5 etapów rozwoju według Dreyfusa
Lider

Dreyfus opisał etapy rozwoju, które każdy dobry lider zna.

Etapy rozwoju pracowników były już przedmiotem mojego artykułu, w którym skupiłem się głównie na różnych stylach zarządzania w zależności od poziomu kompetencji i motywacji, na jakim dana osoba się znajduje. Tym razem chciałbym przedstawić inną metodę ułatwiającą rozwijanie Waszych ludzi zawodowo. Co ciekawe, metodę tę stosuje jeden z moich klientów dla swoich zespołów technicznych. Zapraszam Was w świat pięciu etapów rozwoju umiejętności według Dreyfusa.

Zamiast wstępu

W swoim oryginalnym artykule bracia Hubert i Stuart Dreyfus zauważyli, że „nabywając umiejętność poprzez nauczanie i doświadczenie, uczący się zwykle przechodzi przez pięć etapów rozwoju. Opierając się na analizie dokładnych opisów nabywania umiejętności, twierdzimy, że jak tylko uczeń staje się biegły, w mniejszym stopniu polega na abstrakcyjnych zasadach, a bardziej na konkretnym doświadczeniu”.

Model nabywania umiejętności Dreyfusa jest frameworkiem opisującym etapy rozwoju umiejętności. Opisuje, że gdy ktoś uczy się nowej umiejętności poprzez zewnętrzne instrukcje, przechodzi przez pięć etapów rozwoju:

  • Nowicjusza,
  • Zaawansowanego początkującego,
  • Kompetentnego,
  • Profesjonalisty lub biegłego,
  • Eksperta.

Każdy etap reprezentuje model liniowy, ale model Dreyfusa można traktować jako cykliczny, jeśli ekspert musi nauczyć się nowej umiejętności.

Oprócz 5 kolejnych etapów model Dreyfusa bazuje na czterech binarnych elementach:

  • Pamiętanie (niesytuacyjne lub sytuacyjne)
  • Rozpoznawanie (częściowe lub holistyczne)
  • Decydowanie (analityczne lub intuicyjne)
  • Świadomość (monitorowana lub zaabsorbowana)

W przeciwieństwie do innych modeli, które oceniają całą osobę, model Dreyfusa ma zastosowanie do nabywania konkretnych umiejętności. Innymi słowy, jest to model sytuacyjny, a nie model cech czy talentów. W dalszej części artykułu poznasz dokładniej każdy z etapów oraz dowiesz się, jak model ten może ci pomóc jako liderowi Twoich ludzi.

Trochę historii

Historia pięciu etapów rozwoju zaczyna się w latach 70-tych XX wieku, na Uniwersytecie Kalifornijskim, gdzie dwóch braci Stuart i Hubert Dreyfus rozpoczęli badania nad „The Dreyfus Model of Skill Acquisition” (Model nabywania umiejętności Dreyfusa).

Badali oni, jak nabywają swoje umiejętności wysoko wykwalifikowani praktycy, między innymi piloci komercyjnych linii lotniczych i światowej sławy mistrzowie szachowi. Ich badania wykazały, że całkiem sporo się zmienia, gdy przechodzisz od nowicjusza do eksperta. Nie tylko „wiesz więcej”, gdy uczysz się nowych umiejętności.

Oprócz tego doświadczasz fundamentalnych różnic w sposobie postrzegania świata, podejściu do rozwiązywania problemów oraz modelach mentalnych, które tworzysz i których używasz. Zmienia się również sam sposób zdobywania nowych umiejętności.

Pełny opis badań i wyników znajdziesz w jednej z wczesnych wersji ich artykułu, który ukazał się w pierwszym rozdziale książki Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer (1986, Free Press, Nowy Jork).

Zestaw szablonów dla lidera

5 etapów rozwoju

Poniżej przedstawiono pięć etapów podróży od nowicjusza do eksperta oraz ogólnikową definicję, za czym podążają, rozwijając swoje umiejętności.

1. Etapy rozwoju — nowicjusz (ang. novice stage)

Na tym etapie jednostki nie posiadają praktycznego doświadczenia w danej dziedzinie i nie mają jeszcze pewności co do własnych umiejętności.

Z reguły muszą polegać na szczegółowych instrukcjach, by być w stanie wykonywać zadania. Trudno im zastosować wiedzę w praktyce, ponieważ brakuje im umiejętności samodzielnego myślenia. Co ważniejsze na tym etapie rozwoju nowicjusz chce osiągnąć jak najszybciej cel, osiągnąć “szybki” sukces. Tak naprawdę nie chce się uczyć. Często nie wiedzą, jak reagować na swoje błędy i dlatego są podatni na zamieszanie, jakie wywołuje sytuacji, gdy coś pójdzie nie tak. Z drugiej strony bywają bardzo wydajni, gdy otrzymają dokładne reguły.

Nowicjusze potrzebują reguł.

Przykład etapu rozwoju: Osoba ucząca się gry na instrumencie muzycznym, która potrzebuje wskazówek na temat sposobu trzymania instrumentu i odczytywania nut.

2. Etapy rozwoju — zaawansowany początkujący (ang. advanced beginner stage)

Na tym etapie rozwoju pracownicy nabierają już pewności co do swoich umiejętności, ale wciąż potrzebują wskazówek i szablonów postępowania.

Zaczynają rozumieć, jakie są zasady działania i zaczynają wdrażać je w praktyce. Nadal jednak są ograniczeni w zakresie samodzielności. Potrafią wykonywać swoje zadania, stosując własne metody ich rozwiązywania w ograniczonym zakresie. Mogą zacząć używać rad umiejscowionych we właściwym kontekście, szczególnie na podstawie doświadczenia, które zdobyli wcześniej. Jednakże nie będą mieli holistycznego spojrzenia i często nie będą chcieli o takim słyszeć.

Zaawansowani początkujący nie chcą widzieć całości.

Przykład etapu rozwoju: Osoba, która uczy się jazdy na rowerze i potrafi już utrzymać równowagę, ale nadal potrzebuje wsparcia przy wykonywaniu skrętów.

3. Etapy rozwoju — kompetentny (ang. competent stage)

Na tym etapie jednostki zaczynają działać samodzielnie i podejmować decyzje na podstawie swojego doświadczenia.

Zaczynają dostrzegać różne możliwości działania i potrafią je dostosować do różnych sytuacji. Jednakże ich działania są jeszcze często oparte na regułach, które muszą stosować, zamiast na samodzielnym wnioskowaniu. Mimo tego będą poszukiwać rozwiązań problemów na podstawie przemyślanego planowania i własnego doświadczenia. I właśnie ze względu na cały czas małe doświadczenie, mogą mieć problem z określeniem, na czym się skupiać w trakcie rozwiązywania problemów.

Etap rozwoju osób kompetentnych cechuje się również posiadaniem inicjatywy i dużą zaradnością. To właśnie na tym etapie możesz odnaleźć swoich nieformalnych liderów zespołu. Będą oni często świetnymi mentorami dla nowicjuszy i początkujących, jednocześnie nie irytując zbytnio ekspertów.

Kompetentni mogą rozwiązywać problemy — samodzielnie.

Przykład etapu rozwoju: Osoba pracująca w biurze i umiejąca obsługiwać różne programy komputerowe, ale nadal potrzebująca wytycznych, by wypełnić nowy formularz.

4. Etapy rozwoju — profesjonalista (ang. proficient stage)

Na tym etapie jednostki zdobyły już rozległe doświadczenie i potrafią podejmować decyzje na podstawie swych umiejętności, wiedzy i intuicji.

Rozumieją różne konteksty i potrafią dostosować swoje działania do nich, a także potrafią radzić sobie z niespodziewanymi problemami, które pojawiają się w trakcie wykonywania zadań. Są w stanie podejmować decyzje oparte na swoim własnym osądzie i doświadczeniu, zamiast polegać na szablonach postępowania. To jest etap rozwoju, na którym Twoi pracownicy będą potrzebować wizji całości, aby powiązać swoje decyzje z całością rozwiązania.

Profesjonaliści potrafią dokonać samo korekty.

Na etapie rozwoju profesjonalisty, dokonuje się największa zmiana w modelu Dreyfusa: profesjonaliści potrafią naprawić poprzednią małą wydajność w rozwiązywaniu zadania. Potrafią oni dokonać refleksji nad swoimi działaniami i zmienić na przyszłość podejście tak, aby być wydajniejszymi. Do tego etapu rozwoju, takie samoulepszanie się jest zwyczajnie niemożliwe.

5. Etapy rozwoju — ekspert (ang. expert stage)

Według modelu na tym etapie jednostki osiągają najwyższy poziom kompetencji i wiedzy w danej dziedzinie. Są w stanie podejmować decyzje na podstawie swojego instynktu i intuicji, a także są zdolne do tworzenia nowych rozwiązań i innowacji.

Mają dogłębną wiedzę na temat swojej dziedziny i potrafią stosować ją w praktyce, a także potrafią rozwiązywać problemy, których nie da się przewidzieć. Są w stanie działać w sposób niestandardowy i kreatywny.

Eksperci, pracując, polegają na swoje intuicji.

Przykład etapu rozwoju: Wyróżniający się programista, który potrafi stworzyć nowatorskie rozwiązania i wprowadzać zmiany w dziedzinie informatyki, a także jest w stanie przewidzieć skutki swoich działań i dopasować je do potrzeb rynku.

Etapy rozwoju a funkcje mentalne:

Jak możesz użyć modelu jako lider?

Ty jako lider możesz używać modelu Dreyfusa do rozpoznawania, na jakim etapie są Twoi ludzie w danej dziedzinie. Gdy już będziesz to wiedział, możecie wspólnie zdecydować jakie potrzeby i zachowania są dobre do dalszego rozwoju danej umiejętności.

Również Ty sam jako lider, możesz określić swoje poziomy umiejętności i odpowiednio do nich dostosować dalsze kroki. Możesz również postawić swoje oczekiwania wobec swoich mentorów i szefów, aby swoim zachowaniem wspierali Twój rozwój.

Jeżeli pozwolisz w zespole na zbudowanie matrycy umiejętności opartej o model Dreyfusa, będziesz mógł wspólnie z zespołem planować rozwój umiejętności całej grupy. Przy okazji zespół będzie mógł w prosty sposób korzystać w umiejętności swoich członków.

Zestawienie potrzeb i dostosowań zachowania lidera w zależności od etapu rozwoju:

EtapPotrzeby / Dostosowanie zachowań lidera.
Nowicjusz– instrukcje krok po kroku,
– nadzorowanie i monitorowanie,
– chwalenie za pierwsze sukcesy.
Zaawansowany początkujący– proste projekty,
– bezpieczne środowisko dla porażek,
– wiele powtórzeń i praktyki.
Kompetentny– skomplikowane, ale kontrolowane projekty,
– ekspozycja na zewnątrz zespołu — zwiększenie rozpoznawalności,
– współtworzenie reguł i procedur.
Profesjonalista– eksplorowanie możliwości i eksperymentowanie,
– swobodna praktyka i pełna ekspozycja an zewnątrz,
– dobre praktyki i maksymy mogą wspierać rozwój.
Ekspert– poszerzanie wiedzy i doświadczeń — ciągły rozwój,
– przesuwanie granic w danym obszarze,
– brak narzucania zasad, reguł i maksym.

Pięć etapów rozwoju według Dreyfusa ma wiele zastosowań w różnych branżach, szczególnie w kontekście szkoleń, rekrutacji i zarządzania projektami.

Przykłady wykorzystania w praktyce.

  1. Szkolenia: Przygotowując szkolenia dla pracowników z danej dziedziny, warto wziąć pod uwagę, na jakim etapie rozwoju znajdują się uczestnicy. Dzięki temu szkolenie będzie odpowiednio dostosowane do ich potrzeb i możliwości. Szkolenie dla początkujących powinno skupiać się na zapewnieniu podstawowej wiedzy i umiejętności. Podczas gdy szkolenie dla ekspertów powinno skupiać się na udoskonaleniu już posiadanych umiejętności.
  2. Rekrutacja: Zastosowanie pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa może pomóc w określeniu, jakie umiejętności i wiedza są wymagane na danym stanowisku. Poszukując kandydatów do pracy, można zwrócić uwagę na to, na jakim etapie rozwoju znajdują się ich umiejętności i doświadczenie. Na przykład, przy rekrutacji na stanowisko programisty, można poszukiwać kandydatów, którzy znajdują się na etapie zaawansowanym lub eksperta.
  3. Zarządzanie projektami: Dzięki zrozumieniu pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa, można lepiej zarządzać projektami. Wiedząc, na jakim etapie rozwoju znajdują się członkowie zespołu, można lepiej dopasować zadania do ich umiejętności. Na przykład, początkujący programiści mogą być przypisani do prostszych zadań. Podczas gdy eksperci mogą być odpowiedzialni za projekty wymagające większej wiedzy i doświadczenia.
  4. Ocena pracowników: Model pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa może być również wykorzystany do oceny pracowników. Wiedząc, na jakim etapie rozwoju znajduje się dany pracownik, można lepiej określić jego mocne i słabe strony. Oraz zaplanować odpowiednie szkolenia i rozwój.

Agile a model Dreyfus’a.

Etapy rozwoju w modelu Dreyfusa a metody planowania zadań i projektów, zobrazowane na piramidzie modelu.

Metodyki zwinne (ang. Agile) zaczęły być bardzo popularne, gdy na runku pracy pojawiło się odpowiednio dużo informatyków (programistów) na etapie rozwoju: kompetentny i profesjonalista. Gdy dana osoba znajdzie się na etapie kompetentnego, będzie gotowa i będzie chciała wziąć na siebie odpowiedzialność za swoją pracę.

“…możesz zobaczyć osoby na tym poziomie, które są zwykle określane jako „mające inicjatywę” i „zaradne”. Zwykle odgrywają rolę lidera w zespole… nawet na tym poziomie praktycy nie mogą stosować metod zwinnych tak, jak byśmy chcieli — nie ma jeszcze wystarczającej zdolności do refleksji i samo korekty…”

Andrew Hunt

Dlatego właśnie metody Agile idealnie pasują do etapu rozwoju profesjonalisty, wyraża to jasno piąte pryncypium stojące za Agile Manifestu:

”… Buduj projekty wokół zmotywowanych osób. Daj im środowisko prac oraz wsparcie, wtedy kiedy potrzebują. Jednocześnie zaufaj im, że praca zostanie wykonana…”

Więcej o metodykach Agile będę wkrótce pisał na łamach tego bloga.

Podsumowanie

Traktowanie wszystkich tak samo jest wysoce nieproduktywne. Pracownicy na etapach rozwoju eksperta i nowicjusze, różnią się bardzo w wydajności swojej pracy. Nowicjusze muszą być prowadzeni. Eksperci nie radzą sobie dobrze z regułami.

Bardzo ciekawie pokazało to badanie pośród pilotów: Eksperci napisali zasady, których powinni przestrzegać nowicjusza. W rezultacie poprawiły się umiejętności nowicjuszy i ich wydajność. Jednakże, kiedy poproszono pilotów-ekspertów o przestrzeganie własnych zasad, wydajność ekspertów faktycznie spadła.

Jeszcze raz w telegraficznym skrócie podsumowując etapy rozwoju według modelu:

  • Model nabywania umiejętności Dreyfusa wspiera rozwój nowych umiejętności.
  • Model jest aplikowany dla umiejętności, w przeciwieństwie do talentów czy cech charakteru,
  • Model nabywania umiejętności Dreyfusa obejmuje pięć kluczowych etapów: nowicjusz, zaawansowany początkujący, kompetentny, biegły i ekspert.
  • Każdy etap reprezentuje model liniowy, ale model Dreyfusa można traktować jako cykliczny, jeśli ekspert musi nauczyć się nowej umiejętności.

Trochę literatury

  1. Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer (1986, Free Press, Nowy Jork), Hubert L. Dreyfus  (Autor), Stuart E. Dreyfus  (Autor).
  2. The Five-Stage Model of Adult Skill Acquisition, Stuart E. Dreyfus, Bulletin of Science Technology & Society 2004 24: 177 DOI: 10.1177/0270467604264992, internetowa wersja artykułu znajduje się na: http://bst.sagepub.com/content/24/3/177
  3. “The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance” autorstwa K. Anders Ericsson i innych, opublikowane w 2006 roku
  4. “The Nature of Expertise” autorstwa Marka A. Runco i innych, opublikowane w 1999 roku
  5. “A Theoretical Model for Expertise in Real-World Contexts” autorstwa K. Anders Ericsson i innych, opublikowane w “Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society” w 2004 roku.
  6. “From Novice to Expert: Excellence and Power in Clinical Nursing Practice” autorstwa Patricii Benner, opublikowane w 1984 roku.
  7. “Expertise Revisited: A Conduction Perspective” autorstwa Rona S. Lipshitz i innych, opublikowane w “Organization Science” w 2001 roku.
  8. “Expertise in Context” autorstwa Paula J. Feltovich i innych, opublikowane w 2001 roku

Zestaw szablonów dla lidera

Pozostaw komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *


The reCAPTCHA verification period has expired. Please reload the page.