Zacznij trening konfliktu.

Konflikt, w moim rozumieniu wymaga krótkiego wyjaśnienia. Gdy piszę konflikt, to chodzi mi o konstruktywne spieranie się członków zespołu. O żywą dyskusją, w której trakcie zespół w sposób burzliwy szuka rozwiązania jakiegoś problemu. Lub też dyskutuje ważne dla wszystkich jej członków sprawy zawodowe. Pamiętaj, że konflikty pomiędzy członkami Twojego zespołu wynikają z ich różnorodności — odmiennych doświadczeń, wiedzy, charakterów, etc. Różnorodność jest potrzebna, aby zespół funkcjonował na jak najwyższych obrotach.

Wielokrotnie w mojej karierze widziałem sytuacje, w których członkowie zespołów, zamiast próbować samodzielnie zażegnać lub rozwiązać konflikt, eskalowali go do swojego szefa. W nowoczesnych czasach, w których przyszło nam żyć, ta metoda rozwiązywania konfliktów, nie działa dobrze. Samo organizujące lub lepiej, samo zarządzające się zespoły, potrzebują innej metody radzenia sobie z konfliktami. Lista poszczególnych kroków, które moim zdaniem pomogą ci osiągnąć ten cel:

1. Budowanie zaufania. Rozwiń wśród swoich ludzi zaufanie do koleżanek i kolegów z zespołu.
2. Otwartość na konflikt. Zachęcaj do bycia otwartym na konflikty i ich samodzielne rozwiązywanie.
3. Odpowiedzialność ponad obwinianie. Pamiętaj, aby Twoi ludzie mieli poczucie odpowiedzialność, a nie winy.
4. Szukanie wpływu problemu na zespół. Ucz swoich ludzi oceniania wpływu problemu na ich pracę, tak aby umieli szukać rozwiązania.
5. Wypracujcie wspólną metodę rozwiązywania konfliktów.
   1. Krok 1. Przygotujcie się do rozwiązywania problemu.
   2. Krok 2. Wspólne rozumienie sytuacji.
   3. Krok 3: Osiągnięcie porozumienia.
6. Naucz rozpoznawać i przeciwdziałać destruktywnemu konfliktowi.
7. Ćwicz z zespołem rozwiązywanie konfliktów.

Zapytasz, jak osiągnąć poszczególne elementy? Brzmią prosto, ale trudniej jest je stosować w praktyce. Czytaj dalej o każdym z nich oraz tym jak je rozwijać. Na koniec tego artykułu znajdziesz ćwiczenia dla Twojego zespołu w trudnej sztuce konstruktywnego konfliktu.

Konstruktywny konflikt.

#1 Budowanie zaufania w zespole

Konflikt, o którym tutaj piszę, ma prowadzić poprzez argumentację do osiągnięcia wspólnego punktu widzenia lub rozwiązania problemu. Aby móc dojść do takiej formy dyskutowania w zespole, trzeba najpierw zbudować zaufanie. Pisałem o tym w artykule „Już dzisiaj otwórz oczy na budowanie zaufania, sekret rozwoju najlepszych zespołów, a rozwiniesz się jako lider bardziej niż kiedykolwiek”.

Nie czas jest kluczowy dla procesu budowania zaufania, lecz odwaga.

Patrick Lencioni — Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej.

#2 Otwartość na konflikt.

Gdy zbudujesz zaufanie w zespole, zachęcaj swoich ludzi do otwartości na produktywne konflikty. Twoi ludzie powinni zobowiązać się do otwartego omawiania różnic. Konflikt nie powinien być postrzegany jako irytacja, która prowadzi do niepokoju i wyobcowania, ale jako okazja do rozwoju i ulepszania relacji zawodowych.

Aby budować kulturę opartą na otwartej komunikacji, naucz swój zespół, że rozwiązywanie konfliktów może być zorganizowaną zespołową czynnością. Takie techniki jak np. Planning Poker czy też burza mózgów wprowadzą strukturę w rozwiązywanie konfliktowych kwestii. Ich używanie pomoże w zespole szukać rozwiązań, a nie pogłębiać różnice. W szczególności pierwsza metoda jest w tym przydatna, oparta na systemie punktowania opinii każdego z członków zespołu. Jednocześnie daje ona narzędzie ośmielającą każdego do wyrażania swoich opinii, ich porównywania i wybierania poprzez głosowanie.

Budując kulturę otwartą na samodzielne rozwiązywanie konfliktów, możesz wypracować normy, w jaki sposób zespół ma podchodzić do wybranych sytuacji. Możecie ustalić, dla decyzji o małym ryzyku (dotyczącym małej ilości osób lub słabo wpływającym na koszty), że zespół samodzielnie będzie pracował na rozwiązaniem konfliktowych kwestii, bez ingerencji osób z zewnątrz.

#3 Odpowiedzialność ponad obwinianie.

Bardzo ważnym aspektem w procesie budowania otwartej komunikacji nastawionej na rozwiązywanie konfliktów, jest nauka odpowiedzialności grupowej. Chodzi w niej o taką zmianę nastawienia członków zespołu, aby każdy czuł się odpowiedzialność za zachowania całej grupy i nie szukał winnych problemu. Unikaj szukania kto, był odpowiedzialny i popełnił błąd. W zamian ucz szukania, dlaczego problem wystąpił i jak zespół może go rozwiązać.

Metoda rozwiązywania konfliktów poprzez „niekruszenie kopii” nad już powstałym problemem, będzie prowadziła do rozwoju Twoich ludzi i zespołu jako całości. Pamiętaj, aby Twoi ludzie czuli się komfortowo, aby otwarcie mówili o swoich błędach i rozwiązywali konflikty. Gdy będą szukać odpowiedzi na „Dlaczego to się stało?”, zamiast szukać winnych, zwiększą swoją wydajność i nie będą zużywać energii na polityczne gierki pomiędzy sobą. Ty jako ich lider musisz pamiętać, że karanie ludzi za uczestniczenie w sytuacjach konfliktowych będzie prowadziło do unikania konstruktywnego dialogu i otwartej komunikacji.

Podsumowując, wspieraj szukanie przyczyn problemów, a nie winowajcy. Może ci w tym pomóc na przykład metoda „5 x dlaczego?” opisana przez mnie w artykule. Ucz swoich ludzi oceniania wpływu problemu na ich pracę, tak aby umieli szukać rozwiązania. Wypracujcie wspólną metodę na rozwiązywanie konfliktów.

#4 Szukanie wpływu problemu na zespół.

W trakcie poszukiwania rozwiązania konfliktu ważne jest, aby Twoi ludzie znaleźli ilościowy oraz jakościowy wpływ problemu na ich pracę. Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie „jak to na nas wpływa” spowoduje lepsze zrozumienie problemu u wszystkich członków zespołu. Jednocześnie skłoni ich do rozmowy o wspólnym rozwiązaniu.

Przykładem takiego zrozumienia wpływu konfliktu na prace grupy jest poniższa historia, zaczerpnięta przeze mnie z Internetu.

„Jeden z członków zespołu preferował pracę tylko w nocy. Było to w zespole nie typowe, ponieważ reszta ludzi pracowała w ciągu dnia. Pracownik ten przez swoje godziny pracy, nie przychodził prawie codziennie na poranne spotkania zespołu. Poprzez to jego koledzy musieli przekazywać mu informacje, których nie usłyszał, zużywając dodatkowy czas w ciągu dnia.

Napięcie utrzymywało się, dopóki zespół nie określił ilościowo wpływu jego nieobecności. Każde spotkanie, którego pracownik przegapił, trwało 60 minut, a zespół spędzał kolejne 30 minut na podsumowaniu go i wysłuchaniu jego myśli. Przy sześciu członkach zespołu daje to łącznie trzy godziny niepotrzebnej dyskusji. Co więcej, pracownik opuścił około 10 spotkań w miesiącu, więc jego zespół poświęcał na te rozmowy ponad 350 godzin rocznie.

Zamiast skupiać się na symptomatycznym konflikcie i wymagać od pracownika codziennej pracy w ciągu dnia, zespół postanowił opracować elastyczny harmonogram, który sprawdziłby się dla wszystkich. W dni spotkań nocna sowa mogła przyjeżdżać po południu, dzielić kilka godzin z każdym innym, a następnie pracować do północy, tak jak mu się podoba”.

Kalkulowanie wpływu konfliktu zapewnia kilka korzyści. Zachęca do produktywnych rozmów, dostosowuje się do wagi problemu i odblokowuje kreatywne rozwiązania, gdy ludzie identyfikują zarówno źródło, jak i wpływ swoich konfliktów. Przypisanie wartości liczbowej do problemu pomaga zespołom znaleźć lepsze sposoby na zmniejszenie jego wpływu.

#5 Metoda rozwiązywania konflikty.

Gdy Twoi ludzie docierają do różnicy zdań, która jest już widocznym konfliktem, jej rozwiązanie wymaga szacunku i cierpliwości. Pamiętaj, że w razie konfliktu na zachowanie Twoich ludzi będą miały wpływ emocje, ich postrzeganie oraz działania. Ponieważ każdy z tych poziomów wymaga pracy, to należy się nim zająć, aby rozwiązać konflikt. Bardzo ważne jest, aby w każdym z trzech aspektów uczyć i budować pozytywne doświadczenia.

Poniżej trzyfazowy proces wspomagający pozytywne rozwiązywanie konfliktu w każdym z trzech aspektów:

Krok 1: Przygotujcie się do rozwiązywania konfliktu.

• Dostrzeżenie konfliktu – Aby móc zarządzić konfliktem, najpierw musicie go dostrzec. Niestety większość z nas ma tendencje do niedostrzegania pierwszych oznak konfliktu. Postaraj się uczulić swoich ludzi na ten fakt i buduj atmosferę, w której nie będą się bali przyznać, że ich różnica zdań wymaga rozwiązania sytuacji konfliktowej. Nazywajcie te sytuacje po imieniu i nie ukrywajcie ich.
• Dyskutujecie wpływ — Jako zespół, gdy dostrzeżecie, że macie konflikt w danym temacie, zastanówcie się wspólnie jaki ma on wpływa na Was jako grupę i na wydajność Waszej pracy.
• Zgodna na proces współpracy — Wszyscy w zespole muszą się zgodzić na kooperację w celu rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Oznacza to, że każdy z Twoich ludzi musi postawić dobro grupy na pierwszym miejscu i angażować się w poszukiwanie wspólnych rozwiązań. Jeżeli chociaż jedna osoba, będzie szukał korzyści w tej sytuacji, możecie nie osiągnąć rozwiązania.
• Zgoda na otwartą komunikację — Najważniejszą rzeczą w poszukiwaniu rozwiązania jet otwarta komunikacji. Musisz uczulić każdego w zespole, aby aktywnie słuchał innych i otwarcie mówił, co sądzi o danym problemie. Tutaj powinieneś być strażnikiem każdej wypowiedzi i kierować tak rozmowę, aby nie przekroczyć granicy „karczemnej” kłótni. Tłumacz swoim ludziom, że lepsze zrozumienie swoich koleżanek i kolegów pozwoli im szybciej dojść do porozumienie.

Krok 2: Wspólne zrozumienie sytuacji.

Gdy już zespół wie, że znalazł się w sytuacji konfliktowej i rozumie potrzebę jej rozwiązania, możecie przystąpić do pracy. To jest najważniejszy krok, czyli poszukiwanie rozwiązania. Na tym etapie pamiętaj i przypominaj, że każdy z Twoich ludzi powinien być wysłuchany. Pytaj, parafrazuj i proś o komentarze innych, tak aby wszyscy rozumieli każda wypowiedź. Miej na uwadze, że na tym etapie mogą wystąpić silne emocje i może ukazać się prawdziwe źródło konfliktu. Zastosuj wobec tego następujące kroki:

• Wyjaśnij stanowiska – Bez względu na konflikt lub nieporozumienie ważne jest, aby wyjaśnić stanowiska ludzi. Niezależnie od tego, czy w zespole są oczywiste frakcje, które wspierają określoną opcję, podejście lub pomysł, czy też każdy członek zespołu ma swój własny, niepowtarzalny pogląd, każde stanowisko musi być jasno określone i wyrażone przez zaangażowane osoby. Sam ten krok może znacznie przyczynić się do rozwiązania konfliktu, ponieważ pomaga zespołowi widzieć fakty bardziej obiektywnie i z mniejszą ilością emocji.
• Wypisz fakty, założenia i przekonania leżące u podstaw każdego stanowiska — w co wierzy każda grupa lub osoba? Co oni cenią? Jakie informacje wykorzystują jako podstawę tych przekonań? Jakie kryteria i procesy decyzyjne zastosowali?

• Analizuj w mniejszych grupach — Podziel zespół na mniejsze grupy, oddzielając osoby, które są w sojuszu. W tych mniejszych grupach przeanalizuj i przeanalizuj każde stanowisko oraz związane z nim fakty, założenia i przekonania. Które fakty i założenia są prawdziwe? Które są ważniejsze dla wyniku? Czy istnieją dodatkowe, obiektywne informacje, które należy wprowadzić do dyskusji, aby wyjaśnić kwestie niepewności lub sporu? Czy wymagana jest dodatkowa analiza lub ocena?

Wskazówka: rozważ zastosowanie formalnej oceny i procesów decyzyjnych tam, gdzie jest to właściwe. Techniki takie jak ilościowe plusy i minusy, analiza pola sił wpływu (Force Field Analysis), analiza porównawcza par (Paired Comparison Analysis). Ustalcie wspólnie w zespole zastosowanie jednej z podanych technik, pomoże to w bardziej obiektywny sposób rozwiązywać wszelkie spory.

• Zbierzcie się ponownie jako cały zespół — po dialogu grupowym każda ze stron będzie prawdopodobnie znacznie bliżej osiągnięcia porozumienia. Proces odkrywania faktów i założeń pozwala ludziom odejść od ich emocjonalnych przywiązań i bardziej obiektywnie spojrzeć na problem. Kiedy rozdzielasz sojusze, ogień konfliktu może szybko się wypalić i znacznie łatwiej jest dostrzec sprawę i fakty.

Krok 3: Osiągnięcie porozumienia.

Kiedy wszyscy zwiększyli swoje zrozumienie dla konfliktu, jego przyczyn i problemów, możecie przystąpić do jego rozwiązywania. W tym kroku poszukajcie jakie akcje należy podjąć lub decyzje wykonać, aby rozwiązać problem. Bardzo ważne, abyś Ty jako lider zaangażował cały zespół w poszukiwanie możliwych do zastosowania działań. Szukaj jednocześnie i pytaj członków zespołu, kto będzie wykonywał poszczególne akcje. Angażuj zespół w rozwiązywanie problemu.

Ustalcie również, w jaki sposób ocenicie postępy czy też naprawę danej sytuacji. Zdecydujcie wspólnie, kiedy i jak ocenicie rozwiązanie. Zadbaj o to, aby każdy z Twoich ludzi zaakceptował wypracowane rozwiązanie. Szukaj w zespole zgody i zaangażowania do wdrożenia rozwiązań. Jeżeli widzisz, że nie zostało to osiągnięte, zwróć wszystkim uwagę na fakt, braku rozwiązania konfliktu i potrzebę dalszej pracy nad nim.

Wskazówka — Jeżeli zespół nadal nie może dojść do porozumienia, możesz spróbować takich technik jak: negocjacje Wygrany-Wygrany (Win-Win Negotiation), metodę głosowania Borda (Modified Borda Count) lub Multi-Voting, tak aby znaleźć rozwiązanie, które pozwoli Twojemu zespołowi pójść dalej.

Kiedy konflikt zostanie rozwiązany, poświęć czas na świętowanie i uznanie wkładu, jaki wszyscy wnieśli w osiągnięcie rozwiązania. Może to budować spójność zespołu i zaufanie do umiejętności rozwiązywania problemów oraz może pomóc w zapobieganiu dalszym konfliktom.

Przeciwdziałanie konfliktowi

Umiejętność prowadzenie konstruktywnego konfliktu jest dla Twojego zespołu kluczowa. Równie ważne jest, aby Twoi ludzie potrafili rozpoznać, kiedy konstruktywna dyskusja przeradza się w destruktywny konflikt. Dodatkowo dobrze, aby nauczyli się przeciwdziałać takiej przemianie. Oto kilka pomocnych rad, jak wypracować odpowiednie umiejętności:

• Natychmiastowe radzenie sobie z konfliktem — unikaj pokusy, by go zignorować.
• Otwartość — jeśli ludzie mają problemy, należy je natychmiast wyrazić i nie pozwolić im się jątrzyć.
• Praktykowanie jasnej komunikacji — jasno wyrażaj myśli i pomysły.
• Ćwiczenie aktywnego słuchania — parafrazowanie, wyjaśnianie, zadawanie pytań.
• Ćwiczenie rozpoznawania założeń — regularne zadawanie sobie pytań „dlaczego”.
• Nie pozwól, aby konflikt stał się osobisty — trzymaj się faktów i problemów, a nie osobowości.
• Koncentrując się na praktycznych rozwiązaniach — nie zastanawiaj się nad tym, czego nie można zmienić.
• Zachęcanie do różnych punktów widzenia — nalegaj na szczery dialog i wyrażanie uczuć.
• Nie szukanie winy — zachęcaj do odpowiedzialności za problem i jego rozwiązanie.
• Okazywanie szacunku — jeśli sytuacja się zaostrzy, zrób sobie przerwę i poczekaj, aż opadną emocje.
• Utrzymywanie problemów zespołowych w zespole — rozmawianie na zewnątrz pozwala na narastanie i zaostrzanie się konfliktu bez bezpośredniego rozwiązywania go.

Podsumowanie

Zamiast podsumowania przedstawiam ci listę materiałów dodatkowych i odnośniki do nich.

Książki.

• Pięć Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni; Książkę polecam gorąco każdemu liderowi, który chce lepiej zrozumieć, jak działają zespoły, co wpływa na ich wydajność i łatwość współpracy. Jeden z rozdziałów dotyczy omawianego w artykule tematu: konfliktu.
• Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni; Uzupełnieniem poprzedniej książki, jest ten właśnie poradnik. Cały wypełniony ćwiczeniami dla Ciebie jako lidera i dla Twojego zespołu. Znajdziesz tam cały rozdział o ćwiczeniu wraz z zespołem sytuacji konfliktowych.
• Zaczynaj od dlaczego Autor: Simon Sinek; Jeżeli chcesz inspirować innych lub dowiedzieć się co ich inspiruje, to ta książka jest dla Ciebie. Jako lider dowiesz się, czemu powinieneś zadać proste z pozoru pytanie „Dlaczego?”.

Artykuły w Internecie.

• Aktywne słuchanie. Jeszcze więcej przykładów i ćwiczeń aktywnego słuchania znajdziesz w artykule „Techniki aktywnego słuchania — wskazówki i przykłady”.
• Rodzaje pytań w rozmowie. W artykule „Jak zadawać lepsze pytania” dowiesz się o tym, jakie pytania, kiedy stosować.
• „Want Collaboration?: Accept—and Actively Manage—Conflict”

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Konflikt to konieczny składnik Twojego zespołu — Jak usunąć strach przed nim? first appeared on kuznia leaderow.

Jeżeli chcesz dowiedzieć się, po co o tym piszę dla liderów, zapraszam dalej.

W swoje pracy, gdy napotykam na sytuacje, których rozwiązanie nie jest ani proste, ani oczywiste, staram się użyć najpierw najprostszej metody rozwiązywania problemów. Dlatego najważniejsze jest wtedy dla mnie dobre zrozumienie i zdefiniowanie problemu. Pomaga mi w tym metoda nazywana „5 x Dlaczego” (ang. 5 Whys). Bardzo ją lubię, ponieważ aby ją stosować, wystarczy świadomy zespół, coś do pisania i kartka papieru lub tablica.

Trochę historii

Metoda zadawania pięciu pytań, dlaczego powstała w latach 30-stych ubiegłego wieku. Tak, technika ma już prawie 100 lat! Wymyślił ją japoński przemysłowiec i wynalazca, Sakichi Toyoda, który był założycielem znanej firmy Toyota. Popularność zyskała dopiero w latach 70 dwudziestego wieku i jest do dzisiaj używana do rozwiązywania problemów w firmie Toyota.

Metoda w swym założeniu była i jest używana zgodnie z filozofią „pójdź i zobacz”. Oznacza to, że osoby podejmujące decyzje w firmie, zamiast „badać” problem na podstawie raportów i zebranych danych, powinny pójść tam, gdzie problem powstał i zaburza pracę, i badać go wraz z pracownikami. To właśnie wtedy technika ta działa najlepiej i daje najlepsze rezultaty. W najprostszych słowach metodę można opisać jako drążenie pytaniami tak długo, aż znajdzie się przyczynę problemu.

Pamiętaj, że metoda ta pozwala znaleźć środki zaradcze, aby problem się już nie pojawiał w przyszłości, a nie doraźne rozwiązanie, które może działać jedynie na występujące objawy.

Kiedy warto używać.

Rozwiązywanie problemów za pomocą metody „5 x Dlaczego” jest bardzo skuteczne, ale najlepsze efekty osiąga się tylko w przypadku pewnych ich rodzajów. Z mojego doświadczenia technika ta najlepiej sprawdzała się w poszukiwaniu przyczyn prostych problemów, które posiadały pojedyncze źródło powstania. Bardzo dobrze działa, gdy problem dotyczy błędu ludzkiego lub współpracy pomiędzy zespołami czy też działami. Okazuje się również pomocna w rozwiązywaniu drobnych problemów pracowniczych lub sporów.

Pamiętaj jednak, że jej używanie do badania skomplikowanych lub bardzo krytycznych problemów nie jest zbyt efektywne. Wynika to z tego, że takie problemy mogą mieć więcej niż jedną główną przyczynę, a metoda „5 x Dlaczego” pokaże tylko jedną z nich i nie da trwałego rozwiązania. Lepiej wtedy użyć takich narzędzi jak Analiza Przyczyn i Efektów, Wykresy „Fishbone” czy też Burze Mózgów.

Przykład problemu, którego przyczynę można szukać metodą „5 x Dlaczego”:

Problem: Pracownik spóźnia się co poniedziałek do pracy?

Przyczyna: Pracownik zapomina zatankować samochód przed lub w trakcie weekendu i robi to dopiero w poniedziałek rano, przez co spóźnia się do pracy. Przykład ten pomija kolejne kroki dochodzenia do przyczyny, ale obrazuje, w jakim przypadku metoda „5 x Dlaczego” dobrze się sprawdza.

Rozwiązywanie problemów – 5 x dlaczego

Model procesu poszukiwania powodu problemu w metodzie „5 x Dlaczego” jest bardzo prosty i składa się jedynie z 7 kroków. A jej głównym elementem jest zadawanie pytań „Dlaczego”.

Krok #1 Zbierz zespół.

Rozwiązywanie problemu zacznij od zebrania ludzi, którzy rozumieją, na czym polega problem oraz mają wiedzę dotyczącą procesu lub obszaru problemu. Możesz wybrać w swoim zespole osobę, która będzie facylitować spotkanie lub też możesz to robić Ty sam.

Rada: Jeżeli używacie po raz pierwszy metody „5 x Dlaczego” – postaraj się zrobić krótki wstęp do niej dla swojego zespołu.

Krok #2 Zdefiniuj problem.

Definiując problem najlepiej, jeżeli możesz go obserwować lub być z zespołem obecny w trakcie jego występowania. Jeżeli jednak nie macie takiej możliwości, i tak postarajcie się wspólnie opisać problem w zwartej, ale zrozumiałej i akceptowalnej przez zespół formie.

Przykłady definicji problemu: „Zespół Z nie dotrzymuje terminów dla swoich celów”, „Nowa wersja oprogramowania XYZ zawiera większą niż planowana ilość błędów”.

Tak zdefiniowany problem, zapisz w czytelnej postaci i najlepiej powieś w widocznym miejscu w sali gdzie macie spotkanie. Postaraj się to zrobić tak, aby wokół definicji problemu mieć miejsce na dodawania odpowiedzi na pytania.

Krok #3 Zapytaj po raz pierwszy „Dlaczego?”

Rozwiązywanie problemu w tym kroku, polega na zadaniu pytania „Dlaczego?” i poszukiwaniu odpowiedzi na nie. Zadaj je zespołowi z intencją „dlaczego problem występuje”.

Wydaje się to proste, prawda? Pamiętaj jednak, że samo pytanie jest proste, ale wspólne poszukiwanie odpowiedzi wymagają głębszego zastanowienia. Musicie się skupiać na poszukiwaniu takich przyczyn problemu, które mają oparcie w faktach, związanych z obecną sytuacją i waszą wiedzą o niej. Unikajcie zgadywania i przewidywania tego, co jest przyczyną problemu oraz przejścia z metody „5 x dlaczego”, w proces rozumowania dedukcyjnego czy wręcz wymyślania hipotetycznych przyczyn. Unikajcie również emocjonalnych opinii o poszukiwanych przyczynach problemu.

Jeżeli członkowie Twojego zespołu wymyślą kilka powodów wystąpienia problemu, w tym oczywiste i prawdopodobne, to zapisz je jako zwięzłe sformułowania. Unikaj pojedynczych słów lub długich stwierdzeń. Umieść tak zapisane odpowiedzi obok definicji Waszego problemu. Nie zatrzymujcie się na podawanych odpowiedziach i nie próbujcie.

Na przykład sformułowanie „zbyt duża ilość zwolnień chorobowych” jest lepsze od pojedynczego słowa „chorobowe”.

Kroki #4 do #7 Zadawaj kolejne „Dlaczego?”

Zadawaj dalej pytanie „Dlaczego?”, co najmniej cztery razy dla każdej z odpowiedzi wypracowanych w poprzednim kroku. Każdą nową odpowiedź zapisz w taki sposób, aby uwidocznić powiązanie pomiędzy pytaniem a odpowiedziami.

Wskazówka: Starajcie się przechodzić szybko od pytań do odpowiedzi i ich zapisywania, tak aby nie przechodzić do wniosków zbyt szybko.

Poniższy diagram pokazuje, jak działa metoda „5 x dlaczego” dla prostego scenariusza, z liniowymi odpowiedziami i szybkim zrozumieniem głównej przyczyny problemu. Gdy już ją odnajdziecie, możecie zająć się jej naprawianiem.

Metoda „5 x dlaczego” może być również użyta dla przypadków, gdy rozwiązywanie problemów posiada rozgałęzione przyczyny. Drugi diagram prezentuje takie rozgałęzienie. Widać na nim wyraźnie, że prosty zdawałoby się problem, ma kilka odgałęzień powodów. W pierwszej kolejności zespół wygenerował dwa powody na pytanie „Dlaczego nie dotrzymują terminów” i dał odpowiedzi. Badając dalej i zadając pytania do każdej z odpowiedzi, dotarli do trzech podstawowych przyczyn problemu:

• Centralnie sterowana klimatyzacja nie funkcjonuje prawidłowo.
• PM nie uwzględnił w planowaniu urlopów zespołu.
• Na początku projektu nikt nie odpowiedział na pytanie „Po co uruchamiamy projekt?”, inaczej mówiąc, nikt nie zastanowił się, po co chcemy osiągnąć cele?

Zespół posiadając tak zdefiniowane przyczyny, może teraz zając się poszukiwaniem rozwiązań dla nich.

Pamiętaj, kiedy się zatrzymać!

Cała sztuka metody „5 x dlaczego” i jej główne wyzwanie polega na tym, aby nauczyć się zatrzymywać zadawanie kolejnych pytań. Gdy będziesz z zespołem poszukiwał prawdopodobnych przyczyn Waszego problemu, zwróć uwagę na to, czy otrzymujecie użyteczne odpowiedzi. Jeżeli czujesz wraz ze swoim zespołem, że pojawiające się odpowiedzi nie mają sensu i nie wnoszą nic do poszukiwań, zatrzymajcie zadawanie się. Rozwiązywanie problemów metodą „5 x dlaczego” ma sens jedynie, wtedy kiedy znajdziecie odpowiedzi dające szanse na rozwiązanie przyczyny problemu.

Jeżeli okaże się, że odpowiedzi według Was nie odkrywają prawdziwej przyczyny, spróbujcie zastosować bardziej szczegółowe techniki rozwiązywania problemów. Takie jak analiza przyczyn i skutków lub analiza rodzajów i skutków możliwych błędów FMEA (ang. Failure mode and effects ana lysis), etc.

Rada 1: „5” w 5 „Dlaczego” to tak naprawdę „praktyczna rada”. W niektórych przypadkach może być konieczne zadawanie pytania „Dlaczego?” więcej razy, zanim dojdziecie do sedna problemu. W innych przypadkach możesz osiągnąć ten punkt, zanim zadacie piąte pytanie „Dlaczego?” Jeśli to zrobisz, upewnij się, że nie zatrzymałeś się zbyt wcześnie i że nie akceptujesz po prostu bez sensownych odpowiedzi. Ważne jest, aby przestać pytać „dlaczego?”, kiedy przestajesz uzyskiwać przydatne odpowiedzi.

Rada 2: Podczas pracy nad łańcuchem pytań może się okazać, że ktoś nie podjął niezbędnych działań. Wspaniałą rzeczą w „5 x dlaczego” jest to, że zachęca cię do pójścia dalej niż do przypisywania winy i pytania, dlaczego tak się stało. Często wskazuje to na problemy organizacyjne lub obszary, w których procesy wymagają poprawy. Pamiętaj, że metoda służy do odnalezienia przyczyn problemu, a nie piętnowania popełnionych błędów.

Rozwiązywanie problemów — przykłady użycia „5 x Dlaczego”

Poniżej możecie prześledzić przykład problemu i zastosowanej do niego metody „5 x Dlaczego”.

Problem 1

Klient jest niezadowolony, ponieważ otrzymał produkt niezgodny z wymaganiami.

Zastosowanie 5 x Dlaczego

1. Dlaczego klient otrzymał produkt niezgodny z wymaganiami? – Ponieważ producent bazował na własnych specyfikacjach, stosowanych od lat, które różnią się od specyfikacji klienta.
2. Dlaczego producent korzystał z innych specyfikacji niż wskazanych przez klienta? – Ponieważ osoba odpowiedzialna za sprzedaż i kontakt z klientem nie przekazała produkcji nowej rewizji specyfikacji.
3. Dlaczego osoba odpowiedzialna za sprzedaż nie przekazała nowych specyfikacji do produkcji? – W wyniku pośpiechu i dużej ilości zamówień oraz braku zmian wymagań klienta przez ostatnie lata, osoba odpowiedzialna pominęła weryfikację zamówienia.
4. Dlaczego osoba odpowiedzialna pracuje w pośpiechu? – Ponieważ od 4 miesięcy zastępuje również drugą osobę w dziale, po której nie został uzupełniony wolny etat.
5. Dlaczego etat nie został uzupełniony? – Ponieważ uznano, że jedna osoba poradzi sobie z obsługą wszystkich klientów organizacji.

Akcje naprawcze: Zatrudnienie osoby oraz świadome przydzielenie obowiązków. Wprowadzenie cyklicznej rewizji zmian na zamówieniach od klientów.

Rozpocznij pracę nad znalezieniem rozwiązań.

Gdy zespołowo znajdziecie już prawdopodobne i realne przyczyny problemu, postarajcie się przedyskutować najlepsze formy ich rozwiązania. Dobra metoda jest wspólna dyskusja nad proponowanymi w zespole metodami rozwiązania przyczyn.

Pamiętaj jednakże, aby dla każdego z wybranych rozwiązań zanotować potrzebne akcje do wykonania, terminy ich ukończenia oraz wybrać osobę, która będzie pilnować wykonalności danego zadania. Ustalcie również, kiedy i w jaki sposób będzie identyfikować postęp w wykonywaniu akcji.

Do zapamiętania na zakończenie

„5 x dlaczego” jest prostą i skuteczną metodą rozwiązywania problemów, która polega na poszukiwaniu powodów powstania problemu. Jej stosowanie jest nieskomplikowanym procesem, którego zastosowanie jest niekłopotliwe i proste we wdrożeniu w każdym zespole.

Miej jednak na uwadze, iż proces „5 x Dlaczego” nadaje się do prostych lub średnio trudnych problemów. Dla bardziej złożonych problemów mogą się przydać szczegółowe i trudniejsze metody rozwiązywania problemów.

The post Rozwiązywanie problemów — w pięciu krokach. first appeared on kuznia leaderow.

Jeżeli jed­nak jesteś cie­kaw, zapra­szam. Świat sportu będzie dla nas, lide­rów, inspi­ra­cją! I znaj­dziemy perełki tego, co wie­dzą naj­lepsi tre­ne­rzy sportu, a czego Ty potrze­bu­jesz jako lider.

Śladami sportu – początki

W mojej pamięci utkwił głę­boki sza­cu­nek i masa cie­płych uczuć do tre­nera, który inspi­ro­wał mnie do gra­nia w siat­kówkę jesz­cze za cza­sów pod­sta­wówki. Tak, kie­dyś byłem spor­tow­cem! Ale nie o tym będę tu pisać, tylko o tym, dla­czego uwa­żam, że mój tre­ner był taki wspa­niały i jak moty­wo­wał mnie do dal­szego udziału w tre­nin­gach siat­kar­skich.

Cóż takiego było w moim trenerze, że pamiętam go do dziś? I do tego wspominam o nim w artykule o przywództwie? I czy w Twojej roli lidera będą pomocne sposoby mojego trenera? Zaręczam Ci, że będą.

Po pierw­sze, to wła­śnie w tych mło­dzień­czych latach, gdy dopiero pozna­wa­łem czym jest zespół oraz jak osią­gać wspól­nie cele, otrzy­ma­łem kilka cen­nych lek­cji o tym, jak prze­wo­dzić. Prze­wo­dzić? No tak, tre­ner mia­no­wał mnie kapi­ta­nem i prze­ka­zał garść rad. A póź­niej, wspie­rał, inspi­ro­wał i poma­gał, ale rów­nież dawał wycisk (po lider­sku, dzi­siaj powie­dzie­li­by­śmy feed­back).

Jako lider reaguj i chwal

Jako tre­ner kie­ro­wał rów­nież moimi i zespołu poczy­na­niami. Dawał zawsze szybko infor­ma­cję o tym, co działa, a co nie. I to jest pierw­sza lek­cja dla Cie­bie jako lidera. Gdy widzisz, że coś nie działa, reaguj, natych­miast. Nie cze­kaj, prze­cze­kana infor­ma­cja zwrotna, jest jak nie­świeża kanapka — no, chyba że masz ją ze zna­nej sieci fast food – ciężko ją strawić a i tak nic nie wnosi. W spo­rcie, a szcze­gól­nie na boisku, nie ma czasu na cze­ka­nie, aż coś pój­dzie jesz­cze gorzej. Jeżeli coś nie działa, jest źle robione, reaguj od razu i prze­ka­zuj swoje uwagi. Szcze­rze i uczci­wie, mów wprost co ma być zro­bione popraw­nie.

Nato­miast gdy widzisz, że Twój czło­wiek w zespole robi coś bar­dzo dobrze, pochwal go. To jak przy­bi­ja­nie piątki na boisku z tym, który aku­rat zdo­był punkt. Tak, oka­zuj swoje zado­wo­le­nie z takich suk­ce­sów, tych małych i tych dużych. Ale uwaga, oka­zuj je wtedy, kiedy fak­tycz­nie są suk­ce­sami i zawsze je nazy­waj. Nie mów „świetna robota Janku”, ale „świet­nie przeprowadziłeś tę roz­mowę z klien­tem, pomoże nam to w sprze­daży”. Prze­cież pił­ka­rze nie przy­bi­jają sobie pią­tek za samo bie­ga­nie po boisku? Dla­tego bądź konkretny w pochwa­łach, opieraj je na faktach, ludzie wie­dzą, kiedy nie chwa­lisz ich szcze­rze.

Cele i ego

Poka­zał mi rów­nież, że nasze oso­bi­ste cele i ego muszą się pod­po­rząd­ko­wać całemu zespołowi. Uczył mnie rów­nież jak budo­wać zespół oparty na zaufa­niu i zro­zu­mie­niu. Wprost mówił, że mam wspie­rać chło­pa­ków, gdy mają gor­szy dzień. Mam być „duszą” zespołu. A gdy i mnie nie szło, nie szczę­dził mi gorz­kich słów, zmu­sza­jąc do jesz­cze więk­szego wysiłku. Mimo to zawsze doda­wał, że wie­rzy w moje moż­li­wo­ści, że potra­fię doko­nać tego, czego ocze­kuje. I tak wła­śnie ja zacho­wy­wa­łem się póź­niej w stosunku do zespołu, pod­czas meczów i tre­nin­gów. Moty­wo­wa­łem do lep­szej gry i zagrze­wa­łem do walki, zaw­sze oka­zu­jąc na boisku, że damy radę, że potra­fimy. A gdy ktoś sobie nie radził, poka­zy­wa­łem swoją wie­dzę i tłu­ma­czy­łem, jak popra­wić to, co nie wycho­dzi. Jak trzeba uło­żyć dło­nie do odbi­cia, gdzie sta­nąć, aby ode­brać cięż­kie zagra­nie, na co zwró­cić uwagę, gdy już roz­gry­wamy mecz.

… masz być dla swo­jego zespołu przy­kła­dem. Na boisku, na tre­ningu, w szatni, w szkole i w życiu — codzien­nie i cały czas! Masz być ich prze­wod­ni­kiem

Z per­spek­tywy czasu muszę przy­znać, że cała ta nauka się opła­ciła. Nau­czy­łem się, że aby prze­wo­dzić gru­pie, zespo­łowi, ludziom, musisz zostać zaak­cep­to­wany. Nie dla­tego, że ktoś Cię mia­nuje — jak mnie — ale dla­tego, że musisz poka­zać się z naj­lep­szej moż­li­wej strony. To usły­sza­łem od mojego tre­nera: „Artur, masz być dla swo­jego zespołu przy­kła­dem. Na boisku, na tre­ningu, w szatni, w szkole i w życiu — codzien­nie i cały czas! Masz być ich prze­wod­ni­kiem”.

Codzienne starania lidera

I tak było, każdego dnia starałem się być wzorem. Ponieważ miałem wówczas idealistyczne wyobrażenie o świecie, stąd byłem zawsze uprzejmy, uśmiechnięty i pomagałem innym. A na treningach i boisku, zawsze powtarzałem, że nawet gdy upadniemy i poniesiemy porażkę, grajmy dalej, bo potrafimy. Mój trener nauczył mnie, że mam jednoczyć ludzi w zespole. Być nieprzejednanym, gdy któryś z nas „gwiazdorzy”, bo traci na tym cała drużyna. Przypominać wszystkim, że razem jesteśmy silni i razem wygrywamy. Zasadą było, aby najbardziej nagradzać wspólnie osiągnięte cele. Na przykład, gdy rozgrywaliśmy mecz i dzięki zespołowemu wysiłkowi zdobyliśmy punkt, wszyscy mieli przybić z innymi piątkę. To cały zespół doprowadzał do zdobywania tych celów. Jednak najważniejszym czego się wtedy nauczyłem, to to, że nie liczy się samo zwycięstwo, ale wspólne, zespołowe dążenie do niego. Zespół miał wspólny cel, a indywidualne dążenia musiały być temu podporządkowane.

Z szer­szej per­spek­tywy, po latach oka­zało się, że metody, jakie sto­so­wał nasz tre­ner były zaska­ku­jąco podobne do tych, któ­rymi kie­ro­wali się inni. Zupeł­nie nie­dawno tra­fi­łem na auto­bio­gra­fię Phi­lipa Douglasa Jack­sona, który był rekor­dzi­stą w zdo­by­tych tytu­łach mistrza NBA jako tre­ner w koszy­kówce. Przez ponad trzy­dzie­ści lat swo­jej kariery, Jack­son popro­wa­dził do mistrzo­stwa takie zespoły jak Chi­cago Bulls i Los Ange­les Lakers. Jego postę­po­wa­nie jako tre­nera dało mi wiele do myśle­nia i przy­po­mniało to, co wie­dzia­łem i widzia­łem wiele lat temu w sali spor­to­wej.

zachęcaj i inspiruj – jako lider nie kieruj

W swo­jej książce „11 pier­ścieni” Jack­son pisał, aby prze­wo­dzić ze swo­jego środka na zewnątrz. Opi­sy­wał to tak „Z bie­giem czasu odkry­łem, że im wię­cej mówi­łem z głębi serca, tym wię­cej gra­czy mogło mnie sły­szeć i czer­pać korzy­ści z tego, co zebra­łem”. Dla mnie ozna­cza, to, że jako lider powi­nie­neś szu­kać wewnątrz sie­bie pasji i się nią dzie­lić się nią ze swoim zespo­łem. Rów­nież dzie­lić się swoją wie­dzą, dawać to, co naj­lep­sze z wła­snych doświad­czeń, tak aby inni mogli tego uży­wać.

Siła zespołu leży w jednostce. A siła jednostki leży w zespole.

Phi­lip Douglas Jack­son

Pisał rów­nież o tym, aby wyzbyć się swego ego, dosłow­nie posa­dzić je na ławce. Dla mnie ozna­cza to, żeby jako lider nie uży­wać siły i bez­po­śred­niego roz­ka­zy­wa­nia, ale być straż­ni­kiem wizji zespołu. Poka­zy­wać ścieżkę i zapra­szać swo­ich ludzi, aby nią szli. Zaw­sze dbać o zespół i jego cele, a nie o sie­bie, o swoje ego. Będąc lide­rem, Ty masz być tym pierw­szym, który poka­zuje, że cele zespołu są ponad Twoje oso­bi­ste dąże­nia. Ale uwa­żaj, masz to oka­zy­wać nie tylko mową, sło­wami, masz tak dzia­łać, aby ludzie widzieli Twoje szczere zaan­ga­żo­wa­nie!

Jack­son pisze rów­nież, że „… Nau­czy­łem się jako tre­ner jed­nej rze­czy, że nie możesz narzu­cać ludziom swo­jej woli. Jeśli chcesz, aby dzia­łali ina­czej, musisz zain­spi­ro­wać ich do zmiany samych sie­bie. …” Rozu­miem to jako dzia­ła­nie tak, aby nie zmu­szać, ale prze­ko­nać swo­ich ludzi. Zna­leźć takie słowa lub dzia­ła­nia, które spo­wo­dują, że będą chcieli się zmie­nić i że to wła­śnie Ty możesz im w tym pomóc. Dla­tego też codzien­nie odkry­waj, co działa dla Two­jego zespołu, czego pra­gną i w czym są dobrzy. Oraz pró­buj odkry­wać, co możesz zro­bić, aby ich zachę­cać i prze­ko­ny­wać do robie­nia jesz­cze wię­cej i jesz­cze lepiej.

Lider „… musi się nauczyć przekonywać, a nie zmuszać. Że musi wyłożyć na stół swój najlepszy obrus, by przyciągnąć najlepszych ludzi.”

Frank Herbert „Dune”

nakieruj na wspólny cel

Od początku mojej ścieżki lidera, wie­dzia­łem, że budo­wa­nie zespołu jest moją drogą. A suk­ce­sem, do któ­rego zawsze dąży­łem była radość mojego zespołu, gdy osią­ga­li­śmy wspól­nie zapla­no­wane wcze­śniej cele.

Dla­tego też widzę w książce Jack­sona tę samą deter­mi­na­cję, wyra­żoną w sło­wach: „… Tyle że w tej cele­bra­cji nie cho­dziło o mnie. Cho­dziło o nie­sa­mo­witą prze­mianę, która stała się udzia­łem zawod­ni­ków kro­czą­cych po mistrzo­stwo NBA w 2009 roku. Widać to było na ich twa­rzach, kiedy tak scho­dzili po dłu­gich, pur­pu­rowo-zło­tych scho­dach, w cza­pecz­kach z dasz­kiem i oko­licz­no­ścio­wych mistrzow­skich T-shir­tach, śmie­jąc się, roz­py­cha­jąc, pro­mie­nie­jąc rado­ścią, ku ucie­sze wiwa­tu­ją­cych tłu­mów. To oni byli w tym momen­cie wład­cami koszy­kar­skiego wszech­świata. Niektó­rzy tre­ne­rzy mają obse­sję na punk­cie wygry­wa­nia kolej­nych tro­feów, inni uwiel­biają widzieć swoją twarz na ekra­nach tele­wi­zo­rów. Ale na mnie naj­więk­sze wra­że­nie robi widok mło­dych ludzi, któ­rych łączy potężna więź, któ­rzy two­rzą wspólną magię, poja­wia­jącą się tylko wtedy, kiedy są w pełni skon­cen­tro­wani – całym ser­cem i całą duszą – na czymś wię­cej niż tylko na sobie. Wystar­czy, że raz tego doświad­czysz, a już ni­gdy nie zapo­mnisz tego uczu­cia”.

Aby to osią­gnąć, musisz każ­dego dnia poka­zy­wać i zachę­cać do dąże­nia do Waszego nad­rzęd­nego celu. Przy­po­mi­nać w zespole, że to, co robi­cie, jest ważne i opo­wia­dać dla­czego. Jakie to daje korzy­ści innym lub samemu zespo­łowi. Tłu­ma­czyć każdą nawet naj­drob­niej­szą czyn­ność tak aby była połą­czona z nad­rzęd­nym celem. W swo­jej karie­rze mia­łem oka­zję tłu­ma­czyć nawet tak pro­ste czyn­no­ści, jak ode­bra­nie tele­fonu od pra­cow­ni­ków i bycie uprzej­mym przez ludzi w zespole, jako budo­wa­niu marki tego zespołu. Były to przykłady pracy, która wykonywana jak najlepiej budowała opinię o zespole. A celem, czy też wię­cej wizją, było to, aby nasz zespół był naj­lep­szy pod słoń­cem!

I tylko zespół

Budowanie tak silnego zespołu ukazuje również reżyser w filmie Coach Carter. W obrazie tym zawodnik Cruz, który odszedł z zespołu na początku filmu, chce do niego wrócić. Około 40 minuty filmu cały zespół wspomaga Cruza w zadaniach, których on sam nie mógłby wykonać, aby wrócić do zespołu. Film ten jest jednym z wielu, które ukazują, jak inaczej pracują ludzie w grupie, jeżeli tylko zbuduje się z nich prawdziwy zespół i ponownie pokazuje, że sport jest inspirującym źródłem wiedzy dla Ciebie jako lidera, szczególnie biznesu.

Inną ikoną sportowego świata jest znany lider, trener Alex Ferguson. Jego osiągnięcia oraz trwałe budowanie zespołu piłkarskiego Manchester United przeszły już do legendy. Przez ponad 20 lat trenował i zarządzał tym brytyjskim zespołem, prowadząc swoich podopiecznych do zdobycia ponad czterdziestu trofeów. Za swoje dokonania otrzymał tytuł szlachecki. Jego metody były skuteczne i powodowały, że drużyna tworzyła prawdziwy zespół.

W książce Być lide­rem Sir Alex już na samym początku poru­sza dwie naj­waż­niej­sze umie­jęt­no­ści, jakie każdy lider musi w sobie wykształ­cić. Są nimi słu­cha­nie i obser­wa­cja. A opi­sy­wał to tak „Więk­szość ludzi nie potrafi sku­tecz­nie wyko­rzy­sty­wać swo­ich uszu czy oczu. Nie są spo­strze­gaw­czy i nie potra­fią uważ­nie słu­chać. W kon­se­kwen­cji nie zauwa­żają połowy rze­czy, które wokół nich się dzieją. Przy­po­mi­nam sobie kilku mena­dże­rów umie­ją­cych gadać do upa­dłego. Nie sądzę jed­nak, aby to im w czymś pomo­gło. Z jakie­goś powodu Bóg dał nam parę oczu i parę uszu, a tylko jedne usta. Stąd też powin­ni­śmy dwa razy wię­cej obser­wo­wać i słu­chać, niż mówić. A co jest w tym naj­lep­sze? To nic nie kosz­tuje”.

Jako lider zawsze miej czas wysłu­chać swo­ich ludzi. Rozma­wiaj z nimi na każdy temat. Jeżeli mają wąt­pli­wo­ści lub pro­blemy w wyko­na­niu zada­nia, wska­zuj im drogę, poka­zuj, gdzie mogą zna­leźć pomoc lub wie­dzę. Pamię­taj, aby nauczyć się aktyw­nego słu­cha­nia i prze­ka­zać tę umie­jęt­ność rów­nież swoim ludziom.

Podsumowanie

Lekcje, jakie wyniosłem z mojej przeszłości, z grania w zespole oraz z wielu książek i filmów, które zainspirowały mnie do ulepszania siebie jako lidera, możecie odszukać w tych kilku frazach.

• Jako lider buduj zespół, jednocz ludzi, poprzez zaufanie i grupowe działanie — stawiaj wspólne cele, ponad indywidualne.
• Wymagając, stawiaj jasne oczekiwania, ale…
• Bądź zawsze uczciwy i szczery, szczególnie gdy przekazujesz swój feedback.
• Nagradzaj, często i publicznie, i za konkretne osiągnięcia.
• Karz, nawet publicznie, ale zachowanie nie człowieka i …
• NIGDY nie poniżaj nikogo!
• Pamiętaj, bądź częścią zespołu, bądź trenerem, bądź przewodnikiem
• Zawsze okazuj ENERGIĘ — nigdy się nie poddawaj.

A gdy po raz pierwszy rozpoczynasz pracę z nowym zespołem, możesz zapoznać się z radami z artykułu https://kuznialeaderow.pl/7-najwazniejszych-rzeczy-i-zarzadzadzanie-zespolem/

Ale chyba najważniejszym wnioskiem jest to, iż ucząc się jako lider możesz czerpać ze świata sportu. Co proponuję również Tobie!

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. 
Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Co wiedzą najlepsi trenerzy sportu, a czego Ty potrzebujesz jako lider? first appeared on kuznia leaderow.