Zamiast wstępu

W swoim oryginalnym artykule bracia Hubert i Stuart Dreyfus zauważyli, że „nabywając umiejętność poprzez nauczanie i doświadczenie, uczący się zwykle przechodzi przez pięć etapów rozwoju. Opierając się na analizie dokładnych opisów nabywania umiejętności, twierdzimy, że jak tylko uczeń staje się biegły, w mniejszym stopniu polega na abstrakcyjnych zasadach, a bardziej na konkretnym doświadczeniu”.

Model nabywania umiejętności Dreyfusa jest frameworkiem opisującym etapy rozwoju umiejętności. Opisuje, że gdy ktoś uczy się nowej umiejętności poprzez zewnętrzne instrukcje, przechodzi przez pięć etapów rozwoju:

• Nowicjusza,
• Zaawansowanego początkującego,
• Kompetentnego,
• Profesjonalisty lub biegłego,
• Eksperta.

Każdy etap reprezentuje model liniowy, ale model Dreyfusa można traktować jako cykliczny, jeśli ekspert musi nauczyć się nowej umiejętności.

Oprócz 5 kolejnych etapów model Dreyfusa bazuje na czterech binarnych elementach:

• Pamiętanie (niesytuacyjne lub sytuacyjne)
• Rozpoznawanie (częściowe lub holistyczne)
• Decydowanie (analityczne lub intuicyjne)
• Świadomość (monitorowana lub zaabsorbowana)

W przeciwieństwie do innych modeli, które oceniają całą osobę, model Dreyfusa ma zastosowanie do nabywania konkretnych umiejętności. Innymi słowy, jest to model sytuacyjny, a nie model cech czy talentów. W dalszej części artykułu poznasz dokładniej każdy z etapów oraz dowiesz się, jak model ten może ci pomóc jako liderowi Twoich ludzi.

Trochę historii

Historia pięciu etapów rozwoju zaczyna się w latach 70-tych XX wieku, na Uniwersytecie Kalifornijskim, gdzie dwóch braci Stuart i Hubert Dreyfus rozpoczęli badania nad „The Dreyfus Model of Skill Acquisition” (Model nabywania umiejętności Dreyfusa).

Badali oni, jak nabywają swoje umiejętności wysoko wykwalifikowani praktycy, między innymi piloci komercyjnych linii lotniczych i światowej sławy mistrzowie szachowi. Ich badania wykazały, że całkiem sporo się zmienia, gdy przechodzisz od nowicjusza do eksperta. Nie tylko „wiesz więcej”, gdy uczysz się nowych umiejętności.

Oprócz tego doświadczasz fundamentalnych różnic w sposobie postrzegania świata, podejściu do rozwiązywania problemów oraz modelach mentalnych, które tworzysz i których używasz. Zmienia się również sam sposób zdobywania nowych umiejętności.

Pełny opis badań i wyników znajdziesz w jednej z wczesnych wersji ich artykułu, który ukazał się w pierwszym rozdziale książki Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer (1986, Free Press, Nowy Jork).

5 etapów rozwoju

Poniżej przedstawiono pięć etapów podróży od nowicjusza do eksperta oraz ogólnikową definicję, za czym podążają, rozwijając swoje umiejętności.

1. Etapy rozwoju — nowicjusz (ang. novice stage)

Na tym etapie jednostki nie posiadają praktycznego doświadczenia w danej dziedzinie i nie mają jeszcze pewności co do własnych umiejętności.

Z reguły muszą polegać na szczegółowych instrukcjach, by być w stanie wykonywać zadania. Trudno im zastosować wiedzę w praktyce, ponieważ brakuje im umiejętności samodzielnego myślenia. Co ważniejsze na tym etapie rozwoju nowicjusz chce osiągnąć jak najszybciej cel, osiągnąć „szybki” sukces. Tak naprawdę nie chce się uczyć. Często nie wiedzą, jak reagować na swoje błędy i dlatego są podatni na zamieszanie, jakie wywołuje sytuacji, gdy coś pójdzie nie tak. Z drugiej strony bywają bardzo wydajni, gdy otrzymają dokładne reguły.

Nowicjusze potrzebują reguł.

Przykład etapu rozwoju: Osoba ucząca się gry na instrumencie muzycznym, która potrzebuje wskazówek na temat sposobu trzymania instrumentu i odczytywania nut.

2. Etapy rozwoju — zaawansowany początkujący (ang. advanced beginner stage)

Na tym etapie rozwoju pracownicy nabierają już pewności co do swoich umiejętności, ale wciąż potrzebują wskazówek i szablonów postępowania.

Zaczynają rozumieć, jakie są zasady działania i zaczynają wdrażać je w praktyce. Nadal jednak są ograniczeni w zakresie samodzielności. Potrafią wykonywać swoje zadania, stosując własne metody ich rozwiązywania w ograniczonym zakresie. Mogą zacząć używać rad umiejscowionych we właściwym kontekście, szczególnie na podstawie doświadczenia, które zdobyli wcześniej. Jednakże nie będą mieli holistycznego spojrzenia i często nie będą chcieli o takim słyszeć.

Zaawansowani początkujący nie chcą widzieć całości.

Przykład etapu rozwoju: Osoba, która uczy się jazdy na rowerze i potrafi już utrzymać równowagę, ale nadal potrzebuje wsparcia przy wykonywaniu skrętów.

3. Etapy rozwoju — kompetentny (ang. competent stage)

Na tym etapie jednostki zaczynają działać samodzielnie i podejmować decyzje na podstawie swojego doświadczenia.

Zaczynają dostrzegać różne możliwości działania i potrafią je dostosować do różnych sytuacji. Jednakże ich działania są jeszcze często oparte na regułach, które muszą stosować, zamiast na samodzielnym wnioskowaniu. Mimo tego będą poszukiwać rozwiązań problemów na podstawie przemyślanego planowania i własnego doświadczenia. I właśnie ze względu na cały czas małe doświadczenie, mogą mieć problem z określeniem, na czym się skupiać w trakcie rozwiązywania problemów.

Etap rozwoju osób kompetentnych cechuje się również posiadaniem inicjatywy i dużą zaradnością. To właśnie na tym etapie możesz odnaleźć swoich nieformalnych liderów zespołu. Będą oni często świetnymi mentorami dla nowicjuszy i początkujących, jednocześnie nie irytując zbytnio ekspertów.

Kompetentni mogą rozwiązywać problemy — samodzielnie.

Przykład etapu rozwoju: Osoba pracująca w biurze i umiejąca obsługiwać różne programy komputerowe, ale nadal potrzebująca wytycznych, by wypełnić nowy formularz.

4. Etapy rozwoju — profesjonalista (ang. proficient stage)

Na tym etapie jednostki zdobyły już rozległe doświadczenie i potrafią podejmować decyzje na podstawie swych umiejętności, wiedzy i intuicji.

Rozumieją różne konteksty i potrafią dostosować swoje działania do nich, a także potrafią radzić sobie z niespodziewanymi problemami, które pojawiają się w trakcie wykonywania zadań. Są w stanie podejmować decyzje oparte na swoim własnym osądzie i doświadczeniu, zamiast polegać na szablonach postępowania. To jest etap rozwoju, na którym Twoi pracownicy będą potrzebować wizji całości, aby powiązać swoje decyzje z całością rozwiązania.

Profesjonaliści potrafią dokonać samo korekty.

Na etapie rozwoju profesjonalisty, dokonuje się największa zmiana w modelu Dreyfusa: profesjonaliści potrafią naprawić poprzednią małą wydajność w rozwiązywaniu zadania. Potrafią oni dokonać refleksji nad swoimi działaniami i zmienić na przyszłość podejście tak, aby być wydajniejszymi. Do tego etapu rozwoju, takie samoulepszanie się jest zwyczajnie niemożliwe.

5. Etapy rozwoju — ekspert (ang. expert stage)

Według modelu na tym etapie jednostki osiągają najwyższy poziom kompetencji i wiedzy w danej dziedzinie. Są w stanie podejmować decyzje na podstawie swojego instynktu i intuicji, a także są zdolne do tworzenia nowych rozwiązań i innowacji.

Mają dogłębną wiedzę na temat swojej dziedziny i potrafią stosować ją w praktyce, a także potrafią rozwiązywać problemy, których nie da się przewidzieć. Są w stanie działać w sposób niestandardowy i kreatywny.

Eksperci, pracując, polegają na swoje intuicji.

Przykład etapu rozwoju: Wyróżniający się programista, który potrafi stworzyć nowatorskie rozwiązania i wprowadzać zmiany w dziedzinie informatyki, a także jest w stanie przewidzieć skutki swoich działań i dopasować je do potrzeb rynku.

Etapy rozwoju a funkcje mentalne:

Jak możesz użyć modelu jako lider?

Ty jako lider możesz używać modelu Dreyfusa do rozpoznawania, na jakim etapie są Twoi ludzie w danej dziedzinie. Gdy już będziesz to wiedział, możecie wspólnie zdecydować jakie potrzeby i zachowania są dobre do dalszego rozwoju danej umiejętności.

Również Ty sam jako lider, możesz określić swoje poziomy umiejętności i odpowiednio do nich dostosować dalsze kroki. Możesz również postawić swoje oczekiwania wobec swoich mentorów i szefów, aby swoim zachowaniem wspierali Twój rozwój.

Jeżeli pozwolisz w zespole na zbudowanie matrycy umiejętności opartej o model Dreyfusa, będziesz mógł wspólnie z zespołem planować rozwój umiejętności całej grupy. Przy okazji zespół będzie mógł w prosty sposób korzystać w umiejętności swoich członków.

Zestawienie potrzeb i dostosowań zachowania lidera w zależności od etapu rozwoju:

Pięć etapów rozwoju według Dreyfusa ma wiele zastosowań w różnych branżach, szczególnie w kontekście szkoleń, rekrutacji i zarządzania projektami.

Przykłady wykorzystania w praktyce.

1. Szkolenia: Przygotowując szkolenia dla pracowników z danej dziedziny, warto wziąć pod uwagę, na jakim etapie rozwoju znajdują się uczestnicy. Dzięki temu szkolenie będzie odpowiednio dostosowane do ich potrzeb i możliwości. Szkolenie dla początkujących powinno skupiać się na zapewnieniu podstawowej wiedzy i umiejętności. Podczas gdy szkolenie dla ekspertów powinno skupiać się na udoskonaleniu już posiadanych umiejętności.
2. Rekrutacja: Zastosowanie pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa może pomóc w określeniu, jakie umiejętności i wiedza są wymagane na danym stanowisku. Poszukując kandydatów do pracy, można zwrócić uwagę na to, na jakim etapie rozwoju znajdują się ich umiejętności i doświadczenie. Na przykład, przy rekrutacji na stanowisko programisty, można poszukiwać kandydatów, którzy znajdują się na etapie zaawansowanym lub eksperta.
3. Zarządzanie projektami: Dzięki zrozumieniu pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa, można lepiej zarządzać projektami. Wiedząc, na jakim etapie rozwoju znajdują się członkowie zespołu, można lepiej dopasować zadania do ich umiejętności. Na przykład, początkujący programiści mogą być przypisani do prostszych zadań. Podczas gdy eksperci mogą być odpowiedzialni za projekty wymagające większej wiedzy i doświadczenia.
4. Ocena pracowników: Model pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa może być również wykorzystany do oceny pracowników. Wiedząc, na jakim etapie rozwoju znajduje się dany pracownik, można lepiej określić jego mocne i słabe strony. Oraz zaplanować odpowiednie szkolenia i rozwój.

Agile a model Dreyfus’a.

Etapy rozwoju w modelu Dreyfusa a metody planowania zadań i projektów, zobrazowane na piramidzie modelu.

Metodyki zwinne (ang. Agile) zaczęły być bardzo popularne, gdy na runku pracy pojawiło się odpowiednio dużo informatyków (programistów) na etapie rozwoju: kompetentny i profesjonalista. Gdy dana osoba znajdzie się na etapie kompetentnego, będzie gotowa i będzie chciała wziąć na siebie odpowiedzialność za swoją pracę.

„…możesz zobaczyć osoby na tym poziomie, które są zwykle określane jako „mające inicjatywę” i „zaradne”. Zwykle odgrywają rolę lidera w zespole… nawet na tym poziomie praktycy nie mogą stosować metod zwinnych tak, jak byśmy chcieli — nie ma jeszcze wystarczającej zdolności do refleksji i samo korekty…”

Andrew Hunt

Dlatego właśnie metody Agile idealnie pasują do etapu rozwoju profesjonalisty, wyraża to jasno piąte pryncypium stojące za Agile Manifestu:

”… Buduj projekty wokół zmotywowanych osób. Daj im środowisko prac oraz wsparcie, wtedy kiedy potrzebują. Jednocześnie zaufaj im, że praca zostanie wykonana…”

Więcej o metodykach Agile będę wkrótce pisał na łamach tego bloga.

Podsumowanie

Traktowanie wszystkich tak samo jest wysoce nieproduktywne. Pracownicy na etapach rozwoju eksperta i nowicjusze, różnią się bardzo w wydajności swojej pracy. Nowicjusze muszą być prowadzeni. Eksperci nie radzą sobie dobrze z regułami.

Bardzo ciekawie pokazało to badanie pośród pilotów: Eksperci napisali zasady, których powinni przestrzegać nowicjusza. W rezultacie poprawiły się umiejętności nowicjuszy i ich wydajność. Jednakże, kiedy poproszono pilotów-ekspertów o przestrzeganie własnych zasad, wydajność ekspertów faktycznie spadła.

Jeszcze raz w telegraficznym skrócie podsumowując etapy rozwoju według modelu:

• Model nabywania umiejętności Dreyfusa wspiera rozwój nowych umiejętności.
• Model jest aplikowany dla umiejętności, w przeciwieństwie do talentów czy cech charakteru,
• Model nabywania umiejętności Dreyfusa obejmuje pięć kluczowych etapów: nowicjusz, zaawansowany początkujący, kompetentny, biegły i ekspert.
• Każdy etap reprezentuje model liniowy, ale model Dreyfusa można traktować jako cykliczny, jeśli ekspert musi nauczyć się nowej umiejętności.

Trochę literatury

1. Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer (1986, Free Press, Nowy Jork), Hubert L. Dreyfus  (Autor), Stuart E. Dreyfus  (Autor).
2. The Five-Stage Model of Adult Skill Acquisition, Stuart E. Dreyfus, Bulletin of Science Technology & Society 2004 24: 177 DOI: 10.1177/0270467604264992, internetowa wersja artykułu znajduje się na: http://bst.sagepub.com/content/24/3/177
3. „The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance” autorstwa K. Anders Ericsson i innych, opublikowane w 2006 roku
4. „The Nature of Expertise” autorstwa Marka A. Runco i innych, opublikowane w 1999 roku
5. „A Theoretical Model for Expertise in Real-World Contexts” autorstwa K. Anders Ericsson i innych, opublikowane w „Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society” w 2004 roku.
6. „From Novice to Expert: Excellence and Power in Clinical Nursing Practice” autorstwa Patricii Benner, opublikowane w 1984 roku.
7. „Expertise Revisited: A Conduction Perspective” autorstwa Rona S. Lipshitz i innych, opublikowane w „Organization Science” w 2001 roku.
8. „Expertise in Context” autorstwa Paula J. Feltovich i innych, opublikowane w 2001 roku

The post Dreyfus opisał etapy rozwoju, które każdy dobry lider zna. first appeared on kuznia leaderow.

Podsumowanie dla niecierpliwych.

Model Tuckmana w pigułce — fazy rozwoju zespołu:

W czym Tuckman się mylił — według badań przeprowadzonych w ostatnich 50 latach:

• Tuckman przedstawił swój model jako hipotezę — obaloną w wielu badaniach.
• Tuckman oparł swój model na obserwacji grup terapeutycznych.
• Tuckman przyjął definicje konfliktów, które występują wszystkie w jednym czasie.
• Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana.
• Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności.
• Trudno jest dostrzec, że zespół znajduje się na jednym określonym etapie.
• Raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne.
• Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami.
• Na przykład awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Wnioski dla Ciebie jako lidera:

• Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana.
• Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole.
• Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
• Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
• Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
• Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego.
• Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy.
• Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole.
• Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole od pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Więcej szczegółów i tłumaczeń oraz odniesień znajdziesz w dalszej części artykułu. Zapraszam.

Model Tuckmana.

Zacznijmy od poznania samego modelu Tuckmana, który opisuje rozwój zespołu.

W roku 1965 psycholog Bruce Tuckman [1] przedstawił hipotezę rozwoju zespołu w formie kolejnych kroków (z ang.) „forming, storming, norming, and performing”. Można to tłumaczyć na język polski jako okresy w zespole „formowania, awanturowania się, normowania i performowania”. Dodatkowo w późniejszym okresie Tuckman dodał jeszcze jeden poziom czy krok w rozwoju zespołu: „adjouring” (często nazywany również „mourning”), który wyznaczałby kres działania zespołu.

Poniżej możecie zobaczyć wykres kolejnych faz opisanych przez Tuckmana jako rozwój zespołu. Poziomo znajdziecie czas istnienia zespołu, a pionowo wydajność czy też efektywność pracy zespołu.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza formowania (forming).

Według Tuckmana, w tej fazie tworzy się zespół. Każdy z członków zespołu nie będzie rozumiał celu zespołu, tego, jak ma się dopasować do innych oraz jak wspólnie będą pracować. Będą testować swoje własne zachowania, badać granice. Rozwój zespołu w tej fazie będzie się charakteryzował niskim zaufaniem poszczególnych osób w stosunku do innych.

Ludzie rzadko będą mówić otwarcie o swoich problemach lub przedstawiać swoje racje. Często będą wykazywać albo nadmierny entuzjazm, bo cieszą się z nowych wyzwań. Lub odwrotnie będą okazywać lęk w nowej sytuacji, ponieważ nie są pewni swojej wartości i czy pasują do zespołu. Zespół w tej fazie będzie miał niski współczynnik dostarczanej pracy.

Ty jako lider masz z zadanie głównie:

• Wspierał zespół poprzez ustalanie celów grupowych oraz osobistych.
• Tworzył charakter zespołu — nadawał mu tożsamość.
• Pomagał tworzyć strukturę zespołu oraz metody pracy.
• Dostarczał narzędzia i wiedzę, aby zespół mógł wykonywać swoje zadania.
• Wspierał wspólne poznawanie siebie nawzajem w zespole.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza awanturowania się (storming).

W tej fazie rozwój zespołu przybiera formę próbowania sił każdego z jej członków. Ludzie wypróbowują granice swoich zachowań, próbują naruszyć ustalone w poprzedniej fazie zasady. Konflikty lub tarcia mogą również powstać między członkami zespołu, gdy ich prawdziwe charaktery – i preferowane przez nich sposoby pracy – wychodzą na powierzchnię i zderzają się z charakterami innych ludzi. Mogą mieć charakter „zadaniowy” (co i jak wykonać), ale także interpersonalny (ktoś jest np. marginalizowany ze względu na jakieś swoje cechy charakteru, kulturę). Często członkowie ze sobą rywalizują.

Na tym etapie rozwoju, Twój zespół lub niektórzy jego członkowie mogą podważać Twój autorytet jako lidera. Mogą atakować Twój styl zarządzania oraz cele lub misję działania zespołu. Zachowania te mogą albo zniszczyć zespół lub wręcz odwrotnie mogą go bardzo wzmocnić. Dlatego tak ważne jest, abyś Ty jako lider wiedział, jak przejść z zespołem ten etap.

Ty jako lider powinieneś zwrócić szczególną uwagę na:

• Budowanie zaufania, tak aby ludzie nie bali się prosić o pomoc i mówić swoich błędach.
• Rozwiązywaniu konfliktów i nauce konstruktywnego poszukiwania rozwiązań. Pamiętaj, że niewielkie tarcia mogą być dobre – mogą ujawnić nieefektywności grupy w rozwiązywaniu problemów i ostatecznie doprowadzić do innowacji.
• Wspieraniu wszystkich członków zespołu, aby zostali wysłuchani — szczególnie tych cichszych i mniej odważnych.
• Budowanie kultury feedbacku i szczerej wymiany opinii.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza normowania (norming).

Stopniowo zespół przechodzi do etapu normalizacji. Ludzie zaczynają dostrzegać swoje różnice, doceniać nawzajem swoje mocne strony i szanować twój autorytet jako lidera. Potrafią odnajdywać konstruktywne kompromisy, jednocześnie unormowali reguły współpracy.

Teraz gdy lepiej się znają, członkowie Twojego zespołu będą czuć się bardziej komfortowo, prosząc o pomoc i oferując konstruktywną informację zwrotną. Podzielą się silniejszym zaangażowaniem w cele zespołu i powinni poczynić w tym kierunku znaczne postępy.

Jako lider masz za zadanie:

• Zacieśniać więzy w zespole dzięki ćwiczeniom twarzą w twarz lub wirtualnym ćwiczeniom budowania zespołu.
• Budowaniu odpowiedzialności za swoje cele.
• Odpuszczaj, przenosząc odpowiedzialność za zadania i procesy na swój zespół.
• Buduj samoorganizacje zespołu, pozwalaj na samodzielne zmienianie procesów.
• Pilnuj, aby zespół nie wracał do poprzedniej fazy.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza performowania (performing).

Teraz Twój zespół jest w ciągłym ruchu i wykorzystuje swój pełny potencjał. Dzięki ciężkiej pracy i uporządkowanym procesom zespół prawdopodobnie skutecznie osiągnie swoje cele.

„Role w zespole mogły stać się bardziej płynne, a członkowie w razie potrzeby przyjmowali różne role i obowiązki. Różnice między członkami są doceniane i wykorzystywane do poprawy wydajności zespołu”

Judith Stein z działu HR MIT [2]

Ludzie w zespole wiedzą, co, jak i dlaczego mają robić. Wyniki całego zespołu są bardzo dobre. Ludzie czują się wewnętrznie odpowiedzialni za swoją pracę i samodzielnie rozwiązują problemy. Jednocześnie rozwój zespołu przechodzi w kierunku wzajemnego troszczenia się o siebie, dbaniu o atmosferę. Jeżeli pojawiają się konflikty, to są one konstruktywne i rozwiązywane bez krzywdzenia innych.

Ty jako lider masz za zadanie jedynie wycofać się w cień, pozwalają zespołowi autonomicznie pracować. Możesz służyć radą i być dostępnym, ale głównie, wtedy kiedy zostaniesz o to poproszony.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza zawieszenia / żałoby (Adjouring or Mourning).

Wiele zespołów osiąga ten etap w sposób naturalny. Na przykład projekty dobiegają końca lub stałe zespoły są rozwiązywane, a ludzie przenoszeni do innych.

Osoby, które lubią rutynę lub które nawiązały bliskie relacje zawodowe z kolegami, mogą mieć w tym czasie trudności. W tej fazie rozwoju możesz jako lider skupić się na:

• Celebrowaniu osiągnięć zespołu, aby pozostawić jak najlepsze doświadczenia u członków zespołu.
• Jeśli któryś z członków zespołu czuje się niepewnie co do tego, co go czeka, zwiększ jego pewność siebie i perspektywy zawodowe, chwaląc go na spotkaniach firmowych. I zaoferuj rekomendacje i referencje LinkedIn, jeśli idą dalej.
• Możesz również poprosić grupę o 360-stopniową opinię, aby odzwierciedlić, nauczyć się i lepiej zarządzać przyszłymi zespołami.

Rozwój zespołu Tuckmana — narzędzie lidera?

Wykonaj poniższe czynności, aby upewnić się, że robisz właściwą rzecz we właściwym czasie:

1. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
2. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
3. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.

Model Tuckmana, według hipotezy, nie jest ulicą jednokierunkową – zespoły mogą przechodzić między etapami. Kiedy wejdziesz na scenę występu, obserwuj postępy swojego zespołu na wypadek, gdyby się cofnął. Na przykład nowy członek zespołu może zakłócić dynamikę grupy lub nowy kierunek biznesowy może oznaczać konieczność ponownej oceny ról i celów zespołu.

Zapraszam Cię do obejrzenia trochę humorystycznie przedstawionego filmu „Tuckman w pigułce” na youtube:

Czym jest grupa a czym zespół?

Rozpatrując model Tuckmana jako rozwój zespołu, chcę również poruszyć kwestię związaną z nazywaniem grupy ludzi zespołem.

Według tego, czego mnie nauczono grupa to zbiór ludzi, którzy mogą wspólnie pracować, uczyć się, wykonywać czynności lub mieć podobne zainteresowania, ale nie koniecznie mają jeden wspólny cel i są sobie nawzajem potrzebni, aby wspólnym wysiłkiem go osiągnąć.

W przeciwieństwie do grupy zespół „to zbiór osób, które posiadają wspólny, konkretny cel działania i wzajemnie uzupełniające się umiejętności (K. Kmiotek 2012, s. 162). Zespół jest traktowany jako specyficzna, spójna grupa osób, mająca jasno sprecyzowane role, normy i obowiązki grupowe (R. Rutka 2012, s. 75)”. [3]

W zespole istnieje poczucie wzajemnej odpowiedzialności, chęci wspólnego podejmowania działań i przynależności. Zespół jako element organizacji posiada zarówno formalne, jak i nieformalne powiązania, dąży do wykonywania określonych zadań, w celu osiągnięcia materialnej i niematerialnej gratyfikacji (B. Kożusznik 2002, s. 104). Uznaje się, iż zespół osiąga lepsze wyniki, niż ta sama liczba pracowników działająca indywidualnie. Dzieje się tak ze względu na efekt synergii, której źródłem jest przede wszystkim współpraca oraz wzajemne dzielenie się wiedzą podczas realizacji określonego, wspólnego celu.

Cechy zespołu

Zespół [3] jako specyficzna grupa społeczna posiada następujące, typowe cechy dla zespołu:

• Normy grupowe, standardy zachowań,
• Spójność grupy, lojalność, poszanowanie wobec siebie,
• zróżnicowany skład grupy ze względu na posiadaną wiedzę, umiejętności, cechy osobowości, talenty, płeć, normy kulturowe i poglądy (różnorodność może prowadzić do konfliktów, ale i również do twórczego myślenia i rozwoju grupy),
• niewielki rozmiar grupy przyczyniający się do szybszego wykonania zadań (R. Rutka 2012, s. 75).

Czy model rozwoju zespołu Tuckmana jest błędny?

Uwagi od twórcy modelu rozwoju zespołu.

Po pierwsze Tuckman, co podkreślał później wiele razy, swój model nazwał jedynie hipotezą [1]. Jednocześnie wyraźnie podkreślał, że zajmował się zjawiskami grupowymi, które najwyraźniej dostrzegał w grupach terapeutycznych. Co równie ważne, sam model dotyczył przede wszystkim aspektów tworzenia się grupy, występowania w niej konfliktów oraz rozpoczęcia wydajnej pracy.

Zastanów się sam, czy to, co dzieje się w grupie terapeutycznej, możesz w pełni przenieść do życia Twoich zespołów? Czy nie występują spore różnice w tych dwóch rodzajach działań: terapia a praca w projekcie? I właśnie dlatego, że nie możesz jednoznacznie przenieść doświadczenia grupy terapeutycznej do świata swoich zespołu, model Tuckmana nie powinien być używany bez zastanowienia.

Rozwój zespołu — Badania modelu Tuckmana.

Hipoteza Tuckmana opierała się na niewielkiej liczbie osobistych narracji, w których poproszono ludzi o podzielenie się swoimi doświadczeniami, tworząc zespoły. Opierając się na tych ograniczonych anegdotach, Tuckman sformułował hipotezę czterech obowiązkowych etapów sekwencyjnych, które mają uniwersalne zastosowanie we wszystkich formacjach zespołowych.

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, wielu naukowców próbowało oprzeć swoje własne hipotezy na modelu Tuckmana w różnych innych obszarach życia. Jednakże, jak każda, hipoteza musi zostać udowodniona, aby stać się teorią… a ta podstawowa, Tuckmana, nie została. A wszystkie przypadki przeprowadzonego naukowo, recenzowanego badania nie udowodniły hipotezy Tuckmana, a kilka z nich ostatecznie ją obaliło.

Mimo tego hipoteza Tuckmana dała podstawy do rozwijania dyscypliny nauki zajmującej się rozwojem grup i zespołów. A co ważniejsze Tuckman nie mylił się względem faz grupowych. Ponieważ wiemy już dzisiaj, że mogą one występować i często występują. Jedynie doświadczenie pokazuje, że mogą mieć one bardzo różne nasilenie i czas występowania. Niektóre z nich mogą wręcz nie zachodzić.

Przykład: Załóżmy, że mamy uruchomiony projekt. Zespół pracuje ze sobą już jakiś czas. Mamy ustalone procesy, zasady pracy, etc. Każda nowa dołączająca do zespołu osoba, będzie wytwarzała pewnego rodzaju zmianę, wręcz będzie zmieniała ten zespół w nowy. Jednocześnie zespół nie będzie tworzył od nowa zasad współpracy, więc pominięty zostanie jeden z etapów modelu Tuckmana. Co zaburza liniowość zachodzenia faz w koncepcji Tuckmana.

Jeszcze jednym ważnym aspektem jest fakt, że model powstawał w czasach, w których spokój, rutyna, produktywność i wysoki poziom kontroli były podstawą funkcjonowania organizacji. Takie warunki nie sprzyjają kreatywnemu rozwiązywaniu problemów [7] i najzwyczajniej nie występują we współczesnym, zmiennym środowisku pracy.

Badania naukowe.

Ze wszystkich badań przeprowadzonych w ciągu ostatnich 50+ lat, szczególnie jedno szczególnie się wyróżnia. Wojsko USA przez dłuższy czas prowadziło obszerne badania nad formowaniem zespołów w dużej populacji, starając się lepiej odwzorować teorię Tuckmana i kiedy/jak zespoły przechodziły przez różne etapy. To, co odkryli, było dość intrygujące.

Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana. Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności. Niemal powszechnie dowiedziono, że trudno jest orzec, że zespół znajduje się wprost na określonym etapie, a raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne. Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami. Doszli do wniosku, że awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem. I to było kluczowe.

Awanturowanie się (storming) nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Nasz wniosek, że zespoły muszą być stabilne, opiera się na założeniu, że gdy zespoły się zmieniają, cofają się do awanturowania się. Teraz wiemy, że drużyny nie mogą cofnąć się do awanturowania się, jak to się zawsze dzieje. Dlatego argument jest niesłuszny.

Teraz bądźmy ostrożni tutaj. Nie mówię, że stabilne zespoły nie są korzystne. Wyraźnie widzieliśmy przypadki, w których stabilizacja zespołów poprawia wydajność. Mówię, że używanie Tuckmana jako argumentu za utrzymaniem stabilności zespołów jest nieważne, ponieważ teoria Tuckmana jest błędna.

Po cóż więc stabilne zespoły?

Myślę, że stabilne zespoły pomagają w wielu środowiskach, ponieważ zmniejszają marnotrawstwo generowane przez wiele firm, które starają się w pełni wykorzystać swoje zasoby. W wielu firmach ludzie podlegają jednostkom funkcjonalnym, a ich czas jest rozdzielany na wiele projektów, aby zrobić jak najwięcej rzeczy. To często powoduje, że czas ludzi jest przydzielany w ponad 100% na wiele projektów.

Nasza zdolność do wykonania pracy zmniejsza się niemal wykładniczo, gdy przydzielono nam zadania ponad 80% naszego czasu. Jednocześnie tracimy 20% naszego czasu na przełączanie kontekstu. W efekcie będziemy albo pracować bardzo nie wydajnie, albo ponad nasze przysłowiowe 100%.

Kiedy przenosimy ludzi z jednostek funkcjonalnych do całych zespołów i sprawiamy, że zespoły są stabilne, powodujemy drastyczne skrócenie czasu traconego na zmianę kontekstu. Wydajność wzrośnie, nawet jeśli zespół nie siedzi razem lub nie komunikuje się ze sobą zbyt często.

Stabilne zespoły tworzą ograniczenie, które powstrzymuje złe zachowanie nadmiernej alokacji i wielu przydziałów. Jednakże jeżeli nie tworzymy kultury pracy opartej o wielozadaniowość, nie potrzebujemy prawdopodobnie stabilnych zespołów.

Płynność jest potężna.

W dzisiejszych czasach coraz więcej organizacji odchodzi od modelu stabilnych zespołów. Są wystarczająco dojrzali, aby wiedzieć, że lepiej niż zarządzać od góry w złożonym środowisku. Nie wykorzystują czasu ludzi w 100% i zarządzają swoją pracą w toku na wszystkich poziomach; przedsiębiorstwo, oddział, dział, produkt i zespół.

Firmy te odkrywają, że umożliwienie ludziom autonomii w przechodzeniu od zadania do zadania i od zespołu do zespołu, nie tylko zwiększa produktywność, ale także przyspiesza naukę i poprawia retencję.

Jeśli okaże się, że stabilne zespoły są lepsze w Twoim środowisku, cofnij się i przyjrzyj się, jak się włączasz, dzielisz wiedzą i ustalasz standardy. Zastanów się, czy i jak naprawdę wspierasz autonomię, połączenie, doskonałość i różnorodność. I zacznij przeprowadzać małe eksperymenty z zamianą członków zespołu lub rotacją ludzi. Zobacz, co się wydarzy. Prawdopodobnie będziesz zaskoczony.

Rozwój zespołu i aspekt konfliktów.

Musisz wiedzieć, że Tuckman przyjął swoją definicję konfliktów i założył, że występują one wszystkie w jednym czasie. Założenie to jest zupełnie inne niż innych naukowców zajmujących się tym obszarem. Cassidy podsumowała ich prace [8] i według niego naukowcy upatrują kilka różnych źródeł konfliktu: 

• Niezrozumienie celu.
• Konflikt interesów.
• Potrzeba niezależności od grupy.
• Niezgoda na strukturę grupy.
• Konflikty interpersonalne.

Według badań, konflikty i ich źródła pojawiają się w wielu różnych momentach życia zespołu, przez co wszystkie zjawiska przenikają się i zapętlają, a nie tworzą ciągu. Bierze się to z tego, że członkowie zespołu balansują pomiędzy skupieniem na realizacji działania a emocjonalnymi reakcjami na zjawiska, które nie są z nimi stuprocentowo zgodne [9].

Na poniższym schemacie Doc Norton [10] przedstawił nachodzenie na siebie etapów z modelu Tuckmana. Wykres pokazuje, że zarówno konflikty, jak i procesy poznawania się członków grupy i normowania zasad współpracy występują z różnym nasileniem w trakcie cyklu pracy i powracają w wyniku różnych zdarzeń.

Znam ze swojego projektowego życia przykład, który pokazuje, że pewne fazy nie występują po sobie, ale w różnym nasileniu nachodzą na siebie. Wyobraź sobie, że jeden z członków zespołu od dłuższego czasu jest mało dostępny dla wspólnych celów. Nagle, jednego dnia, jego kolega zwraca mu uwagą, że jego nieobecności mocno zaburzają pracę całego zespołu i powinien to zmienić. W ten właśnie o to sposób, tworzy się nowa zasada funkcjonowania zespołu, o której Ty jako lider mógłbyś się na nie dowiedzieć. Nie myślał również o takich zdarzeniach Tuckman.

Choć należy pamiętać o tym, że nie jest to jedyny możliwy schemat przebiegu różnych zjawisk w grupie, to z całą pewnością schemat Nortona jest bliższy prawdzie niż model Tuckmana.

Wnioski dla Ciebie — jak model Tuckman może ci pomóc?

Po pierwsze zaakceptuj fakt, że proces zespołowy (grupowy) jest bardzo złożony i zależny od wielu różnych czynników. Nie możesz go przewidzieć, nie możesz kontrolować. Możesz natomiast na niego reagować.

Ponieważ wiesz, że siła modelu Tuckmana leży w jego prostocie [11], poniżej znajdziesz kilka rad, które opierają się na badaniach prowadzonych przez wielu naukowców wokół modelu Tuckmana w ostatnich 50 latach i moim własnym doświadczeniu.

1. Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana. Jak je identyfikować i jak możesz na nie reagować.
2. Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole. Jak często będziesz je sprawdzać (np. częste kłótnie mogą być zjawiskiem wskazującym fazę awanturowania się, a wspólna złość grupy — jego wyznacznikiem).
3. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
4. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
5. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
6. Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego (mogą to być między innymi kontrakt, analiza potrzeb, określenie celów zespołu, praktyka informacji zwrotnej, zapewnienie bezpieczeństwa komunikacji potrzeb itp.).
7. Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy. Dobrym wprowadzeniem do tej umiejętności będzie zapoznanie się z tym artykułem.
8. Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole i zastanów się – jak możesz je identyfikować, jak wpływają na grupę i jak ukierunkować je, aby umacniały efekt pracy grupy. Zajrzyj do artykułu.
9. Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole o pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Źródła.

[1] Tuckman, B.W. (1965). 'Developmental Sequence in Small Groups,’ Psychological Bulletin, 63(6). dostępny tutaj.

[2] Stein, J. Using the Stages of Team Development [online]. dostępny tutaj. 

[3] https://mfiles.pl/pl/index.php/Zespół

[4] Morgan, Salas, & Glickman who also built off of Tuckman, but assert that the stages are „relatively informal, indistinct, and overlapping”. dostępny tutaj.

[5] Heidi Hefland’s work on the subject of re-teaming. dostępny tutaj.

[6] Tuckman, B. W. i Jensen, M. A. C. (2010). Stages of small-group development revisited. Group Facilitation: A Research & Applications Journal, 10, 43-48.

[7] Rickards, T. i S. Moger. 2000. Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman’s stage model. British Journal of Management, 11(4), 273– 83.

[8] Cassidy, K. (2007). Tuckman revisited: proposing a new model of group development for practitioners.

[9] Bales, R. F. (1965). The equilibrium problem in small groups. W:  A. P. Hare, E. F. Borgatta i R. F. Bales (red.), Small groups: studies in social interaction. New York: Knopf.

[10] https://onbelay.co/articles/2017/5/5/tuckman-was-wrong

[11] Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: a historical review of Tuckman’s model of small group development. Human Resource Development International, 13(1), 111-120. 

[12] Forsyth, D. R. (2018). Group dynamics. Cengage Learning.

The post Czy model Tuckmana mylnie opisuje rozwój zespołu? first appeared on kuznia leaderow.

To taki zespół zmierza donikąd.

Czymże jest ta mityczna odpowiedzialność, o której piszę. Otóż dla mnie to dbanie każdego z członków zespołu o przestrzeganie wspólnych reguł. Dla mnie objawia się on w działaniu, mówieniu i myśleniu każdego z członków zespołu. Bardziej dobitnie, jest to pozbycie się lub świadome unikanie egoizmu w pracy grupowej. Unikanie mówienia i myślenia, „to nie ja zrobiłem”, „to nie moja wina”, „niech ktoś to naprawi”.

Jak pisał Lencioni „jeśli chodzi o pracę zespołową, to definiuję odpowiedzialność jako chęć członków zespołu do wzajemnego zwracania sobie uwagi, gdy łamane są standardy określone przez grupę.”

I co ważniejsze tak zdefiniowana odpowiedzialność, nie wymaga współudziału lidera!

Zaraz, zapewne zapytasz, ale jak to? Odpowiedzialność i brak lidera? Przecież członkowie zespołu potrzebują kogoś, kto odpowiada za to, i za tamto… A to za akceptację urlopów, a to za rozmowy z klientem. To prawda. Natomiast gdy zbudujesz w swoich ludziach poczucie odpowiedzialności za reguły pracy, to oni sami będą ich pilnować. Twoim zadaniem jako lidera, jest nauczenie każdej osoby w zespole, odpowiedzialności za innych.

Typy odpowiedzialności w zespole.

Aby jeszcze lepiej zrozumieć i móc wytłumaczyć, o jaki typ odpowiedzialności nam chodzi, przyjrzyj się dwom jego rodzajom. Definiuje je jako:

• Indywidualna odpowiedzialność,
• Współdzielona lub wspólna odpowiedzialność.

Indywidualna odpowiedzialność.

Kiedy o niej piszę, mam na myśli tą osobistą, indywidualną odpowiedzialność każdego z członków zespołu za wykonanie swoich własnych zadań. Za swoją pracę. Za swoje akcje i zachowania. Ta odpowiedzialność jest potrzebna, aby każdy z członków zespołu wykonywał swoje obowiązki i osiągał przypisane mu cele.

Indywidualna odpowiedzialność powstaje gdy, dany członek zespołu:

• Zobowiązuje się do wykonania zadania.
• Przyznaje się do trudności, jeśli występują.
• Otwarcie komunikuje postępy swojej pracy.

Wspólna odpowiedzialność.

Gdy cały zespół dzieli odpowiedzialność za powodzenie projektu, zespół jest bardziej responsywny i niezawodny, a klient otrzymuje najlepszą możliwą obsługę. Ponadto wspólna odpowiedzialność zwiększa produktywność i wydajność.

Wspólna odpowiedzialność powstaje, gdy członkowie zespołu:

• Angażują się w realizację przydzielonych im zadań, ale równocześnie pomagają innym w dotrzymaniu terminów.
• Interesują się pracą wykonywaną przez innych członków zespołu i swobodnie udostępniaj istotne informacje.
• Koncentrują się na rozwiązywaniu problemów, a nie na obwinianiu innych, za ich niepowodzenia.

Połączenie sił to początek pozostanie razem to postęp, wspólna praca to sukces.

Henry Ford

Definiowanie odpowiedzialności.

Moim zdaniem ten drugi typ współodpowiedzialności członków zespołu za zachowania i wyniki całej grupy jest najważniejszy. Wielokrotnie widziałem jak cudownie działa na zespół odpowiedzialność wynikająca z presji jej członków. Grając za młodu w siatkówkę, wielokrotnie obserwowałem jak niechęć do sprawienia zawodu kolegom, powodowała, że nawet słabsi gracze dawali z siebie wszystko, a zespół wygrywał mecze. Te same zachowania odnalazłem dużo później, pracując w zespołach IT. Nacisk grupy często powodował, że członkowie zespołu pilnowali standardów swoich zachowań i pracy.

Natomiast gdy zaczynasz w zespole słyszeć, że „ja swoje zrobiłem”. Lub też „to ktoś inny nie dokończył”. Albo jeszcze gorzej: „to XYZ zawalił nasz plan”. Są to sygnały, że w Twoim zespole nie ma współodpowiedzialności za pracę całego zespołu. Wzajemne obwinianie się. Zwalanie winy na innych. Oraz ogólna mała chęć rzeczywistej pomocy i zwracania uwagi na zachowania innych osób, jasno wskazują na problem z odpowiedzialnością.

Dodatkowo w zespołach o słabej współodpowiedzialności, często zdarza się, że odpowiedzialność za całość pracy zespołu jest „przerzucana” na lidera. Według zespołu to on powinien zawsze korygować zachowania i złą pracę każdego z członków zespołu. Takie oczekiwanie powoduje potrzebę wykorzystywania przez lidera różnego rodzaju nagan lub kar. A one z reguły działają o wiele słabiej, niż nacisk zespołu i strach przed rozczarowaniem własnych kolegów.

Wspólna odpowiedzialność — To do czego potrzebny jest lider?

Zaraz, ale możesz zapytać, to do czego potrzebny jest lider? Jeżeli w tej całej odpowiedzialności chodzi o to, aby sami członkowie zespołu zwracali sobie nawzajem uwagę. Sami odpowiadali za zachowania i pracę zespołu? Ironicznie, to właśnie lider poprzez swoją postawę i zachowania, powinien budować kulturę współodpowiedzialności. Jak ma to robić?

Dawanie przykładu.

Po pierwsze, lider powinien stosować się jak pilniej do reguł pracy przyjętych w zespole. A jeżeli je przekracza, to w jasny sposób przeprosić za to i poprawić swoje zachowanie.

Zwracanie uwagi na przekraczane zachowania.

Po drugie jako lider masz nadal pełne prawo zwracać uwagę innym na ich zachowania, a nie tylko na słabe wyniki pracy. Korzystaj z tego przywileju, jednocześnie zwracaj uwagę całemu zespołowi, że każdy powinien przywoływać innych do porządku, jeżeli ci przekraczają ustalone normy.

Uczenie dawania feedbacku.

Jako lider ponosisz również odpowiedzialność za naukę dawania informacji zwrotnej. Pamiętaj, że nie wszyscy umieją i lubią tę formę współpracy, mimo iż jest ona najlepszą metodą korygowania niepożądanych zachowań.

Podejście do dawania informacji zwrotnej.

Jak już pisałem w artykule, Feedback, informacja zwrotna, pochwała lub negatywna opinia, często używane w kontekście poprawiania skuteczności pracy pracowników. Z mojego doświadczenia jedno z najważniejszych zadań każdego lidera i jednocześnie jedno z najtrudniejszych. Jak pisze Ken Blanchard w swojej książce „Przywództwo Wyższego Stopnia”: „… Czy możecie sobie wyobrazić, że ćwiczycie do Olimpiady i nie ma nikogo, kto mówiłby Wam, jak szybko biegacie lub jak daleko skaczecie? Idea wydaje się niedorzeczna, a mimo to wielu ludzi pracuje w próżni w swoich organizacjach, bez wiedzy o tym, jak wykonują swoją pracę”.

Ważne, abyś jako lider zwrócił uwagę na dawanie informacji zwrotnej nie tylko o rezultatach i wynikach. Dodaj również informację o zachowaniach — czy były pozytywne, czy wymagały poprawy. Czy dana osoba przekraczała ustalone w zespole normy, czy też nie? Tylko tak skonstruowana informacja zwrotna, pozwoli w zespole na poprawienie zachowań i standardów pracy. Jeszcze ważniejsze jest to, abyś, uczył swoich ludzi dawania sobie nawzajem informacji zwrotnej!

Zwiększ odpowiedzialność i naucz ich dawania informacji zwrotnej.

Jeżeli chcesz zwiększyć odpowiedzialność swoich ludzi wobec pracy zespołu, szczególnie wobec zachowań panujących w nim. To dobrze, abyś przekazał im podstawową wiedzę o dawaniu informacji zwrotnej. I to nie tej, do której przygotowujesz się, robiąc spotkania jeden na jeden lub oceny roczne, kwartalne, etc. chodzi o to, aby Twoi ludzie potrafili, dać feedback tu i teraz gdy coś pozytywnego lub negatywnego się zadzieje.

Feedback na poczekaniu — prosta forma dawania informacji zwrotnej.

Pokaż, jako pierwszą proponuję metodę zwaną feedback na poczekaniu. Metoda ta jak wiele innych opiera się na faktach i profesjonalizmie w jej przekazywaniu. Odróżnia ją jednak od innych metod praktycznie natychmiastowe przekazywanie informacji zwrotnej. Stąd też nadaje się najbardziej do dawania rad i ocen w ramach wystąpienia jakiegoś zdarzenia.

Przykład: „Dziękuję Ci Janku za dobrze poprowadzone demo. Bardzo jasno i precyzyjnie przedstawiłeś wszystkie elementy naszego produktu. Chciałbym Ci zasugerować jedynie, abyś następnym razem dodał trochę więcej kontekstu przed główną prezentacją. Pomoże to naszemu klientowi łatwiej zrozumieć nasz produkt”.

Przykład II: „Dziękuję wszystkim za punktualność przybycia na spotkanie.” lub „Janku proszę, abyś następnym razem nie spóźniał się na spotkanie, ponieważ okazujesz zespołowi brak szacunku.”

Jak widać na przykładach takie przekazanie informacji zwrotnej, praktycznie zaraz po zdarzeniu, pozwala na jego omówienie wręcz „na żywo”. Tak szybko przedstawiona informacja zwrotna, będzie również lepiej zapamiętana jako lekcja na przyszłość, z której wnioski zostaną wykorzystane. Dodatkowym atutem dawania feedbacku na poczekaniu, jest to, że możemy na bieżąco wzmacniać pozytywne zachowania — chwaląc swoich pracowników, lub korygować ich negatywne postępowanie.

Formułowanie informacji zwrotnej.

Zwróć również uwagę swoim ludziom, jak wygląda dobrze skonstruowana informacja zwrotna.

Odpowiedzialność zespołowa — ćwiczenia.

Aby móc jeszcze bardziej zwiększać odpowiedzialność w swoich zespołach, wypróbuj poniższe ćwiczenia czy techniki.

Ćwiczenie z dawania publicznej informacji zwrotnej.

W książce „Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej” Patrick Lencioni opisał bardzo ciekawe ćwiczenie zespołowe. Miałem okazję je przeżyć, w nieco zmienionej formie, ale nadal z podobnym rezultatem.

Kolejne kroki:

1. Poproś, aby każdy z członków zespołu odpowiedział na poniższe pytania (z wyjątkiem siebie samego) i zapisał odpowiedzi:
   • Jaka cecha w zachowaniu danej osoby wpływa najmocniej na wzrost efektywności zespołu? (Podaj silną stronę tej osoby)
   • Jaka cecha wybranej osoby dotycząca jej zachowania najsilniej przyczynia się do spadku efektywności zespołu? (Podaj słabą stronę danej osoby; zachowanie, które jest niepożądane).
2. Po spisaniu odpowiedzi, po kolei każdy niech odczyta pozytywne opinie na temat lidera zespołu.
3. Następnie lider powinien skomentować to, co usłyszał. Możesz jako prowadzący zapytać: „czy to zostało powiedziane, jest zaskakujące?” lub „czy trzeba coś dodatkowo wyjaśnić?”.
4. Następnie każdy z członków zespołu odczytuje negatywne opinie na temat lidera.
5. Podobnie jak w punkcie 3, omówcie wspólnie z liderem wyrażone informacje.
6. Następnie omówcie tak samo, jak w punktach od 2 do 5, informacje o każdej osobie z zespołu.
7. Po wszystkich rundach wypowiedzenia informacji zwrotnej poproś, aby każdy z obecnych członków zespołu, przedstawił jeden lub dwa obszary, nad którymi będzie pracował z celu ich ulepszenia. Najlepiej, jeżeli ustalicie, że te obszary zostaną spisane i przesłane do lidera.
8. Ustalcie następne spotkanie, na którym każdy z członków zespołu powinien zdać relację z postępów w poprawianiu swoich zachowań.

Poranne spotkania.

Drugim prostym ćwiczeniem lub dobrą praktyką, jest to co, proponuje jedna z metod pracy zwinnej. Codziennie rano lub w innym ustalonym czasie, cały zespół spotyka się i każdy opowiada, nad czym pracuje w danym momencie. Jednocześnie każdy opowiada, na jakie problemy się natknął lub prosi o pomoc innych członków zespołu. Bardzo ważne jest, aby wypowiedzi te były krótkie i były prezentowane w krótkim czasie przez każdego, np. 30 sekund.

Zasadą tego spotkania jest również, aby każda osoba z zespołu mogła zareagować na wypowiedzi innych i powiedzieć wprost, jeżeli uważa, że to, co dany członek zespoły planuje robić, jest niepotrzebne jej zdaniem do osiągania wspólnych celów.

Publiczna analiza postępów pracy.

Dodatkową metodą rozszerzającą poranne spotkania, jest przedstawianie w dowolnej formie postępów prac zespołu. Ja często stosuję tablicę z zadaniami w formie znanej metody Kanban, która pozwala pokazać które zadanie jest w jakim stanie. Drugą metodą, którą stosuję, jest prezentowanie zespołowi wykresu z postępów ich pracy i dyskusję na temat rzeczy, które blokują lub przeciwdziałają postępowi osiągania wyników.

Podsumowanie

Osiąganie wspólnej odpowiedzialności w zespole będzie łatwiejsze, gdy wypracujesz w zespole zaufanie. Popracujesz nad konstruktywnym konfliktem. Oraz będziecie ćwiczyli zaangażowanie. Te trzy tematy omówiłem już w poprzednich artykułach: budowanie zaufania, trening konfliktu oraz rozwijanie zaangażowania.

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Zanika odpowiedzialność? Twój zespół sam siebie niszczy! first appeared on kuznia leaderow.

Dlaczego zaangażowanie pracowników jest ważne?

Jako lider masz za zadanie osiągać cele za sprawą pracy swoich ludzi. To jedno z najważniejszych Twoich zdań! Aby móc to osiągnąć potrzebujesz zaangażowania swoich pracowników. Bez niego, nic nie zdziałasz albo będziesz musiał cały czas ich kontrolować i pilnować czy praca jest wykonywana.

Prawdziwe zaangażowanie polega na inspirowaniu Twoich ludzi tak, aby chcieli użyć własnej energii i wiedzy do osiągnięcia celów całego zespołu oraz organizacji. Wyzwaniem, jakie stoi przed Twoją rolą, jest nie popychać ani nie zmuszać swoich pracowników, a jednocześnie zbudować ich zaangażowanie.

Dzięki takiemu zmotywowaniu Twoich ludzi organizacja, w której pracujecie, ma większe szanse odnosić sukcesy. Zaangażowanie Twoich ludzi będzie bezpośrednio wpływać na wydajność pracy zespołu. Jednocześnie satysfakcja z pracy pośród Twoich ludzi będzie na pewno wysoka. Wiele razy widziałem jak mój zapał i energia oraz tworzenie przyjaznego środowiska dla moich podwładnych powodowała w nich zwiększenie entuzjazmu i kreatywności.

W dalszej części artykuły przedstawię ci rady i praktyczne ćwiczenia, jak budować zaangażowanie w Twoich zespołach.

Zaangażowanie w zespole — Jak rozpocząć jego rozwijanie?

„Zaangażowanie oznacza, że grupa inteligentnych, zmotywowanych ludzi, podejmuje decyzję, z którą jej poszczególni członkowie w naturalny sposób mogą się nie zgadzać. Innymi słowy, jest to umiejętność godzenia się z brakiem konsensusu”

Patrick Lencioni

Budowanie zaangażowania zacznij od pojedynczych osób. Jeżeli wspomożesz ich w zaspokojeniu potrzeb w co najmniej trzech obszarach — autonomii, mistrzostwu i celu, to znacznie zwiększysz ich motywację i zaangażowanie. Każdy z tych obszarów rozumiem jako:

• Autonomia — zdolność kierowania własnym życiem .
• Mistrzostwo — umiejętność doskonalenia się w czymś, co ma znaczenie.
• Cel — zdolność do pracy w służbie wyższego celu.

Kiedy pracownicy są w stanie zaspokoić swoje potrzeby w tych obszarach, zwykle są zmotywowani, produktywni i szczęśliwi — i potrafią wnieść wszystko, co w ich mocy, do Twojego zespołu i organizacji. A to dopiero początek! Bo drugim ważnym krokiem jest budowanie zaangażowania w zespole.

Aby rozwijać zaangażowanie swojego zespołu, będziesz potrzebował zbudować w zespole zaufania i nauczyć swoich ludzi konstruktywnego konfliktu, a właściwie wykorzenić strach przed nim. Kiedy te dwa elementy będą już działać w zespole, możecie rozwijać następne umiejętności budujące zaangażowanie:

• Wyjaśnianie, czyli pełnia zrozumienia.
• Przekonywanie, czyli wspólne działanie zespołu mimo braku konsensusu!

W dalszej części artykułu podzielę się z Tobą praktycznymi ćwiczeniami, które pomogą Ci i Twojemu zespołowi rozwijać zaangażowanie. W skrócie ich lista przedstawia się tak:

• Likwidowanie różnego zrozumienia.
• Kaskadowa komunikacja.
• Angażowanie w spełnienie fundamentalnych reguł.
• Definiowanie celu zespołowego.

Połącz motywację wewnętrzną i zewnętrzną, aby budować zaangażowanie pracowników.

Ludzi motywuje połączenie czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Czynniki zewnętrzne wspierające zaangażowanie indywidualne.

Elementy zewnętrzne to rzeczy, które liderzy mogą bezpośrednio kontrolować, takie jak wynagrodzenia, premie, pakiet świadczeń, tytuły i specjalne przywileje. Przyczyny zewnętrzne obejmują również wartości niematerialne, takie jak bezpieczne emocjonalnie środowisko pracy oraz niezbędne narzędzia i zasoby.

Aby spełnić podstawowe wymagania dotyczące czynników zewnętrznych:

• Traktuj pracowników sprawiedliwie — wszelkie wynagrodzenia, awanse, podwyżki i inne dodatki płacowe i pozapłacowe ujmij w jasny i przejrzysty dla każdego pracownika system.
• Płać przynajmniej tak dobrze, jak konkurenci.
• Wyraźnie przywiązuj nagrody do wydajności. Upewnij się, że wszyscy rozumieją, w jaki sposób są mierzone i jakie standardy należy osiągnąć.
• Zróżnicuj wydajność. Najlepsi wykonawcy powinni być wynagradzani znacznie bardziej niż przeciętni i słabi.
• Sprawdź konflikty interesów. Upewnij się, że systemy nagród nie zachęcają w sposób nieetyczny do nieetycznych zachowań.

Czynniki wewnętrzne wspierające zaangażowanie indywidualne.

Jednakże badania pokazują, że liderzy nie mogą polegać wyłącznie na bonusach lub korzyściach w budowaniu zaangażowania. Muszą wspierać swoje zespoły w czerpaniu satysfakcji i satysfakcji z pracy, zajmując się pewnymi czynnikami wewnętrznymi.

Jak wyjaśnił Dan Pink w swojej książce „Drive”, większość z nas kieruje się trzema rzeczami: autonomią, wolnością kierowania własnym życiem; mistrzostwo, chęć osiągnięcia doskonałości; i cel, świadomość, że to, co robimy, służy czemuś większemu niż my sami.

Autonomia.

Możesz wspierać autonomię poprzez:

• Przyzwolenie na swobodę w wyborze tego, co robią Twoi ludzie, kiedy to wykonują, w jaki sposób i z kim. Przykładem takiego wspierania pracy są metodologie Agile.
• Nie zmuszaj swoich pracowników do wykonywania zadań w określony przez Ciebie sposób — stawiaj na ich samodzielność i kreatywność.
• Zaangażuj każdego w określanie własnych celów zbieżnych z potrzebami organizacji.
• Wspieraj podejmowanie samodzielnych decyzji i pomagaj rozwiązywać popełnianie błędy.

Mistrzostwo.

Aby Twoi ludzie mogli osiągnąć mistrzostwo, wspieraj ich poprzez:

• Zlecanie takich zadań, aby były one wyzwaniem (pozytywnym) dla Twoich ludzi. Aby powodowały wyjście z ich strefy komfortu w celu rozwijania ich umiejętności.
• Przydzielanie konkretnej i jednocześnie znaczącej odpowiedzialność.
• Stwarzaj okazje do samorozwoju, nauki i intelektualnych wyzwań dla swoich ludzi.
• Ustalaj z nimi jasne cele i jednocześnie przekazuj jak najszybciej rzetelną informację zwrotną.
• Wspomagaj rozpoznawanie i celebrowanie osiągania celów wraz ze swoimi ludźmi.

Stawianie celów.

Pełnię zaangażowania wspieraj w swoich ludziach poprzez uświadamianie celów Waszego działania. Wspomożesz to poprzez:

• Twórz znaczące powiązania pomiędzy aspiracjami, wartościami i celami swoich ludzi a zespołem oraz organizacją. Pomoże ci w tym poznanie swoich ludzi.
• Dostarczaj okazji, aby Twoi ludzie mogli uczestniczyć w aktywnościach, gdzie dba się o innych. W społecznościach charytatywnych lub wolontariacie.
• Tłumacz więcej, dlaczego pracownicy powinny dbać o swoją organizację i zespół, a mniej opowiadaj, jak mogliby to robić. Mnie opowiadaj o jak zachowywać procedury i zasady, a więcej o tym, jakie korzyści one przynoszą.

Powyższe czynniki zewnętrzne i wewnętrzne pomogą ci, w budowaniu zaangażowaniu w swoich pracownikach. idąc dalej tym tropem, przejdźmy do ćwiczeń w budowaniu zaangażowania dla zespołów!

Ćwiczenie zespołowego zaangażowania.

Poprzednie rozdziały były trochę teoretyczne, ale teraz poznasz kilka ćwiczeń na budowanie zespołowego zaangażowania. Naszym celem będzie zbudowanie zaangażowania poprzez nauczenie zespołu umiejętności:

• Wyjaśniania, które pozwoli wśród Twoich ludzi rozwiać wszelkie przypuszczenia i nie jednoznaczności. Pozwoli działać zespołowi z pełnią zrozumienia.
• Przekonywania polegające na osiągnięciu zaangażowania wszystkich członków zespołu w wybrane działania, mimo braku stuprocentowej ich zgody. Nie musicie osiągać konsensusu, aby wspólnie realizować cele!

Likwidowanie różnego zrozumienia.

Całe ćwiczenie, a właściwie technika polega na zadaniu zespołowi jednego pozornie prostego pytania. Ty jako lider, na dowolnym spotkaniu ze swoim zespołem zadaj je, najlepiej pod koniec spotkania. Pytanie to: „Jakie dokładnie decyzje/akcje podjęliśmy w trakcie tego spotkania?”

Następnie zacznij zapisywać wszystkie pojawiające się odpowiedzi na tablicy lub w narzędziu, którego używacie w trakcie spotkania. Nie bądź zaskoczony, jeżeli Twoi ludzie, gdy tylko zobaczą spisywane podsumowanie spotkania, mogą zacząć wyrażać zdziwienie, że nie to zapamiętali z jego przebiegu.

To bardzo ważne, abyś w tym momencie pozwolił im na dyskusję i wyjaśnianie rozumienia tego, co wspólnie ustalili. Dzięki publicznemu pokazaniu co w ramach spotkania zrozumieli poszczególni członkowie zespołu i poprawieniu tego zrozumienia poprzez dyskusję, zbudujecie wspólne jednolite wnioski. Chodzi o takie wyjaśnienie zagadnień, aby każdy rozumiał je identycznie i bez zbędnych dwuznaczności.

Technika tutaj przedstawiona jest widoczna w projektach prowadzonych zgodnie z zasadami Agile, na spotkaniach o nazwie retrospektywa. Prowadzenie go ma na celu, aby wszyscy członkowie zespołu wyszli z niego z pełnym zrozumieniem akcji i decyzji, które wyznaczyli w trakcie spotkania.

Kontrakt zespołowy „jak pracujemy”.

Wcześniejsza technika pomoże w opracowania zasad współpracy w zespole. Natomiast kontrakt zespołowy „jak pracujemy” pozwala na zaangażowanie w spełnienie fundamentalnych reguł każdego członka zespołu.

To ćwiczenie polega na zebraniu razem wszystkich członków zespołu. Następnie każdy podaje jakie normy zachowań są jego zdaniem odpowiednie i właściwe dla wspólnej pracy. Każda z tych norm powinna zostać zapisana na wspólnej tablicy.

Ty jako lider zachęcaj w trakcie spotkania do szukania przez Twoich ludzi zasad dotyczących:

• Zachowań w trakcie spotkań.
• Metod komunikacji w zespole i poza nim.
• Wzajemnych relacji, w szczególności jak chcemy rozwiązywać spory.

W drugim kroku poproś każdą osobę o wybranie tych zasad, których przestrzeganie jest dla nich najważniejsze. Możecie zastosować tutaj metodę przyznawania punktów, kropek, etc. dla poszczególnych zasad. Gdy każdy z członków zespołu wskaże najważniejsze dla niego zasady, ułóżcie wyniki od tych zasad, które są najważniejsze dla największej ilości ludzi do tych o najmniejszej ważności.

W trzecim kroku zapoczątkuj wspólną dyskusję nad powstałą listą. Poproś, aby osoby, które nie zgadzają się z danym wyborem, przedstawiły swoje rozumienie i argumenty za lub przeciw danej zasadzie. Reszta zespołu niech przekonuje tę osobę. Ty pilnuj jedynie czasu, ustalcie np. 10 minut na każdy z punktów. Jeżeli w trakcie dyskusji zespół dojdzie do wniosku, że dana zasada może zmienić priorytet, to przesuńcie ją w hierarchii.

W czwartym kroku zapytaj zespół, które z zasad nie są ich zdaniem potrzebne. Tak jak punkcie 3 ogranicz czasowo dyskusję.

W ostatnim kroku zapytaj imiennie każdego z członków zespołu, co sądzi o wprowadzeniu spisanych zasad od teraz w zespole? Gdy osiągniesz zgodę każdego ze swoich ludzi, wprowadźcie zasady w życie. Bardzo ważne jest, aby uświadomić zespołowi, że każdy jest odpowiedzialny za pilnowanie tych zasad. I ma prawo zwracać uwagę innym w zespole, łącznie z Tobą, jeżeli przekraczacie kontrakt zespołowy.

Przykład kontraktu wypracowanego wraz z jednym z moich zespołów.

Kontrakt zespołowy — czyli codzienne zasady <Nazwa zespołu>

Spotkania:
- Codziennie uczestniczymy w Daily o 10:00 - Celem jest dzielnie się wiedzą, zaplanowanie dalszej pracy i znalezienie potencjalnych problemów.
- Jesteśmy punktualni.
- Jeżeli nie mogę uczestniczyć w spotkaniu — daję znać co najmniej godzinę wcześniej do zespołu.
Wspólna praca:
- Monitorujemy kanał obsługi klienta i codziennie przypisujemy jedną osobę do niego — rotacja.
- Zanim pójdę na urlop - przekazuję swoje zadanie i wszelkie informacje do zespołu,
- Jestem dostępny w głównych godzinach pomiędzy 10 a 16.
- Jeżeli oddalam się na dłużej, pozostawiam informację na czacie zespołu.
- Preferuje komunikację twarzą w twarzy, ale jeżeli nie można inaczej, to wybieramy kolejność: video call, audio call, chat, email.
- NIE pracuję w trakcie urlopu  - nie zabieram pracy ze sobą na urlop !
- Wszelkie dokumenty muszą być dostępne dla każdego — WiKi na Github.

Metoda pracy w projekcie:
- Jako zespół pracujemy na podstawie Scrum.
- Jako projekt pracujemy na podstawie Safe.
- Nasze Sprinty mają 3 tygodnie.
- Planujemy z klientem raz na 3 miesiące 4 Sprinty z góry.

Definiowanie celu zespołowego.

Bardzo ważne dla zaangażowania Twojego zespołu, jest wypracowanie wspólnego celu zespołowego, nad którym cały zespół może pracować. Nie chodzi mi o cele przekazane do zespołu z projektu, organizacji lub waszych przełożonych. Chodzi mi o taki cel zespołu, który wspomaga w wykonywaniu zlecanej pracy, ale jest czymś, co rozwija każdego z członków Twojego zespołu. Oraz jednocześnie jednoczy zespół w dążeniu do jego osiągnięcia.

Przykładem może być:

Jako zespół chcemy wypracować jednolitą metodę oceny jakości kodu programów, które wytwarzamy.

Jedną z metoda na wypracowanie takiego celu jest znana w świecie Agile, retrospoektywa zespołu. Ponieważ istnieje kilka metoda jej prowadzenia, ja opowiem o tej, która jest najbliższa wyznaczaniu celu zespołowego.

Otóż zbieramy się wspólnie z zespołem. Ustalamy granice czasowe dla kolejnych kroków. W pierwszym kroku każdy w zespole generuje pomysły i tematy, które jego zdaniem działają dobrze w Waszej pracy. W drugim kroku każdy generuje informacje co, jego zdaniem nie działa dobrze lub chciałby, aby poprawić w codziennej pracy.

Po dwóch pierwszych krokach Ty jako prowadzący postaraj się zgrupować wszystkie spisane tematy. Daj teraz czas zespołowi na dyskusję czy rozumieją tak samo każde z zagadnień. Podkreślaj jednocześnie ile rzeczy wymieli na „plus” dla swojej wspólnej pracy.

W następnym kroku poproś każdego, aby „zagłosował” na tematy, które chciałby, aby zespół wspólnie poprawił. Na podstawie wyboru zespołu wyłoni się zapewne jeden lub dwa tematy, które będę dla nich najważniejsze. Naprawienie lub poprawienie tego tematu, będzie właśnie celem dla zespołu do osiągnięcia.

W ostatnim kroku, dla jednego, może dwóch wybranych tematów, wypracujcie wspólnie:

• Warunki, które powiedzą zespołowi, że osiągnął cel,
• Akcje potrzebnych do wykonania, aby osiągnąć wybrany cel.
• Listę potrzebnych elementów i decyzji, które trzeba dostarczyć do zespołu, aby ten mógł pracować nad osiągnięciem celu.
• Przypiszcie do każdej akcji, decyzji czy potrzebnych rzeczy osoby, odpowiedzialne, aby „się zadziało”.

Ustalcie zasadę, jak często będziecie sprawdzać postępy w osiąganiu wspólnego celu. I najważniejsze! Zacznijcie realizację wspólnego zamysłu.

Podsumowanie

Badacze odkryli, że motywacja wewnętrzna jest jeszcze silniejszym motorem zachowania ludzi, niż wcześniej sądzono. W dzisiejszych organizacjach większość pracy nie jest rutynowa i wymaga skupionej uwagi i kreatywnego podejścia. W tej sytuacji tworzenie warunków dla pracowników do samodzielności, dążenia do mistrzostwa i posiadania poczucia celu jest ważną umiejętnością przywódczą.

Umiejętni przywódcy robią coś więcej niż tylko zaspokajanie uniwersalnych ludzkich potrzeb i pragnień. Dowiadują się, co konkretnie inspiruje poszczególnych członków zespołu, a następnie szukają okazji, które spełniają ich zainteresowania i pasje.

Jednocześnie liderzy rozumieją, że największe możliwości i osiągnięcia dokonują się w działaniach zespołowych. Oznacza to, że muszą również dbać o całe zespoły i budować ich zaangażowanie.

The post Zaangażowanie Twojego zespołu jest bazą do osiągnięcia dowolnego celu. first appeared on kuznia leaderow.

Feedback, informacja zwrotna, pochwała lub negatywna opinia, często używane w kontekście poprawiania skuteczności pracy pracowników. Z mojego doświadczenia jedno z najważniejszych zadań każdego lidera i jednocześnie jedno z najtrudniejszych. Jak pisze Ken Blanchard w swojej książce „Przywództwo Wyższego Stopnia”: „… Czy możecie sobie wyobrazić, że ćwiczycie do Olimpiady i nie ma nikogo, kto mówiłby Wam, jak szybko biegacie lub jak daleko skaczecie? Idea wydaje się niedorzeczna, a mimo to wielu ludzi pracuje w próżni w swoich organizacjach, bez wiedzy o tym, jak wykonują swoją pracę”.

Feedback – co to za zwierz?

Informacja zwrotna jest śniadaniem dla mistrzów.

Rick Tate

Zanim pójdziemy dalej, upewnijmy się, czym jest feedback lub bardziej po polsku informacja zwrotna, a czym nie jest. Poprawne tłumaczenie z języka angielskiego słowa feedback to sprzężenie zwrotne. Mały wtręt techniczny, sprzężenie zwrotne to metoda na poprawianie funkcjonowania jakiegoś systemu lub maszyny, która otrzymuje, jakie osiąga wyniki i zmienia swoje działanie w zależności od ich wartości.

Taka teoretyczna (techniczna) definicja feedbacku daje nam pierwszy sygnał, do czego powinniśmy używać informacji zwrotnej. Otóż jego celem jest umożliwienie osobie odbierającej feedback, zrozumienia co robią dobrze, a co może wymagać poprawy.

Czy powiedzenie po prostu „zrobiłeś to źle” lub „jest spoko” do swojego pracownika, jest informacją zwrotną? Otóż bez podania dodatkowego kontekstu nie jest. To zwykłe wyrażenie naszej opinii. Gdy mówimy w taki zdawkowy sposób, brzmi to, jakbyś burczeli. Niestety podając takie komunikaty, nie przekazujemy nic ponad nasze odczucia, opinie lub oceny. W ten sposób możemy się wypowiadać na przykład o pogodzie lub smaku potraw, ale nie odnośnie do pracy lub zachowania naszych podwładnych.

Co powinna zatem zawierać informacja zwrotna? Nasz komunikat powinien nieść informację o tym, czego konkretnie dotyczy, jaka jest nasza ocena danego zachowania / rezultatu /etc., oraz co to znaczy dla naszego pracownika i czy jest to zgodne z tym, czego oczekiwaliśmy.

Pamiętaj jednak, że to osoba, która będzie słuchać Twojego feedbacku, może cokolwiek z nim zrobić. To ona jest w przenośni „u władzy”, odbierając feedback. Czemu? Tylko odbiorca może coś zmienić w swoim zachowaniu, po informacji zwrotnej, którą jej dajesz. Pamiętaj o tym i bierz pod uwagę, iż nie wszyscy będą obierać Twoje słowa i będą chcieli się zmieniać.

Feedback na poczekaniu

W praktyce bardzo często odkładamy trudne rozmowy i przekazywanie negatywnej informacji zwrotnej w czasie. Jest to zupełnie naturalne, ponieważ nikt nie lubi wykonywać trudnych emocjonalnie rozmów. Jako liderzy musimy jednak pamiętać, że dawanie feedbacku bez zbędnej zwłoki, daje zdecydowanie najlepsze wyniki i podnosi morale wśród naszych ludzi.

Dlatego też jako pierwsza proponuję metodę zwaną, jaka feedback na poczekaniu. Metoda ta jak wiele następnych opiera się na faktach i profesjonalizmie w jej przekazywaniu. Odróżnia ją jednak od innych metod praktycznie natychmiastowe przekazywanie informacji zwrotnej. Stąd też nadaje się najbardziej do dawania rad i ocen w ramach wystąpienia jakiegoś zdarzenia.

Przykład: „Dziękuję Ci Janku za dobrze poprowadzone demo. Bardzo jasno i precyzyjnie przedstawiłeś wszystkie elementy naszego produktu. Chciałbym Ci zasugerować jedynie, abyś następnym razem dodał trochę więcej kontekstu przed główną prezentacją. Pomoże to naszemu klientowi łatwiej zrozumieć nasz produkt”.

Jak widać na przykładzie takie przekazanie informacji zwrotnej, praktycznie zaraz po zakończonym spotkaniu, pozwala na jego omówienie wręcz „na żywo”. Tak szybko przedstawiona informacja zwrotna, będzie również lepiej zapamiętana jako lekcja na przyszłość, z której wnioski zostaną wykorzystane. Dodatkowym atutem dawania feedbacku na poczekaniu, jest to, że możemy na bieżąco wzmacniać pozytywne zachowania — chwaląc swoich pracowników, lub korygować ich negatywne postępowanie.

Łap ludzi na robieniu czegoś dobrego.

Ken Blanchard

Pamiętaj również, że każda z następnych metod nadaje się do użycia razem z dawaniem feedbacku na poczekaniu. A im częściej będziesz ją ćwiczył, tym łatwiej przyjdzie Ci ją stosować. Twoi podwładni będą na pewno szczęśliwi, że nie muszą czekać na informację zwrotną, do następnego spotkania 1 na 1 lub na ocenę roczną.

Natomiast jeżeli informacja zwrotna dotyczy bardziej skomplikowanej sprawy lub całokształtu pracy Twojego podwładnego, możesz zastosować jedną z podanych poniżej metod. Pamiętaj również, że dawanie informacji zwrotnej jest związane z komunikacją i powinieneś pamiętać o jej 7 absolutnie podstawowych krokach.

Feedback metodą FUKO / SBI

Metoda „FUKO” jest tak nazywana od pierwszych liter polskich wyrazów. Jej angielskojęzyczną odpowiedniczką jest SBI — Situation (sytuacja), Behaviour (zachowanie), Impact (wpływ). Obie te metody działają podobnie i pozwalają w prosty sposób zbudować komunikat, który nie obraża i przekazuje potrzebny feedback. Zapoznajmy się z poszczególnymi krokami metody:

F – Fakty

W kroku pierwszym wypowiedz się, czego dotyczy twoja informacja zwrotna. Swoją wypowiedź opieraj zawsze na faktach, których dotyczy dawany feedback. Opisując dane wydarzenie, używaj konkretnych informacji, unikaj ogólników. I najważniejsze omawiając daną sytuację, oceniaj zachowanie odbiorcy, a nie jego samego.

Przykłady

U — Uczucia

W kroku drugim pokaż swoje uczucia związane z zaistniałą sytuacją. Formułuj swoją wypowiedź, opierając się o komunikat „Ja”. Mów o swoich uczuciach i przeżyciach związanych z poruszanym tematem. Pamiętaj, aby Twoja wypowiedź nawiązywała do zdarzenia z kroku pierwszego i była jego konsekwencją.

Przykłady

K — Konsekwencje

Krok trzeci polega na przekazaniu informacji o konsekwencjach omawianego zdarzenia. Przedstaw swoją perspektywę na dane zachowanie, ale nie strasz, nie groź ani nie wprowadzaj kar. Chodzi o to, abyś przedstawił swojemu odbiorcy, co będzie konsekwencją dalszego jego zachowania w taki sam sposób. Pamiętaj, że dajesz feedback, który ma na celu poprawę sytuacji.

O – Oczekiwania

Ostatnim krokiem metody „FUKO”, jest przedstawienie oczekiwań wobec odbiorcy feedbacku. Dlatego sprecyzuj jakich zmian oczekujesz i w jakim czasie. Oczywiście możesz podać przykłady, jak w danej sytuacji chcesz, aby zachowywał się Twój rozmówca. Bądź w swoich oczekiwaniach precyzyjny i dokładny. Nie pozostawiaj miejsca na domysły.

Komunikacja metodą „FUKO” jest bardzo skuteczna i pozwala na konkretne przekazywania informacji zwrotnych. Dzięki niej jest możliwe zawarcie w komunikacji wszystkiego, co ważne w sposób jasny i klarowny, a jednocześnie niekrytykujący, ani atakujący drugiej strony. Oczywiście pamiętaj, aby pozwolić na wypowiedzenie się swojemu odbiorcy po przekazaniu feedbacku. Czasami możemy by zadziwieni okolicznościami, które doprowadzają do danego zachowania.

Feedback metodą CEDAR(tm)

Metoda CEDAR(tm) została stworzona przez Annę Wildman w roku 2003. Oryginalny opis można znaleźć tutaj. Jak poprzednia i ta metoda swoją nazwę zawdzięcza pierwszym literom następujących angielskich słów:

• Context (kontekst)
• Examples (przykłady)
• Diagnosis (diagnoza)
• Action (akcje)
• Review (przegląd)

Metoda CEDAR(tm) powstała, aby zachęcić Twoich pracowników do kooperacji w procesie dawania i odbierania informacji zwrotnej. Model ten pozwala na zwiększenie zaangażowania pracowników w ich własny rozwój. Metoda ta zakłada na każdym z jej kroków, prowadzenie dialogu. Każdy z jej elementów powinien się składać z wyjaśnienia, zadania pytania(ń) oraz wysłuchania odbiorcy feedbacku.

Krok 1 – Kontekst

W pierwszym kroku podaj kontekst do rozmowy. Podkreśl, czego dotyczy rozmowa, jak jest umiejscowiona w perspektywie organizacji. Jaki ma wpływa na cele ogólne, zespołowe lub indywidualne. Bez tych informacji, przekazywany feedback może być zbyt pływający i bez nadania mu kontekstu nie zrozumiały dla odbiorcy. Możesz w ramach tego kroku podać:

• Podaj i wyjaśnij, jak jest ważny obszar, którego dotyczy informacja zwrotna.
• Opowiedz, jaki jest poziom wpływu, kogo dotyczy i jakiego rezultatu można oczekiwać.
• Zapytaj i poznaj, jakie cele ma Twój pracownik w danym obszarze.
• Przekazuj pochwały za osiągnięcia i wysiłki.

Krok 2 – Przykłady

W drugim kroku przejdź do zilustrowania sytuacji poprzez konkretne przykłady. Pomogą one zobrazować wydarzenia w sposób jasny i czytelny. Zachęcaj swoich podopiecznych do podawania ich przykładów, bo często to właśnie oni mogą je najlepiej zidentyfikować. Takie przekazanie inicjatywy pracownikowi, pomaga w budowaniu większego zaangażowania. Pamiętaj jednak, że w obszarze osiągnięć i wyników, lepiej, jeżeli to Ty będziesz przewodził dialogowi.

Podaj odpowiednio dużo przykładów, aby zilustrować i wyjaśnić sytuację. Być może wystarczy jeden lub dwa, góra trzy przykłady zgrupowane wokół konkretnego tematu. Poszukaj wspólnie z pracownikiem zrozumiałych porównań i słów, aby opisać sytuację. Pamiętaj również, aby unikać onieśmielenia podwładnego przez podawanie nadmiernej ilości przykładów.

Krok 3 – Diagnoza

W następnym kroku postaraj się poprowadzić dialog poszukujący, dlaczego Twój pracownik znalazł się w danej sytuacji? Szukaj wspólnie z nim wszelkich powodów dla zaistniałego zdarzenia. Możesz skorzystać z metody 5 razy, dlaczego opisanej przeze mnie wcześniej. Zrozumienie powodów, dla których w danej sytuacji Twój pracownik otrzymał dane rezultaty, jest kluczowe, aby móc zrozumieć czy feedback dotyczy silnych stron, czy też elementów do poprawy.

W obszarach siły pomóż podwładnemu rozpoznać, w jaki sposób jego możliwości i działania przynoszą wartość dodaną. Dzięki lukom odkrywaj, co kryje się za brakami; zwykle będą to potrzeby związane z uczeniem się lub motywacją, ale czasem mogą być wynikiem zewnętrznego rozproszenia, niedoboru zdolności lub — w skrajnych przypadkach — głęboko zakorzenionej wyobcowania.

Stosuj pytania otwarte, na przykład:

• Co doprowadziło Cię do miejsca, w którym się znalazłeś?
• Jakie mogą być powody stojące za tym?

Krok diagnozy może pomóc również Tobie, jako liderowi. Wnioski wyciągnięte z tego etapu możesz również rozważyć przy problemach dotykających innych osób.

Krok 4 – Akcje

Przed tym krokiem, całość rozmowy powinna być skupiona na zbudowaniu zrozumienia i świadomości. W kroku czwartym powinniśmy zrewidować i zdecydować jakie akcje należy wykonać, aby pójść do przodu. Pamiętaj, że najlepsze rezultaty uzyskasz, gdy w tym kroku zaangażujesz swojego pracownika do poszukiwania i wymyślania akcji wspomagających zmianę. Ty jako lider powinieneś się skupić na ułatwianiu rozwiązywania problemu, a jego rozwiązywanie pozostaw swojemu człowiekowi. Lepsze efekty uzyskasz, gdy Twój pracownik sam znajdzie rozwiązanie i dzięki temu będzie bardziej chętny je wdrożyć.

Wspomagaj ich w procesie wyobrażania sobie, gdzie są obecnie i co osiągną, gdy wykonają potrzebne akcje do zmiany. Zadawaj im takie pytania jak:

• Jakie rezultaty chcesz osiągnąć?
• Jakie akcje chcesz wykonać, aby osiągnąć swoje cele?
• Jakiego wsparcia potrzebujesz od innych lub ode mnie?

Może się jednak zdarzyć, że Twój pracownik nie będzie wiedział, co należy zrobić, lub nie będzie miał żadnych pomysłów na potrzebne akcje. Wtedy możesz dodawać swoje sugestie i propozycje. Pamiętaj jednak aby nie robić tego za wcześnie, ponieważ Twoje pomysły mają silne czynniki motywujące i ludzie mogą nie szukać swoich rozwiązań, gdy Ty podasz własne.

Krok 5 – Podsumowanie

W ostatnim kroku przejdź do podsumowania wcześniej omówionych akcji i kontekstu ich powstania. Najlepiej, gdy to Twój pracownik wytłumaczył, co wspólnie omówiliście, w jakim celu i jakie akcje będzie podejmował, aby wzmacniać lub poprawić swoje zachowania. Zachęcaj, aby Twój pracownik pracował nad przejściem od umyślnych działań do wyrobienia w sobie nawyków. Ustal z pracownikiem również, kiedy chcecie wspólnie sprawdzić postępy akcji. Ważne, aby cele, do których dąży Twój podwładny, miały określone daty. W ciągu codziennej pracy staraj się dostarczać możliwości na praktyczne wykorzystywanie omawianych umiejętności.

Podsumowując CEDAR ™

• Krok 1 – Nadaj kontekst (Context). Połącz zachowanie swojego podwładnego z szerszym kontekstem i celami organizacji.
• Krok 2 – podaj przykłady (Examples). Podaj przykłady oraz fakty, aby wesprzeć swój feedback.
• Krok 3 – dokonaj diagnozy przyczyn (Diagnosis). Poszukujcie wspólnie przyczyn stojących za przedstawioną sytuacją.
• Krok 4 – wybierz akcje (Actions). Zidentyfikujcie akcje i cele, które wspomogą rozwój silnych stron i poprawę słabych u Twojego pracownika.
• Krok 5 – podsumujcie (Review). Podsumujcie działania do podjęcia oraz ustal metodę mierzenia postępu, oraz potrzebę pomocy w usuwaniu wszelkich przeszkód.

Ciekawy materiał w języku angielskim video można znaleźć na stronie. Obrazuje on użycie metody CEDAR(tm) w przekazywaniu feedbacku pozytywnego oraz poprawiającego zachowanie.

Podsumowanie

Podane powyżej metody dawania feedbacku nie są jedyne, ale właśnie te najczęściej stosuję w praktyce. Natomiast do grona metod przydatnych w pracy każdego z liderów, możesz zaliczyć również COIN i COILED, dobrze opisane na tej stronie. Mimo różnych metod i modeli dawania feedbacku mają one kilka części wspólnych, które zebrałem poniżej.

Feedback w pigułce

Celem jego udzielania jest poprawa lub wzmocnienie czyjegoś zachowania.

Opieraj feedback o fakty i przykłady zachowań.

Podawaj kontekst dla swojej wypowiedzi, czyli kiedy, gdzie, komu, etc.

Przekaż swoją ocenę danej sytuacji, zachowania lub rezultatu, ale unikaj oceniania człowieka!

Pamiętaj o odbiorcy — to on może cokolwiek zmienić na podstawie informacji od Ciebie.

Przekazuj feedback jak najszybciej, nie czekaj z jego dostarczeniem.

Z mojej praktyki wynika również, iż dobrze sprawdza się stosowanie do kilku poniższych rad:

• Staraj się być konkretny i w sposób jasny podawaj swój feedback. Nie pozostawiaj miejsca na domysły — dopytuj, jak zostałeś zrozumiany.
• Chwal publicznie pozytywne zachowania i wydajność swoich ludzi.
• Z drugiej strony nie krytykuj publicznie i wydawaj negatywnych opinii na forum — rób to zawsze w rozmowie prywatnej jeden na jeden.
• Regularnie dawaj feedback i omawiaj postępy w pracy na słabościami swoich ludzi.

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Feedback to podstawa rozwoju — naucz się jak go przekazywać. first appeared on kuznia leaderow.

Jeżeli chcesz dowiedzieć się, po co o tym piszę dla liderów, zapraszam dalej.

W swoje pracy, gdy napotykam na sytuacje, których rozwiązanie nie jest ani proste, ani oczywiste, staram się użyć najpierw najprostszej metody rozwiązywania problemów. Dlatego najważniejsze jest wtedy dla mnie dobre zrozumienie i zdefiniowanie problemu. Pomaga mi w tym metoda nazywana „5 x Dlaczego” (ang. 5 Whys). Bardzo ją lubię, ponieważ aby ją stosować, wystarczy świadomy zespół, coś do pisania i kartka papieru lub tablica.

Trochę historii

Metoda zadawania pięciu pytań, dlaczego powstała w latach 30-stych ubiegłego wieku. Tak, technika ma już prawie 100 lat! Wymyślił ją japoński przemysłowiec i wynalazca, Sakichi Toyoda, który był założycielem znanej firmy Toyota. Popularność zyskała dopiero w latach 70 dwudziestego wieku i jest do dzisiaj używana do rozwiązywania problemów w firmie Toyota.

Metoda w swym założeniu była i jest używana zgodnie z filozofią „pójdź i zobacz”. Oznacza to, że osoby podejmujące decyzje w firmie, zamiast „badać” problem na podstawie raportów i zebranych danych, powinny pójść tam, gdzie problem powstał i zaburza pracę, i badać go wraz z pracownikami. To właśnie wtedy technika ta działa najlepiej i daje najlepsze rezultaty. W najprostszych słowach metodę można opisać jako drążenie pytaniami tak długo, aż znajdzie się przyczynę problemu.

Pamiętaj, że metoda ta pozwala znaleźć środki zaradcze, aby problem się już nie pojawiał w przyszłości, a nie doraźne rozwiązanie, które może działać jedynie na występujące objawy.

Kiedy warto używać.

Rozwiązywanie problemów za pomocą metody „5 x Dlaczego” jest bardzo skuteczne, ale najlepsze efekty osiąga się tylko w przypadku pewnych ich rodzajów. Z mojego doświadczenia technika ta najlepiej sprawdzała się w poszukiwaniu przyczyn prostych problemów, które posiadały pojedyncze źródło powstania. Bardzo dobrze działa, gdy problem dotyczy błędu ludzkiego lub współpracy pomiędzy zespołami czy też działami. Okazuje się również pomocna w rozwiązywaniu drobnych problemów pracowniczych lub sporów.

Pamiętaj jednak, że jej używanie do badania skomplikowanych lub bardzo krytycznych problemów nie jest zbyt efektywne. Wynika to z tego, że takie problemy mogą mieć więcej niż jedną główną przyczynę, a metoda „5 x Dlaczego” pokaże tylko jedną z nich i nie da trwałego rozwiązania. Lepiej wtedy użyć takich narzędzi jak Analiza Przyczyn i Efektów, Wykresy „Fishbone” czy też Burze Mózgów.

Przykład problemu, którego przyczynę można szukać metodą „5 x Dlaczego”:

Problem: Pracownik spóźnia się co poniedziałek do pracy?

Przyczyna: Pracownik zapomina zatankować samochód przed lub w trakcie weekendu i robi to dopiero w poniedziałek rano, przez co spóźnia się do pracy. Przykład ten pomija kolejne kroki dochodzenia do przyczyny, ale obrazuje, w jakim przypadku metoda „5 x Dlaczego” dobrze się sprawdza.

Rozwiązywanie problemów – 5 x dlaczego

Model procesu poszukiwania powodu problemu w metodzie „5 x Dlaczego” jest bardzo prosty i składa się jedynie z 7 kroków. A jej głównym elementem jest zadawanie pytań „Dlaczego”.

Krok #1 Zbierz zespół.

Rozwiązywanie problemu zacznij od zebrania ludzi, którzy rozumieją, na czym polega problem oraz mają wiedzę dotyczącą procesu lub obszaru problemu. Możesz wybrać w swoim zespole osobę, która będzie facylitować spotkanie lub też możesz to robić Ty sam.

Rada: Jeżeli używacie po raz pierwszy metody „5 x Dlaczego” – postaraj się zrobić krótki wstęp do niej dla swojego zespołu.

Krok #2 Zdefiniuj problem.

Definiując problem najlepiej, jeżeli możesz go obserwować lub być z zespołem obecny w trakcie jego występowania. Jeżeli jednak nie macie takiej możliwości, i tak postarajcie się wspólnie opisać problem w zwartej, ale zrozumiałej i akceptowalnej przez zespół formie.

Przykłady definicji problemu: „Zespół Z nie dotrzymuje terminów dla swoich celów”, „Nowa wersja oprogramowania XYZ zawiera większą niż planowana ilość błędów”.

Tak zdefiniowany problem, zapisz w czytelnej postaci i najlepiej powieś w widocznym miejscu w sali gdzie macie spotkanie. Postaraj się to zrobić tak, aby wokół definicji problemu mieć miejsce na dodawania odpowiedzi na pytania.

Krok #3 Zapytaj po raz pierwszy „Dlaczego?”

Rozwiązywanie problemu w tym kroku, polega na zadaniu pytania „Dlaczego?” i poszukiwaniu odpowiedzi na nie. Zadaj je zespołowi z intencją „dlaczego problem występuje”.

Wydaje się to proste, prawda? Pamiętaj jednak, że samo pytanie jest proste, ale wspólne poszukiwanie odpowiedzi wymagają głębszego zastanowienia. Musicie się skupiać na poszukiwaniu takich przyczyn problemu, które mają oparcie w faktach, związanych z obecną sytuacją i waszą wiedzą o niej. Unikajcie zgadywania i przewidywania tego, co jest przyczyną problemu oraz przejścia z metody „5 x dlaczego”, w proces rozumowania dedukcyjnego czy wręcz wymyślania hipotetycznych przyczyn. Unikajcie również emocjonalnych opinii o poszukiwanych przyczynach problemu.

Jeżeli członkowie Twojego zespołu wymyślą kilka powodów wystąpienia problemu, w tym oczywiste i prawdopodobne, to zapisz je jako zwięzłe sformułowania. Unikaj pojedynczych słów lub długich stwierdzeń. Umieść tak zapisane odpowiedzi obok definicji Waszego problemu. Nie zatrzymujcie się na podawanych odpowiedziach i nie próbujcie.

Na przykład sformułowanie „zbyt duża ilość zwolnień chorobowych” jest lepsze od pojedynczego słowa „chorobowe”.

Kroki #4 do #7 Zadawaj kolejne „Dlaczego?”

Zadawaj dalej pytanie „Dlaczego?”, co najmniej cztery razy dla każdej z odpowiedzi wypracowanych w poprzednim kroku. Każdą nową odpowiedź zapisz w taki sposób, aby uwidocznić powiązanie pomiędzy pytaniem a odpowiedziami.

Wskazówka: Starajcie się przechodzić szybko od pytań do odpowiedzi i ich zapisywania, tak aby nie przechodzić do wniosków zbyt szybko.

Poniższy diagram pokazuje, jak działa metoda „5 x dlaczego” dla prostego scenariusza, z liniowymi odpowiedziami i szybkim zrozumieniem głównej przyczyny problemu. Gdy już ją odnajdziecie, możecie zająć się jej naprawianiem.

Metoda „5 x dlaczego” może być również użyta dla przypadków, gdy rozwiązywanie problemów posiada rozgałęzione przyczyny. Drugi diagram prezentuje takie rozgałęzienie. Widać na nim wyraźnie, że prosty zdawałoby się problem, ma kilka odgałęzień powodów. W pierwszej kolejności zespół wygenerował dwa powody na pytanie „Dlaczego nie dotrzymują terminów” i dał odpowiedzi. Badając dalej i zadając pytania do każdej z odpowiedzi, dotarli do trzech podstawowych przyczyn problemu:

• Centralnie sterowana klimatyzacja nie funkcjonuje prawidłowo.
• PM nie uwzględnił w planowaniu urlopów zespołu.
• Na początku projektu nikt nie odpowiedział na pytanie „Po co uruchamiamy projekt?”, inaczej mówiąc, nikt nie zastanowił się, po co chcemy osiągnąć cele?

Zespół posiadając tak zdefiniowane przyczyny, może teraz zając się poszukiwaniem rozwiązań dla nich.

Pamiętaj, kiedy się zatrzymać!

Cała sztuka metody „5 x dlaczego” i jej główne wyzwanie polega na tym, aby nauczyć się zatrzymywać zadawanie kolejnych pytań. Gdy będziesz z zespołem poszukiwał prawdopodobnych przyczyn Waszego problemu, zwróć uwagę na to, czy otrzymujecie użyteczne odpowiedzi. Jeżeli czujesz wraz ze swoim zespołem, że pojawiające się odpowiedzi nie mają sensu i nie wnoszą nic do poszukiwań, zatrzymajcie zadawanie się. Rozwiązywanie problemów metodą „5 x dlaczego” ma sens jedynie, wtedy kiedy znajdziecie odpowiedzi dające szanse na rozwiązanie przyczyny problemu.

Jeżeli okaże się, że odpowiedzi według Was nie odkrywają prawdziwej przyczyny, spróbujcie zastosować bardziej szczegółowe techniki rozwiązywania problemów. Takie jak analiza przyczyn i skutków lub analiza rodzajów i skutków możliwych błędów FMEA (ang. Failure mode and effects ana lysis), etc.

Rada 1: „5” w 5 „Dlaczego” to tak naprawdę „praktyczna rada”. W niektórych przypadkach może być konieczne zadawanie pytania „Dlaczego?” więcej razy, zanim dojdziecie do sedna problemu. W innych przypadkach możesz osiągnąć ten punkt, zanim zadacie piąte pytanie „Dlaczego?” Jeśli to zrobisz, upewnij się, że nie zatrzymałeś się zbyt wcześnie i że nie akceptujesz po prostu bez sensownych odpowiedzi. Ważne jest, aby przestać pytać „dlaczego?”, kiedy przestajesz uzyskiwać przydatne odpowiedzi.

Rada 2: Podczas pracy nad łańcuchem pytań może się okazać, że ktoś nie podjął niezbędnych działań. Wspaniałą rzeczą w „5 x dlaczego” jest to, że zachęca cię do pójścia dalej niż do przypisywania winy i pytania, dlaczego tak się stało. Często wskazuje to na problemy organizacyjne lub obszary, w których procesy wymagają poprawy. Pamiętaj, że metoda służy do odnalezienia przyczyn problemu, a nie piętnowania popełnionych błędów.

Rozwiązywanie problemów — przykłady użycia „5 x Dlaczego”

Poniżej możecie prześledzić przykład problemu i zastosowanej do niego metody „5 x Dlaczego”.

Problem 1

Klient jest niezadowolony, ponieważ otrzymał produkt niezgodny z wymaganiami.

Zastosowanie 5 x Dlaczego

1. Dlaczego klient otrzymał produkt niezgodny z wymaganiami? – Ponieważ producent bazował na własnych specyfikacjach, stosowanych od lat, które różnią się od specyfikacji klienta.
2. Dlaczego producent korzystał z innych specyfikacji niż wskazanych przez klienta? – Ponieważ osoba odpowiedzialna za sprzedaż i kontakt z klientem nie przekazała produkcji nowej rewizji specyfikacji.
3. Dlaczego osoba odpowiedzialna za sprzedaż nie przekazała nowych specyfikacji do produkcji? – W wyniku pośpiechu i dużej ilości zamówień oraz braku zmian wymagań klienta przez ostatnie lata, osoba odpowiedzialna pominęła weryfikację zamówienia.
4. Dlaczego osoba odpowiedzialna pracuje w pośpiechu? – Ponieważ od 4 miesięcy zastępuje również drugą osobę w dziale, po której nie został uzupełniony wolny etat.
5. Dlaczego etat nie został uzupełniony? – Ponieważ uznano, że jedna osoba poradzi sobie z obsługą wszystkich klientów organizacji.

Akcje naprawcze: Zatrudnienie osoby oraz świadome przydzielenie obowiązków. Wprowadzenie cyklicznej rewizji zmian na zamówieniach od klientów.

Rozpocznij pracę nad znalezieniem rozwiązań.

Gdy zespołowo znajdziecie już prawdopodobne i realne przyczyny problemu, postarajcie się przedyskutować najlepsze formy ich rozwiązania. Dobra metoda jest wspólna dyskusja nad proponowanymi w zespole metodami rozwiązania przyczyn.

Pamiętaj jednakże, aby dla każdego z wybranych rozwiązań zanotować potrzebne akcje do wykonania, terminy ich ukończenia oraz wybrać osobę, która będzie pilnować wykonalności danego zadania. Ustalcie również, kiedy i w jaki sposób będzie identyfikować postęp w wykonywaniu akcji.

Do zapamiętania na zakończenie

„5 x dlaczego” jest prostą i skuteczną metodą rozwiązywania problemów, która polega na poszukiwaniu powodów powstania problemu. Jej stosowanie jest nieskomplikowanym procesem, którego zastosowanie jest niekłopotliwe i proste we wdrożeniu w każdym zespole.

Miej jednak na uwadze, iż proces „5 x Dlaczego” nadaje się do prostych lub średnio trudnych problemów. Dla bardziej złożonych problemów mogą się przydać szczegółowe i trudniejsze metody rozwiązywania problemów.

The post Rozwiązywanie problemów — w pięciu krokach. first appeared on kuznia leaderow.

Pytanie te nurtowały również mnie, gdy zaczynałem swoją przygodę jako lider. Podane rozwiązania, narzędzia i pomysły, pomogły mi sprawniej i lepiej rozwijać swoich ludzi oraz zespoły. Jeżeli chcesz zbudować lepsze zrozumienie siebie i swojego zespołu, to zapraszam do dalszej lektury.

Co to znaczy, że Lider zna swoich ludzi?

Moim zdaniem każdy lider powinien rozumieć, jak jego ludzie zachowują się w pewnych sytuacjach, takich jak zwykła, spokojna praca, ale również sytuacje konfliktowe, stresujące, wspólne spotkania, kreatywne dyskusje, jaką prace lubią wykonywać, co ich motywuje do działania, dokąd zmierzają i co chcą osiągnąć, etc.

Pod sformułowaniem „Lider zna swoich ludzi” kryje się dla mnie wiedza o umiejętnościach i kompetencjach moich ludzi w dziedzinie wykonywanej przez nich pracy, np. co umie Janek jako programista języka Java. Tak zwane umiejętności twarde, techniczne lub merytoryczne — te najczęściej widzimy w życiorysach kandydatów do pracy.

Następnym aspektem jest dla mnie wiedza o kompetencjach poznawczych, takich jak:

• umiejętność rozwiązywania problemów,
• krytyczne myślenie
• dbałość o szczegóły
• oraz zdolność do uczenia się, w szczególności przetwarzania i stosowania nowej wiedzy

Jako lider chcę również wiedzieć o tym, do czego moi ludzie dążą, jakie są ich marzenia, cele i oczekiwania. Na przykład czy Janek chce zostać architektem oprogramowania w ciągu najbliższych dwóch lat lub też chciałby pracować za pół roku tylko zdalnie. Bardzo pomocne mogę się okazać tematy zebrane w trakcie rozpoczynania przygody z nowym zespołem. Pisałem o tym we wpisie „7 najważniejszych rzeczy, które musisz wiedzieć, gdy rozpoczynasz zarządzanie zespołem” w akapicie o Ustalaniu oczekiwań. Połączenie tych początkowych założeń z obecnymi oczekiwaniami wspomoże Twoją pracę nad rozwojem swoich ludzi.

Bardzo ważnym uzupełnieniem powyższej wiedzy jest dla mnie informacja o osobowości, kompetencjach miękkich i potencjalnych wzorcach zachowań. Ta grupa informacji, nazywana jest często profilami osobowości lub stylami myślenia i zachowań. Daje ona informacje o tym, jak np. Janek mógłby się zachować, gdyby miał rozpocząć pracę w nowej grupie lub wszedłby w sytuację konfliktową.

Zbierając to w krótką listę, jako lider poszukiwałbym informacji o:

• kompetencjach zawodowych moich ludzi,
• kompetencje poznawczych,
• oczekiwaniach i celach,
• oraz umiejętnościach miękkich.

Dlaczego lider powinien znać swoich ludzi?

Zaraz, zaraz, tyle informacji, i po co to wszystko? Czemu jako lider powinieneś to wszystko wiedzieć i właściwie, do czego Ci się to przyda? Popatrzmy, jak te cztery elementy nawzajem się przeplatają i wspomagają.

kompetencje zawodowe

Informacje o kompetencjach twardych / zawodowych, pozwoli Ci, jako liderowi, dobrać zadania, które Twoi ludzie będą w stanie wykonać. Jednocześnie ich oczekiwania i cele, pozwolą Ci podwyższać poprzeczkę w stawianych problemach.

kompetencje poznawcze

Dodatkowo wiedząc, jak konkretne osoby rozwiązują problemu i wykorzystują nową wiedzę, używając swoich umiejętności poznawczych, możesz szacować ile dane zadanie zajmie czasu danej osobie.

umiejętności miękkie

A na dokładkę, wykorzystując informację o miękkich umiejętnościach tej osoby, będziesz mógł przewidzieć, jak wykonywanie danej pracy będzie przyjęte przez Twojego pracownika. Np. czy współpraca z nieznanym do tej pory działem, wywoła u Adama frustrację lub wręcz przeciwnie satysfakcję ze względu na budowanie nowych znajomości.

dlaczego

Zbierając razem odpowiedzi na pytanie dlaczego, otrzymasz jako lider zestaw informacji, które pozwolą Ci na:

• lepsze planowanie zadań dla swoich ludzi, dobrane ze względu na ich kompetencje,
• dopasowane do celów planowanie ich rozwoju,
• potencjalnie lepsze przewidywanie czasu wykonania pracy,
• rozumienie zachowań swoich ludzi, ze względu na ich nawyki czy też umiejętności miękkie,
• a reasumując to wszystko, będziesz mógł patrząc na cały zespół, dokonywać odpowiednich zmian, tak abyście mogli osiągać dowolne cele

Zespołowe dlaczego?

Wszystko dobrze, jako lider wiesz już po co, ale jak to sprzedać do zespołu. Przecież te informacje nie wezmą się z powietrza. Sam preferuję przedstawić poszukiwanie wiedzy o swoich ludziach w sposób otwarty i szczery. Najlepiej, gdy przedstawisz korzyści, jakie mogą oni wyciągnąć z tej wiedzy dla siebie i dla zespołu. Moim zdaniem podstawowymi korzyściami są:

• Większe zaufanie członków zespołu do siebie nawzajem, co przełoży się na tworzenie komfortu pracy – „ja mogę liczyć na Ciebie, a Ty na mnie”,
• Lepsze rozumienie zachowań poszczególnych osób – „wiem, co Ty możesz zrobić, jak się zachowasz, gdy wydarzy się konkretna sytuacja”,
• Wspólna znajomość mocnych i słabych stron swoich kolegów/koleżanek – „gdy potrzebuję pomocy w sprawie A, to kolega z potrzebnymi umiejętnościami na pewno będzie umiał mi pomóc”.

Od czego zacząć?

Jako Lider zacznij od siebie! Zanim zaczniesz przekonywać swoich ludzi i pokazywać im jakiekolwiek korzyści, rozpocznij od lepszego zrozumienia siebie.

W pierwszym kroku spisz swoje własne kompetencje zawodowe i spróbuj je ocenić. Po własnej ocenie możesz poprosić członków swojego zespołu lub inne osoby, które znają Twoje umiejętności zawodowe i podanie ich oceny. Zapisz to w dowolnej formie, ale tak, abyś mógł łatwo wrócić do tych informacji.

UWAGA! Pamiętaj proszę aby nie traktować szablonów, tabelek czy innych rodzajów metod opisywania siebie czy też swoich ludzi jako wyrocznię! Taka pisana forma ma być jedynie pomocą, abyście mogli wzajemnie budować lepsze relacje i zrozumienie pomiędzy sobą!

Proponuje również, abyś na tym etapie zaczął tworzyć tabelaryczne zestawienie umiejętności w zespole. Na przykład w formie mapy jak w poniższym przykład.

Pamiętaj, aby te dokumenty udostępnić później swoim ludziom i uzupełniać w ramach zmian i ich rozwoju. A możecie ich używać w tych momentach, kiedy potrzebujecie podjąć decyzję czy na przykład zespół jest w stanie wykonać jakieś konkretne zadanie. Kub kto w zespole ma najlepsze umiejętności, aby dane zadanie wykonać.

Dokąd chcę dotrzeć jako lider?

Spisanie swoich kompetencji zawodowych nie wyczerpuje tematu, bo teraz możesz do nich dodać swoje plany ich rozwoju. Najlepiej zrobić to w formie spisania swoich osobistych oczekiwań. Czyli tego, gdzie z daną umiejętnością chcesz się znaleźć w przyszłości. Na podstawie tego spróbuj dodać cele, aby osiągnąć swoje oczekiwania. Mnie pomagają takie metody jak cele S.M.A.R.T. oraz OKR, obie metody dały mi sposoby na dobre ustalenie celów oraz zaplanowanie konkretnych zadań, aby je osiągnąć. Więcej materiałów znajdziesz o OKR znajdziesz pod linkiem. Natomiast o celach SMART poczytasz więcej o tutaj. Najlepsze efekty zacząłem osiągać, używając autorskiej metody opisanej na stronie. Za jej pomocą staram się obecnie planować i osiągać swoje cele życiowe i zawodowe.

Polecam Ci na początek wybranie dowolnej z przytoczonych i rozpoczęcie jej używania. Ja dla swoich własnych celów stworzyłem prosty arkusz do mapowania zaplanowanych celów i odpowiednik kroków, aby je osiągnąć. Możesz w podobny sposób stosować tę metodę dla siebie samego, jak i dla członków swojego zespołu. Używając na przykład poniższego szablonu.

Poznaj siebie samego lepiej…

Aby dodać do poprzednich umiejętności zawodowych, odpowiedniego kontekstu i w pełni rozumieć, jaki jesteś jako lider i człowiek, zbadaj siebie w kompetencjach miękkich i poznawczych.

Ja swoje kompetencje miękkie po raz pierwszy badałem używając testu silnych stron Gallupa (formalnie zwany The CliftonStrengths Assessment — pełny opis znajdziesz tutaj). W podstawowej wersji daje ona wgląd w twoje pięć najmocniej wpływających na Ciebie silnych stron.

Sam test jest dostępny online i po jego wykonaniu otrzymuje się szczegółowy raport, w którym otrzymujemy listę naszych pięciu najmocniejszych stron oraz dokładne ich opisy. Wraz z raportem dostaniemy również pomocne rady, w jaki sposób możemy rozwijać dalej nasze umiejętności.

… oraz swój zespół

To, co jest najcenniejsze dla mnie w tym badaniu, to to, że możemy je wykonać u każdej osoby w zespole i później zestawić na wspólnej mapie. Pozwala to zespołowi na lepsze rozumienie siebie nawzajem i korzystanie z różnorodności, jaką cechujemy się jako ludzie. Według badań Gallupa zespoły, w których rozwój członków jest oparty o ich silne strony, uzyskują do 23% większego zaangażowania osób. Dodatkowo zespoły te potrafią zwiększyć swoją wydajność o 18% z możliwym jednoczesnym zmniejszeniem rotacji pracowników aż o 73%.

Drugą metodą, którą używałem dotychczas to test 16 charakterów, dostępny na stronie. Pozwala on określić na podstawie testu online Twoją osobowość. Został oparty o autorską metodę NERIS Type, który bazuje na teorii psychologii Junga oraz późniejszej metodzie Myers-Briggs. Daje ona wgląd w takie aspekty jak umysł, energia, natura, taktyka oraz tożsamość. Pełny opis w języku angielskim znajdziesz tutaj. Test możesz wykonać w języku polskim na stronie. I jak poprzednio możesz poprosić swoich ludzi o wykonanie tego testu oraz przekazanie Ci jego wyników. Zbierz je również w czytelnej postaci w postaci mapy dla swoich ludzi w zespole tak, aby móc zestawić ich osobowości wobec siebie.

Pamiętaj jednak, że dobrze jest wybrać jedną z metod, tak aby nie zniechęcając zbyt dużą ilością szczegółów swoich ludzi, w szczególności ich chęci do pracy nad swoimi talentami i celami.

Możecie również poznać swoje motywacje.

Wyjątkowo dodałbym tutaj jeszcze jedną ciekawą metodę poznania ludzi wewnątrz zespołu. Pozwala ona w prosty sposób na zrozumienie się pomiędzy różnymi osobami, z jednoczesnym budowaniem zaufania do siebie nawzajem. Mam na myśli tutaj grę opartą o karty Moving Motivators wymyślonej i udostępnianej przez Jurgena Apello. Jest ona dostępna na stronie.

Sama gra w wielkim skrócie polega na uszeregowaniu w wybranym porządku przez daną osobę dziesięciu kart reprezentujących różne rodzaje motywatorów. Można ją stosować w trakcie sesji 1-1 w rozmowie pomiędzy liderem a pracownikiem, w celu określenia co najbardziej motywuje tę osobę. Największą wartość przynosi, gdy używamy po jednym zestawie kart dostępnych dla każdego z członków w zespole i grając wspólnie, dzieląc się naszymi spostrzeżeniami i przemyśleniami.

wiedza o kompetencjach poznawczych

W zakresie poznawania kompetencji poznawczych nie opierałem się nigdy o żadne metody badawcze, a jest ich kilka dostępnych. Natomiast starałem się obserwować swoich ludzi w szczególności w zakresie wymienionych wcześniej: umiejętność rozwiązywania problemów, krytycznym myślenie, dbałości o szczegóły oraz zdolność do uczenia się, w szczególności przetwarzania i stosowania nowej wiedzy. Wiedza o tychże pozwalała mi zawsze otrzymywać kompendium informacji o moich podwładnych i jeszcze lepiej rozumieć, dlaczego i jak pracują oraz jakie oczekiwania mogę im stawiać.

Reasumując

Jeżeli chcesz poznać siebie i swoich ludzi lepiej, wypróbuj następującej ścieżkę:

1. Wykonaj i spisz samoocenę swoich kompetencji zawodowych,
2. Poproś osoby z zespołu i poza, którą dodadzą swoje oceny Twoich kompetencji — dopisz ich uwagi do swojej oceny,
3. Wykonaj badanie siebie samego jedną z metod i zapisz swoje wyniki:
   1. test The CliftonStrengths (test Gallup’a) — odnośnik,
   2. test 16 osobowości — odnośnik,
4. Poszukaj i skorzystaj z jednego z testów kompetencji poznawczych, ale potraktuj to jako opcję,
5. Postaraj się zapisać swoje własne oczekiwania i cele w swoim rozwoju zawodowym,
6. Następnie porozmawiaj z ludźmi w zespole, przedstaw im zalety i korzyści z powyższych metod wzajemnego poznawania się
7. Postaraj się aby Twoi podwładni wykonali te same kroki co Ty z punktów od 1 do 5
8. Na wspólnym spotkaniu, przedstawcie sobie nawzajem poszczególne wyniki i wspólnie się zastanówcie, jak możecie je wykorzystać w pracy zespołowej.
9. dodatkowo wykonajcie wspólne badanie motywacji grą Moving Motivators.

Pamiętaj jednakże, aby nie łączyć powstałych wyników w żaden sposób z systemem wynagradzania. Takie połączenie spowoduje spadek zaufania Twoich ludzi tak do Ciebie, jak i do metod, które będziesz próbował użyć. Z doświadczenia podpowiem, że walidacji wynagrodzeń, nagród, etc. najlepiej dokonywać na podstawie osiągnięć i wykonanych zadań, a nie na tym kto, jaki jest.

The post Czy znasz swoich ludzi lepiej niż ich rodzice? Lider powinien! first appeared on kuznia leaderow.