To taki zespół zmierza donikąd.

Czymże jest ta mityczna odpowiedzialność, o której piszę. Otóż dla mnie to dbanie każdego z członków zespołu o przestrzeganie wspólnych reguł. Dla mnie objawia się on w działaniu, mówieniu i myśleniu każdego z członków zespołu. Bardziej dobitnie, jest to pozbycie się lub świadome unikanie egoizmu w pracy grupowej. Unikanie mówienia i myślenia, „to nie ja zrobiłem”, „to nie moja wina”, „niech ktoś to naprawi”.

Jak pisał Lencioni „jeśli chodzi o pracę zespołową, to definiuję odpowiedzialność jako chęć członków zespołu do wzajemnego zwracania sobie uwagi, gdy łamane są standardy określone przez grupę.”

I co ważniejsze tak zdefiniowana odpowiedzialność, nie wymaga współudziału lidera!

Zaraz, zapewne zapytasz, ale jak to? Odpowiedzialność i brak lidera? Przecież członkowie zespołu potrzebują kogoś, kto odpowiada za to, i za tamto… A to za akceptację urlopów, a to za rozmowy z klientem. To prawda. Natomiast gdy zbudujesz w swoich ludziach poczucie odpowiedzialności za reguły pracy, to oni sami będą ich pilnować. Twoim zadaniem jako lidera, jest nauczenie każdej osoby w zespole, odpowiedzialności za innych.

Typy odpowiedzialności w zespole.

Aby jeszcze lepiej zrozumieć i móc wytłumaczyć, o jaki typ odpowiedzialności nam chodzi, przyjrzyj się dwom jego rodzajom. Definiuje je jako:

• Indywidualna odpowiedzialność,
• Współdzielona lub wspólna odpowiedzialność.

Indywidualna odpowiedzialność.

Kiedy o niej piszę, mam na myśli tą osobistą, indywidualną odpowiedzialność każdego z członków zespołu za wykonanie swoich własnych zadań. Za swoją pracę. Za swoje akcje i zachowania. Ta odpowiedzialność jest potrzebna, aby każdy z członków zespołu wykonywał swoje obowiązki i osiągał przypisane mu cele.

Indywidualna odpowiedzialność powstaje gdy, dany członek zespołu:

• Zobowiązuje się do wykonania zadania.
• Przyznaje się do trudności, jeśli występują.
• Otwarcie komunikuje postępy swojej pracy.

Wspólna odpowiedzialność.

Gdy cały zespół dzieli odpowiedzialność za powodzenie projektu, zespół jest bardziej responsywny i niezawodny, a klient otrzymuje najlepszą możliwą obsługę. Ponadto wspólna odpowiedzialność zwiększa produktywność i wydajność.

Wspólna odpowiedzialność powstaje, gdy członkowie zespołu:

• Angażują się w realizację przydzielonych im zadań, ale równocześnie pomagają innym w dotrzymaniu terminów.
• Interesują się pracą wykonywaną przez innych członków zespołu i swobodnie udostępniaj istotne informacje.
• Koncentrują się na rozwiązywaniu problemów, a nie na obwinianiu innych, za ich niepowodzenia.

Połączenie sił to początek pozostanie razem to postęp, wspólna praca to sukces.

Henry Ford

Definiowanie odpowiedzialności.

Moim zdaniem ten drugi typ współodpowiedzialności członków zespołu za zachowania i wyniki całej grupy jest najważniejszy. Wielokrotnie widziałem jak cudownie działa na zespół odpowiedzialność wynikająca z presji jej członków. Grając za młodu w siatkówkę, wielokrotnie obserwowałem jak niechęć do sprawienia zawodu kolegom, powodowała, że nawet słabsi gracze dawali z siebie wszystko, a zespół wygrywał mecze. Te same zachowania odnalazłem dużo później, pracując w zespołach IT. Nacisk grupy często powodował, że członkowie zespołu pilnowali standardów swoich zachowań i pracy.

Natomiast gdy zaczynasz w zespole słyszeć, że „ja swoje zrobiłem”. Lub też „to ktoś inny nie dokończył”. Albo jeszcze gorzej: „to XYZ zawalił nasz plan”. Są to sygnały, że w Twoim zespole nie ma współodpowiedzialności za pracę całego zespołu. Wzajemne obwinianie się. Zwalanie winy na innych. Oraz ogólna mała chęć rzeczywistej pomocy i zwracania uwagi na zachowania innych osób, jasno wskazują na problem z odpowiedzialnością.

Dodatkowo w zespołach o słabej współodpowiedzialności, często zdarza się, że odpowiedzialność za całość pracy zespołu jest „przerzucana” na lidera. Według zespołu to on powinien zawsze korygować zachowania i złą pracę każdego z członków zespołu. Takie oczekiwanie powoduje potrzebę wykorzystywania przez lidera różnego rodzaju nagan lub kar. A one z reguły działają o wiele słabiej, niż nacisk zespołu i strach przed rozczarowaniem własnych kolegów.

Wspólna odpowiedzialność — To do czego potrzebny jest lider?

Zaraz, ale możesz zapytać, to do czego potrzebny jest lider? Jeżeli w tej całej odpowiedzialności chodzi o to, aby sami członkowie zespołu zwracali sobie nawzajem uwagę. Sami odpowiadali za zachowania i pracę zespołu? Ironicznie, to właśnie lider poprzez swoją postawę i zachowania, powinien budować kulturę współodpowiedzialności. Jak ma to robić?

Dawanie przykładu.

Po pierwsze, lider powinien stosować się jak pilniej do reguł pracy przyjętych w zespole. A jeżeli je przekracza, to w jasny sposób przeprosić za to i poprawić swoje zachowanie.

Zwracanie uwagi na przekraczane zachowania.

Po drugie jako lider masz nadal pełne prawo zwracać uwagę innym na ich zachowania, a nie tylko na słabe wyniki pracy. Korzystaj z tego przywileju, jednocześnie zwracaj uwagę całemu zespołowi, że każdy powinien przywoływać innych do porządku, jeżeli ci przekraczają ustalone normy.

Uczenie dawania feedbacku.

Jako lider ponosisz również odpowiedzialność za naukę dawania informacji zwrotnej. Pamiętaj, że nie wszyscy umieją i lubią tę formę współpracy, mimo iż jest ona najlepszą metodą korygowania niepożądanych zachowań.

Podejście do dawania informacji zwrotnej.

Jak już pisałem w artykule, Feedback, informacja zwrotna, pochwała lub negatywna opinia, często używane w kontekście poprawiania skuteczności pracy pracowników. Z mojego doświadczenia jedno z najważniejszych zadań każdego lidera i jednocześnie jedno z najtrudniejszych. Jak pisze Ken Blanchard w swojej książce „Przywództwo Wyższego Stopnia”: „… Czy możecie sobie wyobrazić, że ćwiczycie do Olimpiady i nie ma nikogo, kto mówiłby Wam, jak szybko biegacie lub jak daleko skaczecie? Idea wydaje się niedorzeczna, a mimo to wielu ludzi pracuje w próżni w swoich organizacjach, bez wiedzy o tym, jak wykonują swoją pracę”.

Ważne, abyś jako lider zwrócił uwagę na dawanie informacji zwrotnej nie tylko o rezultatach i wynikach. Dodaj również informację o zachowaniach — czy były pozytywne, czy wymagały poprawy. Czy dana osoba przekraczała ustalone w zespole normy, czy też nie? Tylko tak skonstruowana informacja zwrotna, pozwoli w zespole na poprawienie zachowań i standardów pracy. Jeszcze ważniejsze jest to, abyś, uczył swoich ludzi dawania sobie nawzajem informacji zwrotnej!

Zwiększ odpowiedzialność i naucz ich dawania informacji zwrotnej.

Jeżeli chcesz zwiększyć odpowiedzialność swoich ludzi wobec pracy zespołu, szczególnie wobec zachowań panujących w nim. To dobrze, abyś przekazał im podstawową wiedzę o dawaniu informacji zwrotnej. I to nie tej, do której przygotowujesz się, robiąc spotkania jeden na jeden lub oceny roczne, kwartalne, etc. chodzi o to, aby Twoi ludzie potrafili, dać feedback tu i teraz gdy coś pozytywnego lub negatywnego się zadzieje.

Feedback na poczekaniu — prosta forma dawania informacji zwrotnej.

Pokaż, jako pierwszą proponuję metodę zwaną feedback na poczekaniu. Metoda ta jak wiele innych opiera się na faktach i profesjonalizmie w jej przekazywaniu. Odróżnia ją jednak od innych metod praktycznie natychmiastowe przekazywanie informacji zwrotnej. Stąd też nadaje się najbardziej do dawania rad i ocen w ramach wystąpienia jakiegoś zdarzenia.

Przykład: „Dziękuję Ci Janku za dobrze poprowadzone demo. Bardzo jasno i precyzyjnie przedstawiłeś wszystkie elementy naszego produktu. Chciałbym Ci zasugerować jedynie, abyś następnym razem dodał trochę więcej kontekstu przed główną prezentacją. Pomoże to naszemu klientowi łatwiej zrozumieć nasz produkt”.

Przykład II: „Dziękuję wszystkim za punktualność przybycia na spotkanie.” lub „Janku proszę, abyś następnym razem nie spóźniał się na spotkanie, ponieważ okazujesz zespołowi brak szacunku.”

Jak widać na przykładach takie przekazanie informacji zwrotnej, praktycznie zaraz po zdarzeniu, pozwala na jego omówienie wręcz „na żywo”. Tak szybko przedstawiona informacja zwrotna, będzie również lepiej zapamiętana jako lekcja na przyszłość, z której wnioski zostaną wykorzystane. Dodatkowym atutem dawania feedbacku na poczekaniu, jest to, że możemy na bieżąco wzmacniać pozytywne zachowania — chwaląc swoich pracowników, lub korygować ich negatywne postępowanie.

Formułowanie informacji zwrotnej.

Zwróć również uwagę swoim ludziom, jak wygląda dobrze skonstruowana informacja zwrotna.

Odpowiedzialność zespołowa — ćwiczenia.

Aby móc jeszcze bardziej zwiększać odpowiedzialność w swoich zespołach, wypróbuj poniższe ćwiczenia czy techniki.

Ćwiczenie z dawania publicznej informacji zwrotnej.

W książce „Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej” Patrick Lencioni opisał bardzo ciekawe ćwiczenie zespołowe. Miałem okazję je przeżyć, w nieco zmienionej formie, ale nadal z podobnym rezultatem.

Kolejne kroki:

1. Poproś, aby każdy z członków zespołu odpowiedział na poniższe pytania (z wyjątkiem siebie samego) i zapisał odpowiedzi:
   • Jaka cecha w zachowaniu danej osoby wpływa najmocniej na wzrost efektywności zespołu? (Podaj silną stronę tej osoby)
   • Jaka cecha wybranej osoby dotycząca jej zachowania najsilniej przyczynia się do spadku efektywności zespołu? (Podaj słabą stronę danej osoby; zachowanie, które jest niepożądane).
2. Po spisaniu odpowiedzi, po kolei każdy niech odczyta pozytywne opinie na temat lidera zespołu.
3. Następnie lider powinien skomentować to, co usłyszał. Możesz jako prowadzący zapytać: „czy to zostało powiedziane, jest zaskakujące?” lub „czy trzeba coś dodatkowo wyjaśnić?”.
4. Następnie każdy z członków zespołu odczytuje negatywne opinie na temat lidera.
5. Podobnie jak w punkcie 3, omówcie wspólnie z liderem wyrażone informacje.
6. Następnie omówcie tak samo, jak w punktach od 2 do 5, informacje o każdej osobie z zespołu.
7. Po wszystkich rundach wypowiedzenia informacji zwrotnej poproś, aby każdy z obecnych członków zespołu, przedstawił jeden lub dwa obszary, nad którymi będzie pracował z celu ich ulepszenia. Najlepiej, jeżeli ustalicie, że te obszary zostaną spisane i przesłane do lidera.
8. Ustalcie następne spotkanie, na którym każdy z członków zespołu powinien zdać relację z postępów w poprawianiu swoich zachowań.

Poranne spotkania.

Drugim prostym ćwiczeniem lub dobrą praktyką, jest to co, proponuje jedna z metod pracy zwinnej. Codziennie rano lub w innym ustalonym czasie, cały zespół spotyka się i każdy opowiada, nad czym pracuje w danym momencie. Jednocześnie każdy opowiada, na jakie problemy się natknął lub prosi o pomoc innych członków zespołu. Bardzo ważne jest, aby wypowiedzi te były krótkie i były prezentowane w krótkim czasie przez każdego, np. 30 sekund.

Zasadą tego spotkania jest również, aby każda osoba z zespołu mogła zareagować na wypowiedzi innych i powiedzieć wprost, jeżeli uważa, że to, co dany członek zespoły planuje robić, jest niepotrzebne jej zdaniem do osiągania wspólnych celów.

Publiczna analiza postępów pracy.

Dodatkową metodą rozszerzającą poranne spotkania, jest przedstawianie w dowolnej formie postępów prac zespołu. Ja często stosuję tablicę z zadaniami w formie znanej metody Kanban, która pozwala pokazać które zadanie jest w jakim stanie. Drugą metodą, którą stosuję, jest prezentowanie zespołowi wykresu z postępów ich pracy i dyskusję na temat rzeczy, które blokują lub przeciwdziałają postępowi osiągania wyników.

Podsumowanie

Osiąganie wspólnej odpowiedzialności w zespole będzie łatwiejsze, gdy wypracujesz w zespole zaufanie. Popracujesz nad konstruktywnym konfliktem. Oraz będziecie ćwiczyli zaangażowanie. Te trzy tematy omówiłem już w poprzednich artykułach: budowanie zaufania, trening konfliktu oraz rozwijanie zaangażowania.

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Zanika odpowiedzialność? Twój zespół sam siebie niszczy! first appeared on kuznia leaderow.

Dlaczego zaangażowanie pracowników jest ważne?

Jako lider masz za zadanie osiągać cele za sprawą pracy swoich ludzi. To jedno z najważniejszych Twoich zdań! Aby móc to osiągnąć potrzebujesz zaangażowania swoich pracowników. Bez niego, nic nie zdziałasz albo będziesz musiał cały czas ich kontrolować i pilnować czy praca jest wykonywana.

Prawdziwe zaangażowanie polega na inspirowaniu Twoich ludzi tak, aby chcieli użyć własnej energii i wiedzy do osiągnięcia celów całego zespołu oraz organizacji. Wyzwaniem, jakie stoi przed Twoją rolą, jest nie popychać ani nie zmuszać swoich pracowników, a jednocześnie zbudować ich zaangażowanie.

Dzięki takiemu zmotywowaniu Twoich ludzi organizacja, w której pracujecie, ma większe szanse odnosić sukcesy. Zaangażowanie Twoich ludzi będzie bezpośrednio wpływać na wydajność pracy zespołu. Jednocześnie satysfakcja z pracy pośród Twoich ludzi będzie na pewno wysoka. Wiele razy widziałem jak mój zapał i energia oraz tworzenie przyjaznego środowiska dla moich podwładnych powodowała w nich zwiększenie entuzjazmu i kreatywności.

W dalszej części artykuły przedstawię ci rady i praktyczne ćwiczenia, jak budować zaangażowanie w Twoich zespołach.

Zaangażowanie w zespole — Jak rozpocząć jego rozwijanie?

„Zaangażowanie oznacza, że grupa inteligentnych, zmotywowanych ludzi, podejmuje decyzję, z którą jej poszczególni członkowie w naturalny sposób mogą się nie zgadzać. Innymi słowy, jest to umiejętność godzenia się z brakiem konsensusu”

Patrick Lencioni

Budowanie zaangażowania zacznij od pojedynczych osób. Jeżeli wspomożesz ich w zaspokojeniu potrzeb w co najmniej trzech obszarach — autonomii, mistrzostwu i celu, to znacznie zwiększysz ich motywację i zaangażowanie. Każdy z tych obszarów rozumiem jako:

• Autonomia — zdolność kierowania własnym życiem .
• Mistrzostwo — umiejętność doskonalenia się w czymś, co ma znaczenie.
• Cel — zdolność do pracy w służbie wyższego celu.

Kiedy pracownicy są w stanie zaspokoić swoje potrzeby w tych obszarach, zwykle są zmotywowani, produktywni i szczęśliwi — i potrafią wnieść wszystko, co w ich mocy, do Twojego zespołu i organizacji. A to dopiero początek! Bo drugim ważnym krokiem jest budowanie zaangażowania w zespole.

Aby rozwijać zaangażowanie swojego zespołu, będziesz potrzebował zbudować w zespole zaufania i nauczyć swoich ludzi konstruktywnego konfliktu, a właściwie wykorzenić strach przed nim. Kiedy te dwa elementy będą już działać w zespole, możecie rozwijać następne umiejętności budujące zaangażowanie:

• Wyjaśnianie, czyli pełnia zrozumienia.
• Przekonywanie, czyli wspólne działanie zespołu mimo braku konsensusu!

W dalszej części artykułu podzielę się z Tobą praktycznymi ćwiczeniami, które pomogą Ci i Twojemu zespołowi rozwijać zaangażowanie. W skrócie ich lista przedstawia się tak:

• Likwidowanie różnego zrozumienia.
• Kaskadowa komunikacja.
• Angażowanie w spełnienie fundamentalnych reguł.
• Definiowanie celu zespołowego.

Połącz motywację wewnętrzną i zewnętrzną, aby budować zaangażowanie pracowników.

Ludzi motywuje połączenie czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Czynniki zewnętrzne wspierające zaangażowanie indywidualne.

Elementy zewnętrzne to rzeczy, które liderzy mogą bezpośrednio kontrolować, takie jak wynagrodzenia, premie, pakiet świadczeń, tytuły i specjalne przywileje. Przyczyny zewnętrzne obejmują również wartości niematerialne, takie jak bezpieczne emocjonalnie środowisko pracy oraz niezbędne narzędzia i zasoby.

Aby spełnić podstawowe wymagania dotyczące czynników zewnętrznych:

• Traktuj pracowników sprawiedliwie — wszelkie wynagrodzenia, awanse, podwyżki i inne dodatki płacowe i pozapłacowe ujmij w jasny i przejrzysty dla każdego pracownika system.
• Płać przynajmniej tak dobrze, jak konkurenci.
• Wyraźnie przywiązuj nagrody do wydajności. Upewnij się, że wszyscy rozumieją, w jaki sposób są mierzone i jakie standardy należy osiągnąć.
• Zróżnicuj wydajność. Najlepsi wykonawcy powinni być wynagradzani znacznie bardziej niż przeciętni i słabi.
• Sprawdź konflikty interesów. Upewnij się, że systemy nagród nie zachęcają w sposób nieetyczny do nieetycznych zachowań.

Czynniki wewnętrzne wspierające zaangażowanie indywidualne.

Jednakże badania pokazują, że liderzy nie mogą polegać wyłącznie na bonusach lub korzyściach w budowaniu zaangażowania. Muszą wspierać swoje zespoły w czerpaniu satysfakcji i satysfakcji z pracy, zajmując się pewnymi czynnikami wewnętrznymi.

Jak wyjaśnił Dan Pink w swojej książce „Drive”, większość z nas kieruje się trzema rzeczami: autonomią, wolnością kierowania własnym życiem; mistrzostwo, chęć osiągnięcia doskonałości; i cel, świadomość, że to, co robimy, służy czemuś większemu niż my sami.

Autonomia.

Możesz wspierać autonomię poprzez:

• Przyzwolenie na swobodę w wyborze tego, co robią Twoi ludzie, kiedy to wykonują, w jaki sposób i z kim. Przykładem takiego wspierania pracy są metodologie Agile.
• Nie zmuszaj swoich pracowników do wykonywania zadań w określony przez Ciebie sposób — stawiaj na ich samodzielność i kreatywność.
• Zaangażuj każdego w określanie własnych celów zbieżnych z potrzebami organizacji.
• Wspieraj podejmowanie samodzielnych decyzji i pomagaj rozwiązywać popełnianie błędy.

Mistrzostwo.

Aby Twoi ludzie mogli osiągnąć mistrzostwo, wspieraj ich poprzez:

• Zlecanie takich zadań, aby były one wyzwaniem (pozytywnym) dla Twoich ludzi. Aby powodowały wyjście z ich strefy komfortu w celu rozwijania ich umiejętności.
• Przydzielanie konkretnej i jednocześnie znaczącej odpowiedzialność.
• Stwarzaj okazje do samorozwoju, nauki i intelektualnych wyzwań dla swoich ludzi.
• Ustalaj z nimi jasne cele i jednocześnie przekazuj jak najszybciej rzetelną informację zwrotną.
• Wspomagaj rozpoznawanie i celebrowanie osiągania celów wraz ze swoimi ludźmi.

Stawianie celów.

Pełnię zaangażowania wspieraj w swoich ludziach poprzez uświadamianie celów Waszego działania. Wspomożesz to poprzez:

• Twórz znaczące powiązania pomiędzy aspiracjami, wartościami i celami swoich ludzi a zespołem oraz organizacją. Pomoże ci w tym poznanie swoich ludzi.
• Dostarczaj okazji, aby Twoi ludzie mogli uczestniczyć w aktywnościach, gdzie dba się o innych. W społecznościach charytatywnych lub wolontariacie.
• Tłumacz więcej, dlaczego pracownicy powinny dbać o swoją organizację i zespół, a mniej opowiadaj, jak mogliby to robić. Mnie opowiadaj o jak zachowywać procedury i zasady, a więcej o tym, jakie korzyści one przynoszą.

Powyższe czynniki zewnętrzne i wewnętrzne pomogą ci, w budowaniu zaangażowaniu w swoich pracownikach. idąc dalej tym tropem, przejdźmy do ćwiczeń w budowaniu zaangażowania dla zespołów!

Ćwiczenie zespołowego zaangażowania.

Poprzednie rozdziały były trochę teoretyczne, ale teraz poznasz kilka ćwiczeń na budowanie zespołowego zaangażowania. Naszym celem będzie zbudowanie zaangażowania poprzez nauczenie zespołu umiejętności:

• Wyjaśniania, które pozwoli wśród Twoich ludzi rozwiać wszelkie przypuszczenia i nie jednoznaczności. Pozwoli działać zespołowi z pełnią zrozumienia.
• Przekonywania polegające na osiągnięciu zaangażowania wszystkich członków zespołu w wybrane działania, mimo braku stuprocentowej ich zgody. Nie musicie osiągać konsensusu, aby wspólnie realizować cele!

Likwidowanie różnego zrozumienia.

Całe ćwiczenie, a właściwie technika polega na zadaniu zespołowi jednego pozornie prostego pytania. Ty jako lider, na dowolnym spotkaniu ze swoim zespołem zadaj je, najlepiej pod koniec spotkania. Pytanie to: „Jakie dokładnie decyzje/akcje podjęliśmy w trakcie tego spotkania?”

Następnie zacznij zapisywać wszystkie pojawiające się odpowiedzi na tablicy lub w narzędziu, którego używacie w trakcie spotkania. Nie bądź zaskoczony, jeżeli Twoi ludzie, gdy tylko zobaczą spisywane podsumowanie spotkania, mogą zacząć wyrażać zdziwienie, że nie to zapamiętali z jego przebiegu.

To bardzo ważne, abyś w tym momencie pozwolił im na dyskusję i wyjaśnianie rozumienia tego, co wspólnie ustalili. Dzięki publicznemu pokazaniu co w ramach spotkania zrozumieli poszczególni członkowie zespołu i poprawieniu tego zrozumienia poprzez dyskusję, zbudujecie wspólne jednolite wnioski. Chodzi o takie wyjaśnienie zagadnień, aby każdy rozumiał je identycznie i bez zbędnych dwuznaczności.

Technika tutaj przedstawiona jest widoczna w projektach prowadzonych zgodnie z zasadami Agile, na spotkaniach o nazwie retrospektywa. Prowadzenie go ma na celu, aby wszyscy członkowie zespołu wyszli z niego z pełnym zrozumieniem akcji i decyzji, które wyznaczyli w trakcie spotkania.

Kontrakt zespołowy „jak pracujemy”.

Wcześniejsza technika pomoże w opracowania zasad współpracy w zespole. Natomiast kontrakt zespołowy „jak pracujemy” pozwala na zaangażowanie w spełnienie fundamentalnych reguł każdego członka zespołu.

To ćwiczenie polega na zebraniu razem wszystkich członków zespołu. Następnie każdy podaje jakie normy zachowań są jego zdaniem odpowiednie i właściwe dla wspólnej pracy. Każda z tych norm powinna zostać zapisana na wspólnej tablicy.

Ty jako lider zachęcaj w trakcie spotkania do szukania przez Twoich ludzi zasad dotyczących:

• Zachowań w trakcie spotkań.
• Metod komunikacji w zespole i poza nim.
• Wzajemnych relacji, w szczególności jak chcemy rozwiązywać spory.

W drugim kroku poproś każdą osobę o wybranie tych zasad, których przestrzeganie jest dla nich najważniejsze. Możecie zastosować tutaj metodę przyznawania punktów, kropek, etc. dla poszczególnych zasad. Gdy każdy z członków zespołu wskaże najważniejsze dla niego zasady, ułóżcie wyniki od tych zasad, które są najważniejsze dla największej ilości ludzi do tych o najmniejszej ważności.

W trzecim kroku zapoczątkuj wspólną dyskusję nad powstałą listą. Poproś, aby osoby, które nie zgadzają się z danym wyborem, przedstawiły swoje rozumienie i argumenty za lub przeciw danej zasadzie. Reszta zespołu niech przekonuje tę osobę. Ty pilnuj jedynie czasu, ustalcie np. 10 minut na każdy z punktów. Jeżeli w trakcie dyskusji zespół dojdzie do wniosku, że dana zasada może zmienić priorytet, to przesuńcie ją w hierarchii.

W czwartym kroku zapytaj zespół, które z zasad nie są ich zdaniem potrzebne. Tak jak punkcie 3 ogranicz czasowo dyskusję.

W ostatnim kroku zapytaj imiennie każdego z członków zespołu, co sądzi o wprowadzeniu spisanych zasad od teraz w zespole? Gdy osiągniesz zgodę każdego ze swoich ludzi, wprowadźcie zasady w życie. Bardzo ważne jest, aby uświadomić zespołowi, że każdy jest odpowiedzialny za pilnowanie tych zasad. I ma prawo zwracać uwagę innym w zespole, łącznie z Tobą, jeżeli przekraczacie kontrakt zespołowy.

Przykład kontraktu wypracowanego wraz z jednym z moich zespołów.

Kontrakt zespołowy — czyli codzienne zasady <Nazwa zespołu>

Spotkania:
- Codziennie uczestniczymy w Daily o 10:00 - Celem jest dzielnie się wiedzą, zaplanowanie dalszej pracy i znalezienie potencjalnych problemów.
- Jesteśmy punktualni.
- Jeżeli nie mogę uczestniczyć w spotkaniu — daję znać co najmniej godzinę wcześniej do zespołu.
Wspólna praca:
- Monitorujemy kanał obsługi klienta i codziennie przypisujemy jedną osobę do niego — rotacja.
- Zanim pójdę na urlop - przekazuję swoje zadanie i wszelkie informacje do zespołu,
- Jestem dostępny w głównych godzinach pomiędzy 10 a 16.
- Jeżeli oddalam się na dłużej, pozostawiam informację na czacie zespołu.
- Preferuje komunikację twarzą w twarzy, ale jeżeli nie można inaczej, to wybieramy kolejność: video call, audio call, chat, email.
- NIE pracuję w trakcie urlopu  - nie zabieram pracy ze sobą na urlop !
- Wszelkie dokumenty muszą być dostępne dla każdego — WiKi na Github.

Metoda pracy w projekcie:
- Jako zespół pracujemy na podstawie Scrum.
- Jako projekt pracujemy na podstawie Safe.
- Nasze Sprinty mają 3 tygodnie.
- Planujemy z klientem raz na 3 miesiące 4 Sprinty z góry.

Definiowanie celu zespołowego.

Bardzo ważne dla zaangażowania Twojego zespołu, jest wypracowanie wspólnego celu zespołowego, nad którym cały zespół może pracować. Nie chodzi mi o cele przekazane do zespołu z projektu, organizacji lub waszych przełożonych. Chodzi mi o taki cel zespołu, który wspomaga w wykonywaniu zlecanej pracy, ale jest czymś, co rozwija każdego z członków Twojego zespołu. Oraz jednocześnie jednoczy zespół w dążeniu do jego osiągnięcia.

Przykładem może być:

Jako zespół chcemy wypracować jednolitą metodę oceny jakości kodu programów, które wytwarzamy.

Jedną z metoda na wypracowanie takiego celu jest znana w świecie Agile, retrospoektywa zespołu. Ponieważ istnieje kilka metoda jej prowadzenia, ja opowiem o tej, która jest najbliższa wyznaczaniu celu zespołowego.

Otóż zbieramy się wspólnie z zespołem. Ustalamy granice czasowe dla kolejnych kroków. W pierwszym kroku każdy w zespole generuje pomysły i tematy, które jego zdaniem działają dobrze w Waszej pracy. W drugim kroku każdy generuje informacje co, jego zdaniem nie działa dobrze lub chciałby, aby poprawić w codziennej pracy.

Po dwóch pierwszych krokach Ty jako prowadzący postaraj się zgrupować wszystkie spisane tematy. Daj teraz czas zespołowi na dyskusję czy rozumieją tak samo każde z zagadnień. Podkreślaj jednocześnie ile rzeczy wymieli na „plus” dla swojej wspólnej pracy.

W następnym kroku poproś każdego, aby „zagłosował” na tematy, które chciałby, aby zespół wspólnie poprawił. Na podstawie wyboru zespołu wyłoni się zapewne jeden lub dwa tematy, które będę dla nich najważniejsze. Naprawienie lub poprawienie tego tematu, będzie właśnie celem dla zespołu do osiągnięcia.

W ostatnim kroku, dla jednego, może dwóch wybranych tematów, wypracujcie wspólnie:

• Warunki, które powiedzą zespołowi, że osiągnął cel,
• Akcje potrzebnych do wykonania, aby osiągnąć wybrany cel.
• Listę potrzebnych elementów i decyzji, które trzeba dostarczyć do zespołu, aby ten mógł pracować nad osiągnięciem celu.
• Przypiszcie do każdej akcji, decyzji czy potrzebnych rzeczy osoby, odpowiedzialne, aby „się zadziało”.

Ustalcie zasadę, jak często będziecie sprawdzać postępy w osiąganiu wspólnego celu. I najważniejsze! Zacznijcie realizację wspólnego zamysłu.

Podsumowanie

Badacze odkryli, że motywacja wewnętrzna jest jeszcze silniejszym motorem zachowania ludzi, niż wcześniej sądzono. W dzisiejszych organizacjach większość pracy nie jest rutynowa i wymaga skupionej uwagi i kreatywnego podejścia. W tej sytuacji tworzenie warunków dla pracowników do samodzielności, dążenia do mistrzostwa i posiadania poczucia celu jest ważną umiejętnością przywódczą.

Umiejętni przywódcy robią coś więcej niż tylko zaspokajanie uniwersalnych ludzkich potrzeb i pragnień. Dowiadują się, co konkretnie inspiruje poszczególnych członków zespołu, a następnie szukają okazji, które spełniają ich zainteresowania i pasje.

Jednocześnie liderzy rozumieją, że największe możliwości i osiągnięcia dokonują się w działaniach zespołowych. Oznacza to, że muszą również dbać o całe zespoły i budować ich zaangażowanie.

The post Zaangażowanie Twojego zespołu jest bazą do osiągnięcia dowolnego celu. first appeared on kuznia leaderow.

Zacznij trening konfliktu.

Konflikt, w moim rozumieniu wymaga krótkiego wyjaśnienia. Gdy piszę konflikt, to chodzi mi o konstruktywne spieranie się członków zespołu. O żywą dyskusją, w której trakcie zespół w sposób burzliwy szuka rozwiązania jakiegoś problemu. Lub też dyskutuje ważne dla wszystkich jej członków sprawy zawodowe. Pamiętaj, że konflikty pomiędzy członkami Twojego zespołu wynikają z ich różnorodności — odmiennych doświadczeń, wiedzy, charakterów, etc. Różnorodność jest potrzebna, aby zespół funkcjonował na jak najwyższych obrotach.

Wielokrotnie w mojej karierze widziałem sytuacje, w których członkowie zespołów, zamiast próbować samodzielnie zażegnać lub rozwiązać konflikt, eskalowali go do swojego szefa. W nowoczesnych czasach, w których przyszło nam żyć, ta metoda rozwiązywania konfliktów, nie działa dobrze. Samo organizujące lub lepiej, samo zarządzające się zespoły, potrzebują innej metody radzenia sobie z konfliktami. Lista poszczególnych kroków, które moim zdaniem pomogą ci osiągnąć ten cel:

1. Budowanie zaufania. Rozwiń wśród swoich ludzi zaufanie do koleżanek i kolegów z zespołu.
2. Otwartość na konflikt. Zachęcaj do bycia otwartym na konflikty i ich samodzielne rozwiązywanie.
3. Odpowiedzialność ponad obwinianie. Pamiętaj, aby Twoi ludzie mieli poczucie odpowiedzialność, a nie winy.
4. Szukanie wpływu problemu na zespół. Ucz swoich ludzi oceniania wpływu problemu na ich pracę, tak aby umieli szukać rozwiązania.
5. Wypracujcie wspólną metodę rozwiązywania konfliktów.
   1. Krok 1. Przygotujcie się do rozwiązywania problemu.
   2. Krok 2. Wspólne rozumienie sytuacji.
   3. Krok 3: Osiągnięcie porozumienia.
6. Naucz rozpoznawać i przeciwdziałać destruktywnemu konfliktowi.
7. Ćwicz z zespołem rozwiązywanie konfliktów.

Zapytasz, jak osiągnąć poszczególne elementy? Brzmią prosto, ale trudniej jest je stosować w praktyce. Czytaj dalej o każdym z nich oraz tym jak je rozwijać. Na koniec tego artykułu znajdziesz ćwiczenia dla Twojego zespołu w trudnej sztuce konstruktywnego konfliktu.

Konstruktywny konflikt.

#1 Budowanie zaufania w zespole

Konflikt, o którym tutaj piszę, ma prowadzić poprzez argumentację do osiągnięcia wspólnego punktu widzenia lub rozwiązania problemu. Aby móc dojść do takiej formy dyskutowania w zespole, trzeba najpierw zbudować zaufanie. Pisałem o tym w artykule „Już dzisiaj otwórz oczy na budowanie zaufania, sekret rozwoju najlepszych zespołów, a rozwiniesz się jako lider bardziej niż kiedykolwiek”.

Nie czas jest kluczowy dla procesu budowania zaufania, lecz odwaga.

Patrick Lencioni — Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej.

#2 Otwartość na konflikt.

Gdy zbudujesz zaufanie w zespole, zachęcaj swoich ludzi do otwartości na produktywne konflikty. Twoi ludzie powinni zobowiązać się do otwartego omawiania różnic. Konflikt nie powinien być postrzegany jako irytacja, która prowadzi do niepokoju i wyobcowania, ale jako okazja do rozwoju i ulepszania relacji zawodowych.

Aby budować kulturę opartą na otwartej komunikacji, naucz swój zespół, że rozwiązywanie konfliktów może być zorganizowaną zespołową czynnością. Takie techniki jak np. Planning Poker czy też burza mózgów wprowadzą strukturę w rozwiązywanie konfliktowych kwestii. Ich używanie pomoże w zespole szukać rozwiązań, a nie pogłębiać różnice. W szczególności pierwsza metoda jest w tym przydatna, oparta na systemie punktowania opinii każdego z członków zespołu. Jednocześnie daje ona narzędzie ośmielającą każdego do wyrażania swoich opinii, ich porównywania i wybierania poprzez głosowanie.

Budując kulturę otwartą na samodzielne rozwiązywanie konfliktów, możesz wypracować normy, w jaki sposób zespół ma podchodzić do wybranych sytuacji. Możecie ustalić, dla decyzji o małym ryzyku (dotyczącym małej ilości osób lub słabo wpływającym na koszty), że zespół samodzielnie będzie pracował na rozwiązaniem konfliktowych kwestii, bez ingerencji osób z zewnątrz.

#3 Odpowiedzialność ponad obwinianie.

Bardzo ważnym aspektem w procesie budowania otwartej komunikacji nastawionej na rozwiązywanie konfliktów, jest nauka odpowiedzialności grupowej. Chodzi w niej o taką zmianę nastawienia członków zespołu, aby każdy czuł się odpowiedzialność za zachowania całej grupy i nie szukał winnych problemu. Unikaj szukania kto, był odpowiedzialny i popełnił błąd. W zamian ucz szukania, dlaczego problem wystąpił i jak zespół może go rozwiązać.

Metoda rozwiązywania konfliktów poprzez „niekruszenie kopii” nad już powstałym problemem, będzie prowadziła do rozwoju Twoich ludzi i zespołu jako całości. Pamiętaj, aby Twoi ludzie czuli się komfortowo, aby otwarcie mówili o swoich błędach i rozwiązywali konflikty. Gdy będą szukać odpowiedzi na „Dlaczego to się stało?”, zamiast szukać winnych, zwiększą swoją wydajność i nie będą zużywać energii na polityczne gierki pomiędzy sobą. Ty jako ich lider musisz pamiętać, że karanie ludzi za uczestniczenie w sytuacjach konfliktowych będzie prowadziło do unikania konstruktywnego dialogu i otwartej komunikacji.

Podsumowując, wspieraj szukanie przyczyn problemów, a nie winowajcy. Może ci w tym pomóc na przykład metoda „5 x dlaczego?” opisana przez mnie w artykule. Ucz swoich ludzi oceniania wpływu problemu na ich pracę, tak aby umieli szukać rozwiązania. Wypracujcie wspólną metodę na rozwiązywanie konfliktów.

#4 Szukanie wpływu problemu na zespół.

W trakcie poszukiwania rozwiązania konfliktu ważne jest, aby Twoi ludzie znaleźli ilościowy oraz jakościowy wpływ problemu na ich pracę. Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie „jak to na nas wpływa” spowoduje lepsze zrozumienie problemu u wszystkich członków zespołu. Jednocześnie skłoni ich do rozmowy o wspólnym rozwiązaniu.

Przykładem takiego zrozumienia wpływu konfliktu na prace grupy jest poniższa historia, zaczerpnięta przeze mnie z Internetu.

„Jeden z członków zespołu preferował pracę tylko w nocy. Było to w zespole nie typowe, ponieważ reszta ludzi pracowała w ciągu dnia. Pracownik ten przez swoje godziny pracy, nie przychodził prawie codziennie na poranne spotkania zespołu. Poprzez to jego koledzy musieli przekazywać mu informacje, których nie usłyszał, zużywając dodatkowy czas w ciągu dnia.

Napięcie utrzymywało się, dopóki zespół nie określił ilościowo wpływu jego nieobecności. Każde spotkanie, którego pracownik przegapił, trwało 60 minut, a zespół spędzał kolejne 30 minut na podsumowaniu go i wysłuchaniu jego myśli. Przy sześciu członkach zespołu daje to łącznie trzy godziny niepotrzebnej dyskusji. Co więcej, pracownik opuścił około 10 spotkań w miesiącu, więc jego zespół poświęcał na te rozmowy ponad 350 godzin rocznie.

Zamiast skupiać się na symptomatycznym konflikcie i wymagać od pracownika codziennej pracy w ciągu dnia, zespół postanowił opracować elastyczny harmonogram, który sprawdziłby się dla wszystkich. W dni spotkań nocna sowa mogła przyjeżdżać po południu, dzielić kilka godzin z każdym innym, a następnie pracować do północy, tak jak mu się podoba”.

Kalkulowanie wpływu konfliktu zapewnia kilka korzyści. Zachęca do produktywnych rozmów, dostosowuje się do wagi problemu i odblokowuje kreatywne rozwiązania, gdy ludzie identyfikują zarówno źródło, jak i wpływ swoich konfliktów. Przypisanie wartości liczbowej do problemu pomaga zespołom znaleźć lepsze sposoby na zmniejszenie jego wpływu.

#5 Metoda rozwiązywania konflikty.

Gdy Twoi ludzie docierają do różnicy zdań, która jest już widocznym konfliktem, jej rozwiązanie wymaga szacunku i cierpliwości. Pamiętaj, że w razie konfliktu na zachowanie Twoich ludzi będą miały wpływ emocje, ich postrzeganie oraz działania. Ponieważ każdy z tych poziomów wymaga pracy, to należy się nim zająć, aby rozwiązać konflikt. Bardzo ważne jest, aby w każdym z trzech aspektów uczyć i budować pozytywne doświadczenia.

Poniżej trzyfazowy proces wspomagający pozytywne rozwiązywanie konfliktu w każdym z trzech aspektów:

Krok 1: Przygotujcie się do rozwiązywania konfliktu.

• Dostrzeżenie konfliktu – Aby móc zarządzić konfliktem, najpierw musicie go dostrzec. Niestety większość z nas ma tendencje do niedostrzegania pierwszych oznak konfliktu. Postaraj się uczulić swoich ludzi na ten fakt i buduj atmosferę, w której nie będą się bali przyznać, że ich różnica zdań wymaga rozwiązania sytuacji konfliktowej. Nazywajcie te sytuacje po imieniu i nie ukrywajcie ich.
• Dyskutujecie wpływ — Jako zespół, gdy dostrzeżecie, że macie konflikt w danym temacie, zastanówcie się wspólnie jaki ma on wpływa na Was jako grupę i na wydajność Waszej pracy.
• Zgodna na proces współpracy — Wszyscy w zespole muszą się zgodzić na kooperację w celu rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Oznacza to, że każdy z Twoich ludzi musi postawić dobro grupy na pierwszym miejscu i angażować się w poszukiwanie wspólnych rozwiązań. Jeżeli chociaż jedna osoba, będzie szukał korzyści w tej sytuacji, możecie nie osiągnąć rozwiązania.
• Zgoda na otwartą komunikację — Najważniejszą rzeczą w poszukiwaniu rozwiązania jet otwarta komunikacji. Musisz uczulić każdego w zespole, aby aktywnie słuchał innych i otwarcie mówił, co sądzi o danym problemie. Tutaj powinieneś być strażnikiem każdej wypowiedzi i kierować tak rozmowę, aby nie przekroczyć granicy „karczemnej” kłótni. Tłumacz swoim ludziom, że lepsze zrozumienie swoich koleżanek i kolegów pozwoli im szybciej dojść do porozumienie.

Krok 2: Wspólne zrozumienie sytuacji.

Gdy już zespół wie, że znalazł się w sytuacji konfliktowej i rozumie potrzebę jej rozwiązania, możecie przystąpić do pracy. To jest najważniejszy krok, czyli poszukiwanie rozwiązania. Na tym etapie pamiętaj i przypominaj, że każdy z Twoich ludzi powinien być wysłuchany. Pytaj, parafrazuj i proś o komentarze innych, tak aby wszyscy rozumieli każda wypowiedź. Miej na uwadze, że na tym etapie mogą wystąpić silne emocje i może ukazać się prawdziwe źródło konfliktu. Zastosuj wobec tego następujące kroki:

• Wyjaśnij stanowiska – Bez względu na konflikt lub nieporozumienie ważne jest, aby wyjaśnić stanowiska ludzi. Niezależnie od tego, czy w zespole są oczywiste frakcje, które wspierają określoną opcję, podejście lub pomysł, czy też każdy członek zespołu ma swój własny, niepowtarzalny pogląd, każde stanowisko musi być jasno określone i wyrażone przez zaangażowane osoby. Sam ten krok może znacznie przyczynić się do rozwiązania konfliktu, ponieważ pomaga zespołowi widzieć fakty bardziej obiektywnie i z mniejszą ilością emocji.
• Wypisz fakty, założenia i przekonania leżące u podstaw każdego stanowiska — w co wierzy każda grupa lub osoba? Co oni cenią? Jakie informacje wykorzystują jako podstawę tych przekonań? Jakie kryteria i procesy decyzyjne zastosowali?

• Analizuj w mniejszych grupach — Podziel zespół na mniejsze grupy, oddzielając osoby, które są w sojuszu. W tych mniejszych grupach przeanalizuj i przeanalizuj każde stanowisko oraz związane z nim fakty, założenia i przekonania. Które fakty i założenia są prawdziwe? Które są ważniejsze dla wyniku? Czy istnieją dodatkowe, obiektywne informacje, które należy wprowadzić do dyskusji, aby wyjaśnić kwestie niepewności lub sporu? Czy wymagana jest dodatkowa analiza lub ocena?

Wskazówka: rozważ zastosowanie formalnej oceny i procesów decyzyjnych tam, gdzie jest to właściwe. Techniki takie jak ilościowe plusy i minusy, analiza pola sił wpływu (Force Field Analysis), analiza porównawcza par (Paired Comparison Analysis). Ustalcie wspólnie w zespole zastosowanie jednej z podanych technik, pomoże to w bardziej obiektywny sposób rozwiązywać wszelkie spory.

• Zbierzcie się ponownie jako cały zespół — po dialogu grupowym każda ze stron będzie prawdopodobnie znacznie bliżej osiągnięcia porozumienia. Proces odkrywania faktów i założeń pozwala ludziom odejść od ich emocjonalnych przywiązań i bardziej obiektywnie spojrzeć na problem. Kiedy rozdzielasz sojusze, ogień konfliktu może szybko się wypalić i znacznie łatwiej jest dostrzec sprawę i fakty.

Krok 3: Osiągnięcie porozumienia.

Kiedy wszyscy zwiększyli swoje zrozumienie dla konfliktu, jego przyczyn i problemów, możecie przystąpić do jego rozwiązywania. W tym kroku poszukajcie jakie akcje należy podjąć lub decyzje wykonać, aby rozwiązać problem. Bardzo ważne, abyś Ty jako lider zaangażował cały zespół w poszukiwanie możliwych do zastosowania działań. Szukaj jednocześnie i pytaj członków zespołu, kto będzie wykonywał poszczególne akcje. Angażuj zespół w rozwiązywanie problemu.

Ustalcie również, w jaki sposób ocenicie postępy czy też naprawę danej sytuacji. Zdecydujcie wspólnie, kiedy i jak ocenicie rozwiązanie. Zadbaj o to, aby każdy z Twoich ludzi zaakceptował wypracowane rozwiązanie. Szukaj w zespole zgody i zaangażowania do wdrożenia rozwiązań. Jeżeli widzisz, że nie zostało to osiągnięte, zwróć wszystkim uwagę na fakt, braku rozwiązania konfliktu i potrzebę dalszej pracy nad nim.

Wskazówka — Jeżeli zespół nadal nie może dojść do porozumienia, możesz spróbować takich technik jak: negocjacje Wygrany-Wygrany (Win-Win Negotiation), metodę głosowania Borda (Modified Borda Count) lub Multi-Voting, tak aby znaleźć rozwiązanie, które pozwoli Twojemu zespołowi pójść dalej.

Kiedy konflikt zostanie rozwiązany, poświęć czas na świętowanie i uznanie wkładu, jaki wszyscy wnieśli w osiągnięcie rozwiązania. Może to budować spójność zespołu i zaufanie do umiejętności rozwiązywania problemów oraz może pomóc w zapobieganiu dalszym konfliktom.

Przeciwdziałanie konfliktowi

Umiejętność prowadzenie konstruktywnego konfliktu jest dla Twojego zespołu kluczowa. Równie ważne jest, aby Twoi ludzie potrafili rozpoznać, kiedy konstruktywna dyskusja przeradza się w destruktywny konflikt. Dodatkowo dobrze, aby nauczyli się przeciwdziałać takiej przemianie. Oto kilka pomocnych rad, jak wypracować odpowiednie umiejętności:

• Natychmiastowe radzenie sobie z konfliktem — unikaj pokusy, by go zignorować.
• Otwartość — jeśli ludzie mają problemy, należy je natychmiast wyrazić i nie pozwolić im się jątrzyć.
• Praktykowanie jasnej komunikacji — jasno wyrażaj myśli i pomysły.
• Ćwiczenie aktywnego słuchania — parafrazowanie, wyjaśnianie, zadawanie pytań.
• Ćwiczenie rozpoznawania założeń — regularne zadawanie sobie pytań „dlaczego”.
• Nie pozwól, aby konflikt stał się osobisty — trzymaj się faktów i problemów, a nie osobowości.
• Koncentrując się na praktycznych rozwiązaniach — nie zastanawiaj się nad tym, czego nie można zmienić.
• Zachęcanie do różnych punktów widzenia — nalegaj na szczery dialog i wyrażanie uczuć.
• Nie szukanie winy — zachęcaj do odpowiedzialności za problem i jego rozwiązanie.
• Okazywanie szacunku — jeśli sytuacja się zaostrzy, zrób sobie przerwę i poczekaj, aż opadną emocje.
• Utrzymywanie problemów zespołowych w zespole — rozmawianie na zewnątrz pozwala na narastanie i zaostrzanie się konfliktu bez bezpośredniego rozwiązywania go.

Podsumowanie

Zamiast podsumowania przedstawiam ci listę materiałów dodatkowych i odnośniki do nich.

Książki.

• Pięć Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni; Książkę polecam gorąco każdemu liderowi, który chce lepiej zrozumieć, jak działają zespoły, co wpływa na ich wydajność i łatwość współpracy. Jeden z rozdziałów dotyczy omawianego w artykule tematu: konfliktu.
• Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni; Uzupełnieniem poprzedniej książki, jest ten właśnie poradnik. Cały wypełniony ćwiczeniami dla Ciebie jako lidera i dla Twojego zespołu. Znajdziesz tam cały rozdział o ćwiczeniu wraz z zespołem sytuacji konfliktowych.
• Zaczynaj od dlaczego Autor: Simon Sinek; Jeżeli chcesz inspirować innych lub dowiedzieć się co ich inspiruje, to ta książka jest dla Ciebie. Jako lider dowiesz się, czemu powinieneś zadać proste z pozoru pytanie „Dlaczego?”.

Artykuły w Internecie.

• Aktywne słuchanie. Jeszcze więcej przykładów i ćwiczeń aktywnego słuchania znajdziesz w artykule „Techniki aktywnego słuchania — wskazówki i przykłady”.
• Rodzaje pytań w rozmowie. W artykule „Jak zadawać lepsze pytania” dowiesz się o tym, jakie pytania, kiedy stosować.
• „Want Collaboration?: Accept—and Actively Manage—Conflict”

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Konflikt to konieczny składnik Twojego zespołu — Jak usunąć strach przed nim? first appeared on kuznia leaderow.

Zaufanie to jeden z podstawowych czynników wymienianych w badaniach psychologicznych pracy ludzi w grupach. To zaufanie powoduje, że czujemy się wspólnie dobrze, bezpiecznie i chcemy pracować dla dobra zespołu. Ja rozumiem je jako otwartość i brak bojaźni przed mówieniem o swoich słabościach, błędach i obawach. W zawiązku z tym, aby zbudować zaufanie we własnym zespole, proponuję Ci przejść kolejne kroki, które sprawdziłem w praktyce i działają za każdym razem.

Zaufanie – 4 proste kroki na jego budowanie.

1. Zaufaj sobie samemu. Swojej intuicji i umiejętnością w budowaniu relacji i zaufania w zespole. To jest Twoja podstawa. Dlatego, jeżeli ją zbudujesz, będziesz autentyczny i zaangażowany. Z pewnością Twoi ludzie będą to widzieć i podświadomie również czuć.
2. Zaufaj swoim ludziom. Otwórz się na nich, zaskarb ich uwagę swoją otwartością, pokaż im, kim jesteś jako człowiek. Bądź szczery i zawsze działaj zgodnie z tym, co obiecujesz. A gdy zdarzy Ci się popełnić błąd — napraw go i przeproś.
3. Buduj zaufanie innych do siebie i do całego zespołu. Dopiero na końcu zacznij zmieniać „świat”. Pamiętaj, że aby zmienić cokolwiek w swoim otoczeniu powinieneś zacząć od siebie. Gdy już tutaj dotrzesz, użyj prostych ćwiczeń i metod, aby budować zaufanie w zespole.
4. Codziennie praktykuj zachowania podtrzymujące zaufanie do Ciebie jako lidera. Wspieraj i nagradzaj zachowania pomagające Twoim ludziom budować zaufanie, takie jak mówienie wprost, demonstrowanie respektu i okazywanie lojalności.

Ludzie, którzy nie obawiają się powiedzieć o sobie prawdy, nie będą się angażowali w rozgrywki, które powodują stratę energii i czasu.

Patrick Lencioni

W dalszej części artykułu odnajdziesz interesujące ćwiczenia, metody i proste codzienne praktyki, które wspomogą Cię w budowanie zaufania w Twoim zespole.

Zaufanie — co mówią badania?

Ponad 70% osób, które brały udział w Czerwcu 2020 w „Ogólnopolskim badaniu satysfakcji z pracy” przeprowadzonym przez firmę LEANPASSION Sp. z o.o., oczekuje między innymi od swoich liderów o to, aby:

• Dbali o integrację w zespołach.
• Stwarzali warunki do otwartego mówienia o problemach i wspierali w ich rozwiązywaniu.

Te oraz kilka innych oczekiwań, możesz spełnić jedynie poprzez budowanie zaufania swoich ludzi do Ciebie, do kolegów i do organizacji, w której pracujesz. Bez zaufania nie osiągniesz wiele. Przyjrzyj się uważnie, jakie jeszcze oczekiwania związane ze wspólną pracą, stawia się przed liderami.

Ze wstępnego raportu firmy LEANPASSION Sp. z o.o. możemy również odczytać inną ważną informację. Otóż to właśnie Ty, jako lider masz porównywalny do wynagrodzenia wpływ na satysfakcje z pracy swoich ludzi. A to oznacza, że Twoje codzienne zachowanie liczy się bardzo dla Twoich ludzi!

Zaufanie – 13 codziennych zachowań wspomagających jego budowanie.

Nie czas jest kluczowy dla procesu budowy zaufania, ale odwaga.

Patrick Lencioni

Po całej teorii zapytacie „Ale jak to zaufanie budować?”. Jest kilka zachowań, takich zwykłych, codziennych, prostych, które wspomagają budowanie zaufania w Waszym zespole. Poniżej ich lista oparta o książkę „The Speed of Trust” Stephan M.R. Covey, z krótkimi wyjaśnieniami:

Mów wprost.

Bądź uczciwy i zawsze mów prawdę zrozumiałym językiem. Nigdy nie pozostawiaj złego wrażenia.

Okazuj szacunek.

Okazuj, że dbasz o innych, niezależnie od roli i funkcji w hierarchii, jaką pełnisz w zespołach.

Twórz przejrzystość.

Bądź autentyczny i prawdziwy. Mów prawdę w sposób, który umożliwi innym sprawdzenie faktów. Nigdy nie zatrzymuj ważnych informacji dla siebie.

Naprawiaj błędy.

Nie ukrywaj problemów, powoduj, aby były widoczne. Przepraszaj, jeżeli jakieś popełniasz i zawsze staraj się je naprawić, o ile jest to możliwe.

Okazuj lojalność.

Nagradzaj innych, doceniaj wysiłek i pracę swoich kolegów i nigdy nie mów o innych negatywnie, szczególnie publicznie.

Dostarczaj rezultaty.

Upewniaj się, że masz zachowaną informacje o ukończonych celach swoich ludzi — nagradzaj ich za nie. Dotrzymuj obietnic i wykonuj to, do czego zostałeś zatrudniony.

Bądź coraz lepszy.

Nie ustawaj we własnym rozwoju, pytaj o feedback — formalny i nieformalny. Nieustannie ulepszaj swoje umiejętności i możliwości.

Konfrontuj rzeczywistość.

Adresuj każdą ciężką sytuację, nie ukrywaj i nie odkładaj jej rozwiązywania na później.

Wyjaśniaj oczekiwania.

Definiuj, dyskutuj i sprawdzaj swoje oczekiwania.

Praktykuj odpowiedzialność.

Zawsze bierz odpowiedzialność za swoje wyniki, nigdy nie wiń innych za swoje osiągnięcia. Wymagaj tego od swoich ludzi w zespole.

Najpierw słuchaj.

Słuchaj, zanim cokolwiek powiesz. Słuchaj swoimi uszami, oczami i sercem. Poszukuj wartości w zachowaniach innych ludzi, które mogą być inne niż Twoje własne. Praktykuj aktywne słuchanie.

Dotrzymuj słowa.

Zastanawiaj się dokładnie, co obiecujesz wykonać i upewniaj się, że zawsze dotrzymasz słowa.

Rozszerzaj zaufanie.

Skupiaj się na poszerzaniu zadań i odpowiedzialności w swoim zespole. Pozwalaj coraz większej licznie osób wykonywać wiele zadań i zwiększaj ich autonomię przy każdym zadaniu.

Prawdopodobnie te trzynaście zachowań na raz może być ciężkich do wdrożenia. Wybierz przynajmniej trzy z nich i wdróż w praktyce. Wierz mi, że już to będzie wspomagało budowanie zaufania w Twoim otoczeniu. Moja praktyka pokazuje, że używania na co dzień, chociaż części z przytoczonych tutaj zachowań, znacząco zwiększa zaufanie w zespole.

Budowanie zaufania skąd? – neurobiologia

Zaufanie skraca czas i obniża koszty.
Brak zaufania wydłuża czas i podnosi koszty.

Stephen M.R. Covey

Czym jest zaufanie? Zaufanie to coś, co powoduje, że wierzymy, iż druga osoba zrobi to, co zostało przez nią powiedziane. Można to również ująć w taki sposób: Zaufanie to wiara, że to, co zostało ustalone, obiecujący wykona.

Zaufanie w badaniach organizacji.

Przez ponad 13 lat Dr Paul Zak wykonywał badania w obszarze zaufania w różnych firmach. Wykazał w nich, że kultura wysokiego zaufania, zwiększa ponadprzeciętnie wyniki firm, które kultywują zaufanie. Jednocześnie pracownicy tych firm wypowiadali się, że w ich firmie odczuwają:

• Mniejszy o 70% stres,
• wyższą o 28% energię,
• o 26% więcej radości z wykonywania pracy,
• więcej o 70% satysfakcji z pracy,
• większą o 19% produktywność,
• o 22% wyższą innowacyjność oraz umiejętność rozwiązywania problemów, w porównaniu do pracowników firm, w których zaufanie jest niskie.

Badania wykazały również, że w firmach, budowanie zaufania jest na porządku dziennym, współczynnik nieodchodzenia wśród pracowników jest o 69% wyższy niż w firmach, w których nie zadbano o zaufanie.

Przyczyna ludzkiego zaufania.

Prowadząc przez ponad 10 lat badania, odkrył, że ludzkie zaufanie jest determinowane przez wydzielanie substancji chemicznej produkowanej i istniejącej w naszym mózgu — oksytocyny. Dlatego Dr Zaka uważa, że właśnie ta substancja jest odpowiedzialna za to, czy komuś w danej chwili ufamy, czy też nie.

Dr Paul J. Zak badając poziomy oksytocyny we krwi ludzi, szukał między innymi powodów, dla których ludzie wydają się sobie godni zaufania i wiarygodni. Koncentrując się na tych cechach, wykazał jasno w wynikach z 2000 roku, że kraje z wyższym odsetkiem ludzi wiarygodnych prosperują lepiej. Reasumując, dzieje się tak dlatego, że w takich krajach jest więcej transakcji ekonomicznych. Wnioskując, kraje te rozwijają się szybciej i zmniejsza się poziom biedy.

W swoich badaniach Dr Zak wskazał również, że wpływ zaufania na kulturę organizacji jest znaczący. Badanie te jednoznacznie dowiodły, że organizacje, w których istnieje wysoki poziom zaufania, osiągają lepsze rezultaty finansowe.

Więcej fascynujących historii znajdziesz, zaglądając tutaj: https://hrht.pl/zaufanie-oksytocyna-i-testosteron/ lub zagłębiając się w książki Dr Paula J. Zaka.

Zaufanie zespołowe — ćwiczenia

Jeżeli dotarłeś aż tutaj, to mam dla Ciebie kilka ciekawych ćwiczeń, które przetestowałem w swojej pracy jako lider. Niektóre z nich są łatwo dostępne w książkach, inne zwyczajnie pojawiły się w mojej historii z potrzeby chwili.

#1 Poznajmy się — czyli kto, jaki jest i co lubi.

Cel ćwiczenia: Zwiększenie znajomości innych osób w zespole. Każda z osób w zespole przygotowuje i opowiada, jaki swoim zdaniem jest. Jakie ma zachowania, czy własnym zdaniem jest pozytywny, ponury, czy może jest kawalarzem w życiu. Każdy opowiada również, co najbardziej lubi w życiu. Co go cieszy, jakie czynności go najbardziej nakręcają.

Czas: od 20-60 minut dla zespołu 10 osób.

Instrukcja:

1. Poproś każdą osobę z zespołu, aby spróbowała opowiedzieć innym w zespole, odpowiadając na pytania:
   1. Co najbardziej lubisz robić w życiu? Co spraw Ci największą przyjemność?
   2. Jak opisałbyś samego siebie jednym, dwoma słowami — najlepiej przymiotnikami?
2. Uczul grupę, aby nikt nie komentował wypowiedzi swoich kolegów/koleżanek.
3. Na koniec spotkania poproś wszystkich o to, aby podsumowali to, czego dowiedzieli się o swoich kolegach/koleżankach. Niech każdy spróbuje powiedzieć coś o każdej innej osobie, to co zapamiętał.

#2 Co nas motywuje — Moving motivators.

Cel: Karty Moving Motivators, które są częścią materiałów Managment 3.0, służą do odnajdywania i pogłębiania wiedzy o własnej motywacji oraz do zwiększania zespołowego rozumienia siebie nawzajem. Każda z kart reprezentuje sobą pewien wewnętrzny motywator. Oryginalny opis ich zastosowania możesz znaleźć na stronie www.management30.com/moving- motivators. Natomiast dokładniejszą instrukcję gry w Moving Motivators znajdziesz w bezpłatnym Liderskim Zestawie Szablonów.

Czas: od 30 minut do 1,5 godziny w zależności od wielkości grupy.

Krótka instrukcja:

Krok pierwszy: Dowiedz się, jakie motywatory są dla Ciebie ważne. Poproś każdego, aby sprawdził swoje.

Krok drugi: Pokażcie każdy swoje motywatory innym w zespole.

Krok trzeci: Czas na refleksję i dyskusję. Porozmawiaj z kolegami z zespołu o tym, który z motywatorów jest dla nich najmniej ważny, a który jest najważniejszy.

#3 Osobiste historie.

Na podstawie książki Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni

Cel: Pomoc w otwieraniu się członków zespołu oraz zwiększanie wzajemnego zaufania. Każda z osób zwiększa na głębszym poziomie zrozumienie pozostałych i jednocześnie sama otwiera się na innych.

Czas: Od 15 do 25 minut w zależności od wielkości zespołu.

Instrukcja:

1. Poproś, aby każda osoba przygotowała się do opowiedzenia na forum zespołu. Możesz zastosować następujące pytania:
   1. Gdzie się wychowywałeś?
   2. Ile miałeś rodzeństwa i czy byli to siostry, czy bracia? I czy starsi, czy młodsi?
   3. Jakie najtrudniejsze lub najważniejsze wyzwanie spotkało Cię w dzieciństwie?
2. Uczul grupę, aby nikt nie komentował wypowiedzi swoich kolegów/koleżanek.
3. Na koniec spotkania poproś wszystkich o to, aby podsumowali to, czego dowiedzieli się o swoich kolegach/koleżankach. Wzmocni to efekt spotkania.

#4 Sprawdźmy, jakie mamy profile.

Na podstawie książki Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni

Cel: Lepsze zrozumienie innych w zespole poprzez użycie obiektywnych narzędzi psychologicznych. Ja często używałem Testu Ról Zespołowych Belbina oraz Testu 5 mocnych stron Gallupa. W przypadku tego drugiego znajdziesz w bezpłatnych materiałach dla lidera, szablon mapy mocnych stron dla Twojego zespołu.

Czasz: od 2 do 4 godzin w zalezności od wielkości zespołu, plus przygotowanie własne każdego z członków.

Instrukcja:

1. Poproś każdą osobę z zespołu, aby przed spotkanie wypełniła dany test. Być może będziesz musiał poprosić o zamówienie dostępów lub materiałów przed wykonaniem danego testu.
2. Na spotkaniu przedstaw podstawy testu i wytłumacz czemu ma on służyć oraz w jakim celu jako zespół go wykonaliście.
3. Następnie każdy z członków zespołu niech przedstawi swoje wyniki — dobrze, abyście zapisali je w widocznym miejscu — ja stosowałem tablicę.
4. Gdy już wszystkie wyniki testów będą widoczne, spróbujcie wspólnie je omówić, skupiając się szczególnie na tych elementach, które wskazują na potencjalne braki w waszym zespole.
5. Dokonajcie podsumowania spotkania i zastanówcie się wspólnie, co ono dało każdemu z Was i zespołowi.

#5 Gry zespołowe

Cel: Lepsze poznanie się wewnątrz zespołu oraz wspólna świetna zabawa Tutaj praktycznie można wykorzystać dowolne gry i zabawy dla grup osób. Najlepiej takie, które angażują każdego z członków.

Czas: dowolny.

Instrukcje:

Ustal z zespołem, że w ramach budowania zaufania i poznawania się nawzajem, że zagracie w grę zespołową. Jedną z moich ulubionych jest Dixit. Możesz wykorzystać dowolną grę, w której chodzi o budowanie opowieści o sobie.

#6 Jedna pozytywna rzecz

Cel: Ustalenie co pozytywnego każdy w zespole myśli o innych członkach.

Czas: od 20 do 40 minut w załeżności od zespołu

Instrukcje:

1. Każdy w zespole na wspólnym spotkaniu otrzymuje jedną czystą i pustą kartkę A4.
2. Każdy tytułuje swoją kartkę swoim imieniem, może dodać nazwisko, jeżeli jest więcej osób o tym samym imieniu.
3. Następnie kartki są kładzione na środku stoły imionami do blatu.
4. Każdy z członków zespołu losuje dowolną kartkę dla siebie.
5. Następnie, gdy odczyta imię osoby wymienionej na kartce, to zapisuje jedną linijkę z odpowiedzią na pytanie: Za co najbardziej cenisz/lubisz osobą, do której należy kartka? Po zapisaniu tej linijki — w taki sposób, aby można było kartkę zagiąć „w harmonijkę”, przekazuje kartkę do następnej osoby siedzącej po jego prawej stronie. Nie podpisujemy się pod swoimi wypowiedziami.
6. Gdy wszystkie kartki przejdą już przez wszystkie osoby, następuje zwrócenie ich do właścicieli.
7. Jeżeli zespół wyrazi chęć, możecie odczytać wypowiedzi swoich kolegów/koleżanek publicznie.
8. Omówcie, co poczuliście, po przeczytaniu opisów ze swoich kartek.
9. Zaproponuj zespołowi, aby każdy przechowywał tę kartkę jako pomoc w ciężkich chwilach, w momentach konfliktu — niech tam zagląda i pobiera pozytywną energię z tych wypowiedzi.

Literatura i materiały

• Pięć Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni
• Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni
• The Speed of Trust Stephan M.R. Covey
• The Neuroscience of Trust” (2014) Paul J. Zak
• The Moral Molecule: The Source of Love and Prosperity (2012) Paul J. Zak
• The Moral Molecule: How Trust Works (2013) Paul J. Zak
• Film Paul Zak: Ofactor: How to Build Trust, Productivity, and Profits in Your Business.
• Film TEDxConstitutionDrive – Paul Zak – The Science of Trust.

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Zaufanie jest sekretem rozwoju najlepszych zespołów. first appeared on kuznia leaderow.