Następca lidera – jak go znaleźć i wykształcić?

Na samym początku mojej drogi rozwoju w byciu liderem, usłyszałem wyjątkowe ważne dla mnie zdanie. Jestem ciekawe czy Ty usłyszałeś podobne: “Twój następca to Twoje najważniejszym zadanie – aby go znaleźć i wykształcić”. Jak to? Dopiero zostałem liderem i już mam szukać następcy, zapytacie? Wtedy też wydawało mi się to niedorzeczne. Z czasem jednak zrozumiałem, że to prawda. Czy wiesz, dlaczego jest to ważne? I jak to zrobić? Jeżeli jesteś zainteresowany tematem, zapraszam Cię dalej do artykułu.

Następca lidera – Dlaczego masz go szukać?

No właśnie. Następca? Dlaczego miałbyś szukać następcy na swoje miejsce? Otóż pomyśl o tym szeroko, spójrz na całą organizację, firmę, w której pracujesz. Będzie ona rosła, będzie przybywać ludzi i pracy, niektóre osoby będą odchodzić, a inne będą zmieniać stanowiska. Prawdopodobnie Ty sam będziesz chcieć awansować i zmienić swoje miejsce w firmie.

Po pierwsze, gdy w Twojej firmie odejdzie ktoś z kluczowego stanowiska i nie będziecie mieli nikogo na jego miejsce, powstanie luka. Często znalezienie kogoś nowego zajmuje długie miesiące, a w tym czasie nie ma osoby podejmującej ważne decyzje.

Po drugie, jeżeli będziesz gotowy zmienić swoją rolę na inną, awansować w organizacji, a nie będzie planu na Twojego następcę, to Twój awans lub zmiana roli zostaną wstrzymane. Dodatkowo może się zdarzyć, że będziesz wykonywać swoje nowe i stare obowiązki przez długi czas.

Podczas gdy w miarę upływu czasu, będą następować zmiany w Twojej organizacji. W Twoim zespole. To od Ciebie zależy kto i jak przeszkolony przejmie po Tobie rolę lidera w zespole, dziale, organizacji. Dlatego właśnie Twoim podstawowym zadaniem jako lidera, jest zaplanowanie jak znaleźć i wykształcić swojego następcę.

Znajdź swojego następcę i ucz go wszystkiego, co wiesz. W ten sposób będziesz mógł skupić się na większych sprawach… Tylko słabi liderzy robią inaczej.

Sir Richard Branson

Musisz również wiedzieć, że samo wybranie osoby jako Twojego następcy, nie wystarczy. Powinieneś wybór i dalszy rozwój zaplanować, tak aby móc tę osobę odpowiednio wcześniej przygotować. Dobrą praktyką jest wykonanie spisu, listy osób, które mają potencjał. Drugą sprawą jest przygotowanie planu rozwoju takiej osoby lub osób, ich szkolenia, coaching i mentoring.

W dalszej części artykułu dowiesz się o tym jak:

1. Stworzyć swoją listę możliwych następców.
2. Przedyskutuj swoją rolę.
3. Zapytaj następcę: co chciałbym zrozumieć?
4. Zrozum i rozwiąż obawy swojego następcy.
5. Czy następca lidera zastępują cię w codziennej pracy?
6. Celowo deleguj następcy wybrane zadania.
7. Uczestniczenie w rekrutacjach.
8. Zapewnij konkretne możliwości rozwijania swoich umiejętności.
9. Skoncentruj dyskusje na podejmowaniu decyzji.
10. Zadawaj trudne pytania dotyczące scenariuszy.

Jeden następca czy wielu?

Moim zdaniem powinieneś szukać nie jednego, ale wielu pracowników, którzy są utalentowani w kierunku kierowania ludźmi. Na pewno znajdziesz jedną osobę, która będzie ci się wydawał najbardziej odpowiednia. Pamiętaj jednak aby nie zatrzymywać się jedynie na niej. Ważne, abyś nie skupił się na jednym wybrańcu, ale wspierał grupę liderów, którzy potencjalnie mogą Cię zastąpić.

Da ci to możliwość wyboru, szczególnie w przypadku niepowodzenia jednej wybranej osoby. Albo w przypadku kiedy właśnie ten jedyny następca zdecyduje się na zmianę pracy lub z innego powodu nie będzie mógł kontynuować swoje rozwoju. Pamiętaj, że rozwijanie swoich utalentowanych pracowników jest najlepszą praktyką, dającą również całej Twojej organizacji nowe możliwości.

Ekspert jako następca lidera.

Moim zdaniem niekoniecznie. Nie każdy ekspert w swojej dziedzinie będzie dobrą osobą na stanowisko kierownicze. Na pewno eksperci mają wiedzę i doświadczenie w swoich dziedzinach. Nie oznacza to jednak jednocześnie, że są świetnymi liderami.

Bardzo ważne, abyś nie robił w tym zakresie żadnych założeń, ale zbadał każdego potencjalnego kandydata jako swojego następcę. Sprawdź ich umiejętności w kierowaniu zespołem, podejmowaniu decyzji, umiejętności interpersonalnych oraz przywódczych. Gdy wybierasz na następcę kogoś spośród swoich ekspertów, pamiętaj, że ich umiejętności merytoryczne są mniej ważne, niż zdolności miękkie i przywódcze.

Co sprawia, że następca lidera jest dobry do tej roli?

Pierwszym krokiem do znalezienia swojego następcy, jest uświadomienie sobie jakich cech będziesz w nim poszukiwał. Z definicji bycie liderem, to rola przywódcza, kierownicza. Zwróć uwagę na następujące cechy, które pomogą ci identyfikować i później rozwijać swojego następcę:

• Posiada silną etykę pracy.
• Jest postrzegany jako szanowany współpracownik przez swoich kolegów.
• Wykazuje chęć udziału w rozwiązywaniu zagadnień i problemów.
• Jest silnym i angażujący rozmówcą.
• Ma umiejętność łatwego dostosowywania się do zmian.
• Wykazuje cały czas chęć rozwoju.

Co więcej, gdy szukasz swojego następcy, bacznie przyglądaj się osobom, za którymi naturalnie podążają inni w zespole. Za osobami, u których inni poszukują pomocy, wsparcia. Bardzo często są wyznaczniki naturalnych umiejętności interpersonalnych i przywódczych.

Jak rozwijać następcę lidera?

Gdy już znajdziesz swojego następcę lub następców, zapytasz co dalej? Otóż ważne, abyś potrafił rozwijać ich umiejętności i przekazywał wiedzę. Ważne, aby nabierali oni jak najwięcej doświadczenia i ostatecznie mogli przejąć zarządzanie zespołem.

Sprawdzoną ścieżką, jest postępowanie według trzech kroków:

1. Identyfikacja potencjalnych kandydatów na Twojego następcę.
2. Przedstawienie im swojej roli i obowiązków.
3. Rozwijanie i doskonalenie ich umiejętności.

Pierwszym krokiem jest ustalenie listy nazwisk i zidentyfikowanie godnych kandydatów. Na tym etapie angażujesz pracowników, aby określić ich potencjał przywódczy, a także ocenić ich zainteresowanie pracą.

Po ustaleniu listy potencjalnych następców i określeniu podstawowego poziomu zainteresowania, druga faza rozpoczyna się od przedstawienia mu Twoich obowiązków i delegowania części z nich. Przez cały ten czas dajesz pracownikowi bezpośrednie spojrzenie za kulisy tego, co robiłby na twoim stanowisku.

Trzecim i ostatnim etapem rozwijania kogoś, kto zastąpi Cię jako lidera zespołu, jest wyostrzenie i doskonalenie jego umiejętności przywódczych. W tym momencie powinien mieć pewność siebie i chęć prowadzenia zespołu, a ty powinieneś działać jako ich trener.

Poniżej znajdziesz bardziej szczegółowe rady dla poszczególnych kroków szukania i rozwijania swojego następcy:

1. Stwórz swoją listę możliwych następców.

Podczas wykonywania swoich codziennych obowiązków, zidentyfikuj i zanotuj cechy przywódcze swoich ludzi. Osoby z silnym potencjałem przywódczym zapytaj o ich plany zawodowe. Dyskusje o karierze podczas regularnych spotkań w cztery oczy to doskonały czas na takie rozmowy.

Warto zaznaczyć, że Twoim następcą niekoniecznie musi być któryś z Twoich obecnych pracowników – może to być utalentowany pracownik w innym dziale lub dobrze zapowiadająca się osoba, z którą wcześniej pracowałeś.

Chęć awansu jest ważnym „polem do sprawdzenia” przy identyfikowaniu potencjalnego następcy. Może być naturalnym przywódcą i szanowaną osobą, ale jeśli nie jest zainteresowany awansem, nie zmuszaj go.

2. Przedyskutuj rolę.

Wielu pracowników może mieć takie o to wyobrażenie o byciu liderem, szefem, kierownikiem: „Więcej zapłaty? Duże biuro? No pewnie!”

Jednak większość pracowników nie zdaje sobie sprawy lub nie docenia części pracy wykonywanej przez przełożonych – tak jak być może nie robiliśmy tego, zanim zostaliśmy liderami swoich ludzi. Czasami może to być bardzo ekscytujące. Innym razem może mieć charakter administracyjny. A innym razem może to być wręcz stresujące.

Ważne, abyś pokazał, jak wygląda Twoja rola z własnej perspektywy. Im szybciej to zrobisz, tym szybciej upewnisz się, że wybrana osoba, chce iść dalej tą drogą. Oto kilka przykładów tematów wprowadzających, które warto omówić:

• Dzień z życia Twojej pracy.
• Wyzwania i satysfakcjonujące aspekty roli.
• Czego nauczyłeś się od tamtej pory na stanowisku?
• Jak odnieśliście korzyści i rozwinęliście zespół.

Ostatnią rzeczą, którą chcesz zrobić, jest polecenie następcy, który albo nienawidzi Twojej pracy, albo uzna, że ​​jest nieodpowiednia dla niego.

3. Zapytaj następcę: co chciałbym zrozumieć?

Jako menedżer, nasze codzienne czynności szybko stają się nawykiem. Łatwo jest nam przeoczyć niektóre podstawowe elementy tego, co robimy – spotkania, w których uczestniczymy, zgłaszany przez nas stan postępów i przesyłane aktualizacje budżetu.

Jednak patrząc z zewnątrz, wiele osób niebędących menedżerami po prostu nie zna podstawowych terminów, których używamy, ani obowiązków, jakie mamy.

Kiedy przyspieszasz rozwój swojego następcy, dostarczenie samych informacji i swoich własnych przemyśleń, nie będzie wystarczające. Zamiast tego, w miarę rozwoju następcy, zachęcaj go do przedstawienia pytań i interesujących tematów. Oto kilka pytań, których możesz użyć, aby zachęcić do dyskusji i skłonić ich do myślenia:

• Czego musisz się nauczyć?
• Jakie umiejętności lub doświadczenie potrzebujesz rozwinąć?
• Czy jest jakiś konkretny temat, w którym uważasz, że brakuje Ci wystarczającej wiedzy lub pewności siebie?

Pracownicy często szukają zrozumienia podstawowych procesów i czynności, o których nawet nie pomyślałeś, bo to tylko część Twojego normalnego dnia pracy. Dzięki ich otwartym pytaniom będziesz mógł pokazać im lepiej swój świat.

4. Zrozum i rozwiąż obawy swojego następcy.

Poświęć trochę czasu, aby odpowiedzieć na pytania i wątpliwości swojego następcy. Niektóre pytania, które prawdopodobnie zostaną Ci zadane, obejmują:

• Czy to dużo więcej pracy?
• Jaka jest najtrudniejsza część pracy?
• A jeśli nie jestem w tym dobry?
• Jak to działa?
• Nie jestem tutaj najmądrzejszy. Jak mogę poprowadzić ten zespół?
• Jak myślisz, dlaczego byłbym w tym dobry?

Podstawowe pytania, takie jak te, są częste. Odpowiedz im uczciwie – częścią kształcenia i rozwijania następcy jako menedżera jest budowanie jego zaufania.

5. Czy następca lidera zastępują cię w codziennej pracy?

Twoi następcy, aby się rozwijać, potrzebują w swoich codziennych obowiązkach uczestniczyć w “zakulisowych” dyskusjach i spotkaniach, które pokażą im dobre wyobrażenie, z czym będą mieli za chwilę do czynienia. Dlatego właśnie zabieraj ich na takie spotkania, pozwalaj również w nich uczestniczyć aktywnie.

Propozycje elementów, w których mogą uczestniczyć:

• Dyskusje strategiczne.
• Dyskusje dotyczące planowania budżetu.
• Recenzje projektów.
• Komunikacja z klientami.

Szeroka ekspozycja na takie rzeczy pozwala jasno zrozumieć, czego wymaga dana rola i jakie jest zakres tematów związanych z pracą.

6. Celowo deleguj następcy wybrane zadania.

Kolejna część przygotowania twojego następcy przyspiesza jego rozwój – tutaj przechodzą od bycia uczestnikiem do odgrywania aktywnej roli. Możesz to osiągnąć, delegując określone zadania, które mają charakter edukacyjny i informacyjny.

Poniżej znajdują się przykłady zadań lub obowiązków, które możesz rozważyć jako ćwiczenie szkoleniowe.

• Planowanie i zarządzanie budżetem.
• Przeglądanie prośby klienta.
• Przygotowanie prezentacji.
• Poprowadzenie spotkania zespołu.

Delegowanie niektórych podstawowych obowiązków kierowniczych da pracownikowi bardziej praktyczne zrozumienie codziennych obowiązków, jakie mieliby na swoim stanowisku. Co więcej, będzie to okazja do przekazania informacji zwrotnej na temat wyników ich pracy.

Na przykład możesz chcieć, aby przejrzeli nową propozycję projektu w celu zatwierdzenia. Następnie możesz omówić jego ocenę i przekazać informacje zwrotne na temat ich podejścia i analizy.

7. Uczestniczenie w rekrutacjach.

Prawdę powiedziawszy, większość pracowników nie przywiązuje zbytniej wagi do oceny umiejętności lub dopasowania organizacyjnego innych – dopóki faktycznie nie zarządzają własnym zespołem. Rozmowy kwalifikacyjne i zatrudnianie wymagają umiejętności i są wartościowym ćwiczeniem rozwojowym dla Twojego następcy.

W ramach przygotowania swojego zastępcy zaproś swojego następcę na rozmowy kwalifikacyjne z Tobą. Wspólne przesłuchanie kandydatów ma dwie wyraźne zalety. Po pierwsze, daje to osobie szansę na przećwiczenie umiejętności prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, a jednocześnie umożliwia później udzielenie jej coachingu i mentoringu.

Po drugie, wspólne rozmowy kwalifikacyjne pozwalają mu obserwować, w jaki sposób zadajesz pytania, i określić, co Twoim zdaniem jest ważne przy dodawaniu członków zespołu. Imponujące CV może zachwycić nowicjusza, ale doświadczony lider będzie wiedział, jak go prowadzić wywiad. Wspólna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem zapewni, że Twój następca będzie gotowy, aby robić to sam.

8. Zapewnij konkretne możliwości rozwijania swoich umiejętności.

Posiadanie potencjału przywódczego to jedno. Możliwość napinania mięśni przywódczych i rozwijania tych umiejętności to inna sprawa. Pamiętaj, że jako indywidualny pracownik Twój następca może nie zawsze być w stanie naprawdę się rozwinąć i wykazać się swoimi umiejętnościami. Często spotkania prowadzą inni starsi członkowie zespołu lub mogą nie być decydentami w projekcie.

Z tego powodu, w ramach rozwoju swojego następcy, stwórz możliwości, które pozwolą mu ćwiczyć i wzmacniać umiejętności przywódcze. Jak mówią, praktyka czyni mistrza. Oto kilka przykładów możliwości rozwoju przywództwa, które możesz stworzyć dla swojego następcy:

• Podejmowanie decyzji – poproś ich, aby reprezentowali Cię na spotkaniach międzyfunkcyjnych, aby czuli się swobodnie w wypowiadaniu się i podejmowaniu zobowiązań jako twarze Twojego zespołu.
• Facylitacja – poproś ich, aby poprowadzili dyskusje, aby nauczyć się kierować rozmową na wyniki i działania.
• Mentoring – nigdy nie wiesz, co wiesz, dopóki nie nauczysz. Umiejętność trenowania, mentorowania i pomagania młodszym członkom zespołu w rozwoju to ważna umiejętność, którą należy posiadać jako menedżer. Wyznacz swojego następcę jako mentora dla nowego pracownika.
• Negocjacje – praca nad konfliktami i znajdowanie wspólnych płaszczyzn to kolejna kluczowa cecha przywódcza każdego menedżera. Świadomie przydziel pracę, która zmusza ich do radzenia sobie z konfliktem.

9. Skoncentruj dyskusje na podejmowaniu decyzji.

Umiejętności podejmowania decyzji – czyli proces myślowy, przemyślenia i ostateczna ścieżka, którą wybieramy – to szczególny obszar, na którym skupiamy się na rozwoju swojego następcy jako menedżera.

Proces myślowy, przez który często przechodzimy jako menedżerowie, różni się od procesów naszych pracowników. Nie dlatego, że jesteśmy lepsi lub mądrzejsi, tylko dlatego, że patrzymy na sytuacje przez inny obiektyw.

Oto przykład:

Jeśli zapytasz pracownika, który według niego najlepiej nadaje się do wykonania określonego zadania, prawdopodobnie zidentyfikuje osobę, która ma natychmiast dostępny czas, lub osobę, która jest najbardziej zdolna i doświadczona. Obie odpowiedzi są dopuszczalne.

Jednak doświadczeni liderzy, mogą zidentyfikować pracowników, którzy:

• Może skorzystać z tego zadania jako okazji do nauki.
• Kto potrzebuje nowego wyzwania.
• Kto potrzebuje nowego projektu do pracy, aby odpocząć od czegoś innego, co robili.

Ponownie, nie chodzi o to, aby być mądrzejszym lub lepszym niż następca, którego pielęgnujesz. Chodzi raczej o nauczenie go, jak podejmujesz decyzje zarządcze na tle większej liczby zmiennych.

10. Zadawaj trudne pytania dotyczące scenariuszy.

Nic tak nie sprawi, że obiecujący pracownik będzie myślał jak lider, bardziej niż zadawanie pytań wyzwalających i zmuszanie do podejmowania decyzji. Świetnym sposobem, aby naprawdę zmusić swojego następcę do myślenia jak lider, jest postawienie go na miejscu i rzucenie mu wyzwania, przedstawiając realistyczne scenariusze, z którymi w końcu się zmierzą.

Oto kilka przykładów sposobów, w jakie możesz to osiągnąć:

• Po napiętym spotkaniu zespołu prywatnie zapytaj swojego następcę, jak by sobie z tym poradził. Omów scenariusze.
• Decydując, które projekty wyciąć z budżetu, poproś swojego protegowanego o jego zalecenia i uzasadnienie.
• Jeśli masz trudnego pracownika, zapytaj przyszłego następcę, jak postąpiłby w tej sytuacji.

Trudne pytania pozwalają pracownikowi przemyśleć trudne – ale realistyczne – sytuacje, z którymi prawdopodobnie spotkają się na Twoim stanowisku. Ponadto, omawiając rozważania i zmienne, możesz wzmocnić ich odwagę menedżerską w bezpieczny sposób, zanim zostaną naprawdę przetestowani.

Oznaki Twojego sukcesu w szukaniu następcy.

Do bardzo ciekawych wniosków doszli liderzy Kalifornijskiego Towarzystwa CPA (CalCPA), na temat tego, jakie oznaki mogą pokazywać, że poszukując swojego następcę, wykonałeś dobrą pracę. Co ciekawe zgadzają się one z moim doświadczeniem:

1. Czujesz, że nie jesteś już potrzebny w biurze. Gdy Twoi pracownicy zajmują się codziennymi sprawami bez Ciebie, a Twoja weekendowe aktywności, nie są już przerywana wieloma gorączkowymi e-mailami, SMS-ami i telefonami, jesteś na dobrej drodze.
2. Pytasz: „Co byś zrobił, gdybyś był na moim miejscu?” – gdy często zadajesz takie pytania osobie, którą wyznaczyłeś na swojego następca, to jasny sygnał, że polegasz na jej radach – to dobry znak.
3. Podejmowanie decyzji staje się łatwe. Pytanie swojego następcę o pomysły i rozwiązania oraz otrzymywanie dobrych odpowiedzi jest olbrzymim atutem. A gdy pomaga w podejmowaniu decyzji – to znak, że jest to odpowiednia osoba.
4. Twój następca jest świetnym partnerem dla klientów. Znalezienie kogoś, kto bezproblemowo współpracuje z firmą, ma kluczowe znaczenie dla wszystkich, w tym dla klientów. Chcą mieć możliwość łatwego utrzymywania relacji i budowania nowych więzi. Jeśli osoba, której szukasz jako następca, czuje to samo, sprawdź swoją teorię. Niech wejdzie w interakcję z kilkoma klientami i zobacz, co się stanie. Jeśli dana osoba dobrze współpracuje z tymi klientami – i jeśli ma zaawansowane umiejętności krytycznego rozumowania, udokumentowane sukcesy i zdolność do szybkiego uczenia się, to być może znalazłeś potencjalnego następcę.
5. Członkowie zespołu zwracają się do tej osoby. Przekonanie samego siebie, że następca może zająć twoje miejsce, to jedno, ale przekonanie zespołu do tego pomysłu to coś zupełnie innego. „Kiedy Twój zespół prosi o rady swojego następcy w zakresie przywództwa i zaczyna postrzegać Cię jako »byłego« kierownika (nie zapominając jednak, kto założył tę niesamowitą organizację), oznacza to, że znalazłeś swojego następcę” – mówi Sackstein.

Ćwiczenie wspomagające szukanie liderów w zespole.

Poniżej przedstawiam ciekawe ćwiczenie, w którym miałem przyjemność uczestniczyć. Jest ono o tyle przydatne, że pokazuje jak członkowie grupy, biorącej w nim udział, oddziaływają na siebie. Dzięki temu warsztatowi możesz wyłonić osoby, które mają największy wpływ na grupę.

Uwaga! Jeżeli, ktoś z Waszej grupy brał udział w tym ćwiczeniu, poproś go o niewypełnianie tabeli i niebranie udziału w dyskusji, niech pomoże ci w obsłudze ćwiczenia.

Przeczytaj treść ćwiczenia: WYPRAWA NA KSIĘŻYC 

Jesteś członkiem grupy kosmonautów wysłanych z misją badawczą na Księżyc. Wasza załoga miała wylądować w pobliżu uprzednio założonej stałej bazy znajdującej się w samym centrum oświetlonej strony Księżyca. Z powodu uszkodzenia wasz pojazd kosmiczny musiał awaryjnie lądować w odległości około 190 km od bazy. W czasie lądowania większość ekwipunku uległa kompletnemu zniszczeniu, z wyjątkiem 15 przedmiotów wymienionych niżej.

Ponieważ możliwość waszego przeżycia zależy od dotarcia do bazy, należy wybrać w drogę do bazy tylko najbardziej niezbędne przedmioty. W tym celu należy ustalić hierarchię przydatności wymienionych poniżej przedmiotów w warunkach księżycowych. 

Kroki i zasady ćwiczenia dla uczestników.

Wybranie przedmiotów samodzielnie.

• Zadanie polega na ustaleniu hierarchii wszystkich przedmiotów według kryterium ich przydatności w dalszej wędrówce. Przy najważniejszym przedmiocie należy postawić 1, przy drugim w kolejności należy postawić 2 itd. aż do najmniej przydatnego przedmiotu, który otrzyma nr 15. 
• Dokonując hierarchizacji, nie można pominąć żadnego przedmiotu.
• Żaden nr nie może być przypisany dwóm różnym przedmiotom. 
• Masz maksymalnie 15 minut na samodzielne wykonanie zadania.
• Wypełnij w tym celu kolumnę 2.

Wybranie przedmiotów w grupie.

Z kolei rozwiąż to samo zadanie zespołowo. W tym celu należy wypełnić kolumnę nr 3. (czas nie jest zadany). W trakcie wypełniania może dyskutować, argumentować i dowolnie dochodzić do wspólnego wyniku.

Ponowne wybranie przedmiotów samodzielnie.

Zaraz potem ponownie rozwiąż to samo zadanie samodzielnie, mając na to tylko 5 minut. W tym celu wypełnij kolumnę nr 4. Po wykonaniu zadania otrzymasz poprawne wyniki (wg NASA) i będziesz mógł ocenić trafność decyzji podejmowanych przez ciebie i twój zespół.

UWAGA: Przerysuj poniższą tabelę lub wydrukuj w postaci kilku kartek – tyle kopii ile osób bierze udział w ćwiczeniu!

Plan ćwiczenia dla prowadzącego:

1. Rozsiadamy się tak, aby każdy pracował indywidualnie – imię i/lub nazwisko napisać na górze.
2. 15 minut na samodzielne rozwiązanie – małe prawdopodobieństwo, aby ktoś się na tym znał – wypełnić kolumnę 2.
3. Następnie odliczyć do 6 i podziel grupę na zespoły. Rozchodzą się, gdzie chcą i dyskutuję, a następnie wypełniają kolumnę 3. Około 20 minut, ale nie ograniczaj czasu.
4. Teraz czas na ponowne samodzielnie wypełnienie kolumny 4. Każdy może zmienić decyzję.
5. Podaj wyniki NASA i wpisać do kolumny 5.: (1) tlen, (2) woda, (3) mapa nieba, (4) koncentrat spożywczy, (5) nadajnik UKF, (6) apteczka ze strzykawkami, (7) 20m. liny nylonowej, (8) jedwabna czasza spadochronu, (9) gumowa tratwa, (10) 2. pistolety, (11) puszka mleka w proszku, (12) przenośny termoelement, (13) rakiety sygnałowe, (14) kompas magnetyczny, (15) pudełko zapałek.
6. Każdy wypełnia kolumnę
7. Dokonać obliczenia (kolumna 2 minus 5) i wpisać wartość bezwzględną i wynik wpisać w 6.
8. Porównać wyniki w zespole. Tym lepszy wynik im bliższy zeru.
9. Wypełnić kolumnę 7 (wartość bezwzględna różnicy kolumn 3 i 5).
10. Porównać z wynikami indywidualnymi.
11. Wypełnić 8 i 9 zgodnie z opisem w tabeli.

Wnioski z ćwiczenia.

• Wynik z kolumny 8 o najniższej wartości wyłania osoby, które miały największy wpływ na swój zespół w trakcie ćwiczenia – potencjanie mogą to być przyszli liderze.
• Najniższy wynik odpowiada najlepszemu efektowi organizacyjnemu (6-7).
• Wartość kolumny 9 pokazuje największą reformowalność (chęć do zmiany decyzji) – im niższa, tym większa elastyczność osoby.