pracownik w danym obszarze.
  • Przekazuj pochwały za osiągnięcia i wysiłki.

Krok 2 – Przykłady

W drugim kroku przejdź do zilustrowania sytuacji poprzez konkretne przykłady. Pomogą one zobrazować wydarzenia w sposób jasny i czytelny. Zachęcaj swoich podopiecznych do podawania ich przykładów, bo często to właśnie oni mogą je najlepiej zidentyfikować. Takie przekazanie inicjatywy pracownikowi, pomaga w budowaniu większego zaangażowania. Pamiętaj jednak, że w obszarze osiągnięć i wyników, lepiej, jeżeli to Ty będziesz przewodził dialogowi.

Podaj odpowiednio dużo przykładów, aby zilustrować i wyjaśnić sytuację. Być może wystarczy jeden lub dwa, góra trzy przykłady zgrupowane wokół konkretnego tematu. Poszukaj wspólnie z pracownikiem zrozumiałych porównań i słów, aby opisać sytuację. Pamiętaj również, aby unikać onieśmielenia podwładnego przez podawanie nadmiernej ilości przykładów.

Krok 3 – Diagnoza

W następnym kroku postaraj się poprowadzić dialog poszukujący, dlaczego Twój pracownik znalazł się w danej sytuacji? Szukaj wspólnie z nim wszelkich powodów dla zaistniałego zdarzenia. Możesz skorzystać z metody 5 razy, dlaczego opisanej przeze mnie wcześniej. Zrozumienie powodów, dla których w danej sytuacji Twój pracownik otrzymał dane rezultaty, jest kluczowe, aby móc zrozumieć czy feedback dotyczy silnych stron, czy też elementów do poprawy.

W obszarach siły pomóż podwładnemu rozpoznać, w jaki sposób jego możliwości i działania przynoszą wartość dodaną. Dzięki lukom odkrywaj, co kryje się za brakami; zwykle będą to potrzeby związane z uczeniem się lub motywacją, ale czasem mogą być wynikiem zewnętrznego rozproszenia, niedoboru zdolności lub — w skrajnych przypadkach — głęboko zakorzenionej wyobcowania.

Stosuj pytania otwarte, na przykład

  • Co doprowadziło Cię do miejsca, w którym się znalazłeś?
  • Jakie mogą być powody stojące za tym?

Krok diagnozy może pomóc również Tobie, jako liderowi. Wnioski wyciągnięte z tego etapu możesz również rozważyć przy problemach dotykających innych osób.

Krok 4 – Akcje

Przed tym krokiem, całość rozmowy powinna być skupiona na zbudowaniu zrozumienia i świadomości. W kroku czwartym powinniśmy zrewidować i zdecydować jakie akcje należy wykonać, aby pójść do przodu. Pamiętaj, że najlepsze rezultaty uzyskasz, gdy w tym kroku zaangażujesz swojego pracownika do poszukiwania i wymyślania akcji wspomagających zmianę. Ty jako lider powinieneś się skupić na ułatwianiu rozwiązywania problemu, a jego rozwiązywanie pozostaw swojemu człowiekowi. Lepsze efekty uzyskasz, gdy Twój pracownik sam znajdzie rozwiązanie i dzięki temu będzie bardziej chętny je wdrożyć.

Wspomagaj ich w procesie wyobrażania sobie, gdzie są obecnie i co osiągną, gdy wykonają potrzebne akcje do zmiany. Zadawaj im takie pytania jak:

  • Jakie rezultaty chcesz osiągnąć?
  • Jakie akcje chcesz wykonać, aby osiągnąć swoje cele?
  • Jakiego wsparcia potrzebujesz od innych lub ode mnie?

Może się jednak zdarzyć, że Twój pracownik nie będzie wiedział, co należy zrobić, lub nie będzie miał żadnych pomysłów na potrzebne akcje. Wtedy możesz dodawać swoje sugestie i propozycje. Pamiętaj jednak aby nie robić tego za wcześnie, ponieważ Twoje pomysły mają silne czynniki motywujące i ludzie mogą nie szukać swoich rozwiązań, gdy Ty podasz własne.

Krok 5 – Podsumowanie

W ostatnim kroku przejdź do podsumowania wcześniej omówionych akcji i kontekstu ich powstania. Najlepiej, gdy to Twój pracownik wytłumaczył, co wspólnie omówiliście, w jakim celu i jakie akcje będzie podejmował, aby wzmacniać lub poprawić swoje zachowania. Zachęcaj, aby Twój pracownik pracował nad przejściem od umyślnych działań do wyrobienia w sobie nawyków. Ustal z pracownikiem również, kiedy chcecie wspólnie sprawdzić postępy akcji. Ważne, aby cele, do których dąży Twój podwładny miały określone daty. W ciągu codziennej pracy staraj się dostarczać możliwości na praktyczne wykorzystywanie omawianych umiejętności.

Podsumowując CEDAR(tm)

  • Krok 1 – Nadaj kontekst (Context). Połącz zachowanie swojego podwładnego z szerszym kontekstem i celami organizacji.
  • Krok 2 – podaj przykłady (Examples). Podaj przykłady oraz fakty, aby wesprzeć swój feedback.
  • Krok 3 – dokonaj diagnozy przyczyn (Diagnosis). Poszukujcie wspólnie przyczyn stojących za przedstawioną sytuacją.
  • Krok 4 – wybierz akcje (Actions). Zidentyfikujcie akcje i cele, które wspomogą rozwój silnych stron i poprawę słabych u Twojego pracownika.
  • Krok 5 – podsumujcie (Review). Podsumujcie działania do podjęcia oraz ustal metodę mierzenia postępu, oraz potrzebę pomocy w usuwaniu wszelkich przeszkód.

Dwa ciekawe materiały w języku angielskim video można znaleźć na stronie. Obrazują one użycie metody CEDAR(tm) w przekazywaniu feedbacku pozytywnego oraz poprawiającego zachowanie.

Podsumowanie

Podane powyżej metody dawania feedbacku nie są jedyne, ale właśnie te najczęściej stosuję w praktyce. Natomiast do grona metod przydatnych w pracy każdego z liderów, możesz zaliczyć również COIN i COILED, dobrze opisane na tej stronie. Mimo różnych metod i modeli dawania feedbacku mają one kilka części wspólnych, które zebrałem poniżej.

Feedback w pigułce

Celem jego udzielania jest poprawa lub wzmocnienie czyjegoś zachowania.

Opieraj feedback o fakty i przykłady zachowań.

Podawaj kontekst dla swojej wypowiedzi, czyli kiedy, gdzie, komu, etc.

Przekaż swoją ocenę danej sytuacji, zachowania lub rezultatu, ale unikaj oceniania człowieka!

Pamiętaj o odbiorcy — to on może cokolwiek zmienić na podstawie informacji od Ciebie.

Przekazuj feedback jak najszybciej, nie czekaj z jego dostarczeniem.

Z mojej praktyki wynika również, iż dobrze sprawdza się stosowanie do kilku poniższych rad:

  • Staraj się być konkretny i w sposób jasny podawaj swój feedback. Nie pozostawiaj miejsca na domysły — dopytuj, jak zostałeś zrozumiany.
  • Chwal publicznie pozytywne zachowania i wydajność swoich ludzi.
  • Z drugiej strony nie krytykuj publicznie i wydawaj negatywnych opinii na forum — rób to zawsze w rozmowie prywatnej jeden na jeden.
  • Regularnie dawaj feedback i omawiaj postępy w pracy na słabościami swoich ludzi.
Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.