Rozpoczynając ten artykuł, miałem wiele wątpliwości czy poruszać temat zwinności. Wiem, że w internecie jest wiele dobrych i lepszych informacji odnośnie do niego. Natomiast czytając je, mam wrażenie, że są one mocno nakierowane na zarządzanie zespołami, produktami czy projektami według zasad zwinnych. Ponieważ brakowało mi perspektywy lidera, stąd ten artykuł.

Zacznijmy od podsumowania.

Czy słyszałeś o „Agile mindset”? Jest to nowoczesna filozofia biznesowa, polegająca na elastycznym podejściu do zmieniających się warunków. W dzisiejszych czasach biznes to nie tylko zarabianie pieniędzy. To również umiejętność szybkiego reagowania na zmiany i dostosowywanie się do nowych okoliczności. Dlatego tak ważne jest, aby mieć zwinne nastawienie.

Miarą inteligencji, jest zdolność do zmiany.

Albert Einstein

Zwinność to podejście do pracy, które zostało wypromowane przez środowisko IT we wczesnych latach XI wieku. Opiera się ono o cztery wartości:

1. Indywidualni ludzie i interakcje ponad procesami i narzędziami.
2. Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentacją. (można to zdanie uogólnić: Działający produkt ponad obszerną dokumentację.)
3. Współpraca z klientem ponad negocjowaniem umów.
4. Reagowanie na zmiany ponad planowanie.

Jest to podstawa tak zwanego „Agile Manifesto”, opublikowanego na stronie https://agilemanifesto.org. Bardzo ważne jest, aby rozumieć, że autorzy manifestu mieli na myśli, iż elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą wartość mają dla nas te, które wypisano po lewej.

Ty jako lider otrzymujesz potężne narzędzie, dzięki, któremu możesz:

1. Zwiększyć efektywności pracy.
2. Zwiększyć zaangażowania zespołu.
3. Poprawić jakości produktów.
4. Zwiększyć satysfakcję klientów.
5. Ulepszyć wykorzystanie zasobów.

Dlatego zajrzyj dalej, aby dowiedzieć się więcej szczegółów.

Historia Agile.

Agile mindset to pojęcie, które powstało w branży informatycznej, a konkretnie w kontekście rozwoju oprogramowania. Pierwotnie zwinność była oparta na tzw. Manifesto Agile, który powstał w 2001 roku i definiował podstawowe zasady zwinności.

Jak już pisałem wcześniej, Agile Manifesto definiuje 4 podstawowe wartości, o które się opiera:

1. Indywidualni ludzie i interakcje ponad procesami i narzędziami.
2. Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentacją. (można to zdanie uogólnić: Działający produkt ponad obszerną dokumentację.)
3. Współpraca z klientem ponad negocjowaniem umów.
4. Reagowanie na zmiany ponad planowanie.

Oznacza to, że w Agile bardziej cenione są ludzie i interakcje niż same narzędzia i procesy. Ważniejsze jest również to, aby oprogramowanie działało niż to, aby istniała obszerna dokumentacja. Współpraca z klientem jest dla zwinności bardzo ważna, a negocjowanie umów jest mniej istotne. Najważniejsze jest dostosowywanie się do zmian, a nie tworzenie dokładnych planów.

12 pryncypiów Agile.

W ramach manifestu zwinności, powstały również pryncypia Agile. Pomagają one w lepszym zrozumieniu filozofii Agile i w implementacji tej metodologii w praktyce.

1. Najwyższy priorytet ma dla nas zadowolenie klienta, dzięki wczesnemu i ciągłemu wdrażaniu wartościowego oprogramowania.
2. Bądźcie gotowi na zmiany wymagań, nawet na późnym etapie jego rozwoju. Procesy zwinne wykorzystują zmiany dla zapewnienia klientowi konkurencyjności.
3. Dostarczajcie funkcjonujące oprogramowanie często, w kilkutygodniowych lub kilkumiesięcznych odstępach. Im częściej, tym lepiej.
4. Zespoły biznesowe i deweloperskie muszą ściśle ze sobą współpracować w codziennej pracy przez cały czas trwania projektu.
5. Twórzcie projekty wokół zmotywowanych ludzi. Zapewnijcie im potrzebne środowisko oraz wsparcie i zaufajcie, że wykonają powierzone zadanie.
6. Najbardziej efektywnym i wydajnym sposobem przekazywania informacji zespołowi deweloperskiemu i wewnątrz niego jest rozmowa twarzą w twarz.
7. Działające oprogramowanie jest podstawową miarą postępu.
8. Procesy zwinne umożliwiają zrównoważony rozwój. Sponsorzy, deweloperzy oraz użytkownicy powinni być w stanie utrzymywać równe tempo pracy.
9. Ciągłe skupienie na technicznej doskonałości i dobrym projektowaniu zwiększa zwinność.
10. Prostota – sztuka minimalizowania ilości koniecznej pracy – jest kluczowa.
11. Najlepsze rozwiązania architektoniczne, wymagania i projekty pochodzą od samoorganizujących się zespołów.
12. W regularnych odstępach czasu zespół analizuje możliwości poprawy swojej wydajności, a następnie dostraja i dostosowuje swoje działania do wyciągniętych wniosków.

Zwinność zaczęła się już wcześniej, w latach 90. XX wieku. Wtedy to zaczęły powstawać pierwsze metodyki Agile, takie jak Scrum czy Extreme Programming (XP). Celem tych metod było stworzenie elastycznych i efektywnych sposobów tworzenia oprogramowania, które dostosowują się do zmieniających się potrzeb biznesowych.

Agile rozprzestrzenił się poza branżę IT i stał się popularny w innych dziedzinach biznesowych, takich jak zarządzanie projektami czy marketing. Zwinny mindset stał się symbolem elastycznego podejścia do biznesu i umiejętności dostosowywania się do zmieniających się warunków.

Agile kontra lider.

W dzisiejszym świecie biznesu jedyną stałą jest zmiana. Firmy, które nie potrafią dostosować się do szybko zmieniających się warunków rynkowych, mogą stracić na konkurencyjności i trudno będzie im utrzymać się na rynku. Dlatego coraz więcej firm korzysta z podejścia Agile w celu szybkiego i skutecznego reagowania na zmieniające się warunki biznesowe. Jednak, aby przyjąć podejście zwinne, liderzy muszą przyjąć odpowiednie podejście i pozwolić, aby filozofia Agile stała się częścią ich mentalności.

Sekretem zmiany jest skupienie swojej energii nie na walce ze starym, ale na budowaniu nowego.

Sokrates

Jak mogę skorzystać z Agile?

Liderzy odgrywają kluczową rolę w przekształcaniu organizacji na bardziej elastyczną i adaptującą się do zmieniających się wymagań rynkowych. Aby to zrobić, muszą oni przyjąć filozofię Agile i wprowadzić ją w swojej organizacji. Poniżej przedstawiamy kilka sposobów, jak liderzy mogą skorzystać z Agile Mindset w swojej organizacji:

1. Wsparcie dla kreatywności.

Liderzy powinni stworzyć atmosferę, w której pracownicy są zachęcani do kreatywności i innowacyjnego myślenia. Agile Mindset opiera się na kreatywnym i elastycznym podejściu do pracy. I dlatego właśnie to pracownicy są motywowani do współpracy i wspólnego celu. Liderzy muszą być gotowi do słuchania pracowników i akceptowania różnych pomysłów, nawet jeśli wydają się one ryzykowne.

2. Kierowanie zespołem przez cele, a nie zadania.

Liderzy muszą być w stanie kierować swoim zespołem przez cele, a nie tylko przez konkretne zadania. Agile Mindset skupia się na elastyczności i szybkim dostosowywaniu się do zmieniających się wymagań biznesowych. Oznacza to, że cele organizacji mogą ulec zmianie w ciągu projektu. Liderzy muszą być gotowi do zmiany celów i elastycznego podejścia do ich realizacji.

3. Praca zespołowa ponad indywidualizm.

Agile zachęca liderów do pracy zespołowej i współpracy, co pomaga w rozwijaniu umiejętności komunikacyjnych i interpersonalnych. Pomaga także w zapewnieniu lepszej kontroli nad projektem, dzięki regularnym raportom i monitorowaniu postępu projektu.

4. Kultura feedbacku.

Jednym z kluczowych aspektów Agile jest ciągłe ulepszanie i feedback, co pozwala na szybkie dostosowanie do zmieniających się potrzeb biznesowych. Dzięki temu liderzy mogą unikać zbędnych kosztów i czasu, które wynikają z niepotrzebnej pracy nad nieprawidłowo zaplanowanymi projektami.

5. Praktyczne elementy Agile.

Liderzy mogą zastosować Agile w praktyce na wiele różnych sposobów, w zależności od potrzeb i celów ich organizacji. Ze swojego doświadczenia mogę jedynie wymienić kilka metodologii lub aktywności, które mogą nas wspomóc w budowaniu lepszej kultury pracy i zespołów:

1. Scrum — jest jednym z najpopularniejszych frameworków Agile, który umożliwia skuteczne zarządzanie projektami, zapewniając szybkie feedbacki i ulepszanie produktu. Liderzy mogą wykorzystać Scrum do koordynacji zespołu i zwiększenia efektywności projektów.
2. Kanban — to inny framework Agile, który pomaga w zarządzaniu przepływem pracy i eliminowaniu marnowania czasu. Liderzy mogą wykorzystać Kanban do lepszego monitorowania postępu projektu i identyfikowania potencjalnych opóźnień.
3. Retrospektywy — to regularne spotkania zespołu (element Scrum’a), które pomagają w identyfikowaniu problemów i szukaniu sposobów na ciągłe ulepszanie procesów. Liderzy mogą wykorzystać retrospektywy do lepszego zrozumienia potrzeb zespołu i dostosowania strategii do ich potrzeb.
4. Krótkie pętle zwrotne — to metoda pracy oparta o kulturę feedbacku. Przydaje się w pracy z całymi zespołami, ale również pojedynczymi pracownikami. Im częściej zbieramy i przekazujemy feedback, tym szybciej nasi pracownicy mogą się dostosować i zmienić w pozytywny sposób.

Co lider powinien zmienić w sobie?

No dobrze powiecie, ale jak ja jako lider mam zmienić swój mindset na zwinny ?

Zadam ci wobec tego pytanie: Czy pamiętasz cztery wartości Agile? Tak! To działaj zgodnie z nimi:

1. Twoi ludzie i interakcje na pierwszym miejscu — po pierwsze buduj relacje ze swoimi ludźmi, rozmawiaj, dawaj i zbieraj feedback. Bądź z nimi w trakcie wykonywania zadań, chwal, nagradzaj, ale również przekazuj informacje, aby poprawiali to, co popsuli. Buduj kulturę otwartej i szczerej komunikacji. To jest kluczowa wartość.
2. Wykonane zadanie / działający produkt — niech to będzie jedyna miara Waszych osiągnięć. Jeżeli możesz, skupiaj siebie i swoich ludzi na dostarczaniu wartości, produktów, wykonanych zadań. Unikaj samego spełniania norm i dostarczania miar lub – co gorsza – suchej dokumentacji, nieposiadającej żadnej wartości.
3. Współpracuj z innymi bezpośrednio — szczególnie ze swoimi klientami. Rozmawiaj, jeszcze raz rozmawiaj i słuchaj. Interakcje miedzy ludzkie są ważniejsze, niż negocjowanie umów i wysyłanie suchych komunikatów. Pamiętaj, jeżeli możesz coś przekazać rozmową twarzą w twarz lub telefon / video, to zrób to właśnie w taki sposób — zamiast e-mail, SMSu, listy, etc.
4. Reaguj na zmiany — a nie ich unikaj. Jeżeli Twoje plany właśnie wzięły „w łeb” przez zmianę, trudno, dostosuj się. Znajdź nowy plan i zacznij działać. Ucz swoich ludzi, aby oczekiwali zmiany i się jej nie bali.

Co na to badania?

Badania nad zwinnością są prowadzone od wielu lat i dostarczają wiele interesujących wyników. Oto kilka przykładów najważniejszych wyników badań:

1. Zwiększenie efektywności: Badania wykazują, że zwinność może znacznie zwiększyć efektywność projektów. Wiele badań wykazało, że zespoły pracujące na podstawie zwinności są w stanie dostarczać produkt w krótszym czasie. Ich produkty są bardziej wartościowe dla klientów.
2. Zwiększenie zaangażowania zespołu: Badania wykazują, że Agile może znacznie zwiększyć zaangażowanie zespołu. Dzięki regularnym spotkaniom i komunikacji, zespoły mają lepszą komunikację i poczucie współpracy, co prowadzi do lepszych wyników.
3. Poprawa jakości: Badania wykazują, że zwinność może znacznie poprawić jakość produktów. Dzięki podejściu zorientowanemu na testowanie i weryfikację, zespoły są w stanie wykryć błędy we wczesnych fazach projektu. Prowadzi do lepszej jakości końcowego produktu.
4. Zwiększenie satysfakcji klientów: Badania wykazują, że Agile może znacznie zwiększyć satysfakcję klientów. Dzięki regularnym dostawom i feedbackowi zespoły są w stanie dostarczać produkty, które spełniają potrzeby klientów i generują większą wartość biznesową.
5. Lepsze wykorzystanie zasobów: Badania wykazują, że zwinność może znacznie poprawić wykorzystanie zasobów zespołu. Dzięki podejściu zorientowanemu na elastyczność i ciągłe ulepszanie procesów zespoły są w stanie dostarczać produkty w krótszym czasie i z mniejszymi kosztami.

Te wyniki badań pokazują, że zwinność jest skutecznym podejściem do zarządzania projektami. Może przynieść wiele korzyści dla organizacji, zespołów i klientów.

Źródła badań.

Poniżej, krótka lista badań nad zwinnością oraz wydajnością i przywództwem.

1. „The Impact of Agile Methodologies on Team Performance: A Controlled Study” – badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Tampie wykazało, że zespoły pracujące na podstawie zwinnej miały znacznie wyższe wyniki wydajności i jakości w porównaniu do zespołów pracujących w tradycyjnym modelu Waterfall.
2. „The Impact of Agile Methodologies on Organizational Performance: A Quantitative Study of IT Projects” – badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Mumbaju wykazało, że organizacje stosujące podejście zwinne miały znacznie wyższe wyniki w zakresie jakości produktów, czasu realizacji projektów i zadowolenia klientów w porównaniu do organizacji stosujących tradycyjny model Waterfall.
3. „Agile and Lean Principles in Software Development: A Systematic Review” – badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Paderborn wykazało, że zastosowanie zasad Agile i Lean w procesie rozwoju oprogramowania prowadzi do znacznego zwiększenia efektywności i jakości produktów, a także do zmniejszenia kosztów i czasu realizacji projektów.
4. „The Impact of Agile Principles on Project Success in Software Development Projects” – badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Helsinkach wykazało, że zastosowanie zasad Agile w procesie rozwoju oprogramowania prowadzi do znacznego zwiększenia sukcesu projektów, wyższej jakości produktów i zwiększenia zadowolenia klientów.
5. „Agile Project Management: A Comprehensive Review” – badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Tampie wykazało, że zastosowanie zwinności w procesie zarządzania projektami prowadzi do znacznego zwiększenia elastyczności, szybkości reakcji na zmiany i efektywności, a także do zmniejszenia kosztów i ryzyka.

Zamiast podsumowania trochę literatury.

Podsumowując, chcę Wam dać do ręki listę polecanych przez znawców tematyki książek i innej literatury związanej z tematem:

1. „Agile Leadership Toolkit: Learning to Thrive with Self-Management, Facilitation, and Co-Creation” autorstwa Petera Koninga — książka opisująca, jak przywództwo zwinne może pomóc w osiąganiu sukcesów w organizacji.
2. „Agile Leadership: A Leader’s Guide to Creating an Agile Organization” autorstwa Karla Scotlanda – książka opisująca, jakie umiejętności przywódcze są potrzebne do osiągnięcia sukcesów w organizacji pracującej na podstawie podejście zwinne.
3. „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time” autorstwa Jeffa Sutherlanda — książka opisująca metodykę Scrum, która jest jednym z najpopularniejszych podejść zwinnych w zarządzaniu projektami.
4. „Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition” autorstwa Lyssy Adkins — książka opisująca, jak kierować zespołami pracującymi na podstawie podejścia zwinnego.
5. „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” autorstwa Daniela H. Pinka — książka opisująca, jakie czynniki motywacyjne wpływają na wydajność zespołu pracującego na podstawie podejście Agile.
6. „The Agile Samurai: How Agile Masters Deliver Great Software” autorstwa Jonathana Rasmussena — książka opisująca, jakie umiejętności potrzebne są do pracy z zespołem pracującym na podstawie podejście Agile.

The post Agile dla liderów, czy bycie zwinnym jest potrzebne liderom? first appeared on kuznia leaderow.

Jedną z moich pierwszych umiejętności, jako osoby zarządzającej pracą innych, było poznanie delegowania. Dzisiaj już wiem, że jest to narzędzie niezbędne każdemu liderowi. Zapraszam Cię dalej, abyś mógł dowiedzieć się dlaczego.

Czytając pierwszy raz o delegowaniu zadań, natknąłem się na historię managera. Opowieść zaczyna się późnym popołudniem, gdy wszyscy pracownicy, w tym zespół naszego bohatera, wychodzą już z pracy. On sam pozostaje jeszcze w biurze, ponieważ dokańcza pracę swoją i swojego zespołu. Akurat w tym momencie, gdy jego ludzie są na parkingu, on wygląda przez okno i widzi ich śmiech i luźną atmosferę. To wtedy doznaje olśnienia. Dalsza część historii opowiada, jak nasz bohater uczy się delegować zadania. Na końcu tej opowieści nasz manager wychodzi normalnie z pracy i nie zostaje w niej w nadgodzinach. Historia ta przypomina mi się zawsze w momentach, kiedy czuję, że deleguję za mało zadań i jestem przemęczony pracą.

Delegowania — podsumowanie.

W dalszej części artykułu znajdziesz dokładniejsze opisy, po co i w jaki sposób delegować zadania. Natomiast na wstępie chciałbym dać ci skróconą wersję delegowania, którą sam stosuję.

Delegowanie w prostych krokach:

1. Jakie zadanie? — określ, które zadanie chcesz oddelegować.
2. Kto będzie wykonywał zadanie? – wybierz odpowiednią osobę, której oddelegujesz pracę.
3. Jak oddasz zadanie? – Użyj 4 krokowego procesu delegowania:
   1. Określ jasno cel do osiągnięcia.
   2. Wyjaśnij sens wykonywania zadania.
   3. Zdefiniuj zakres czasu na wykonanie zadania.
   4. Podaj, sposób oceny wyników ukończonego zadania.
4. Użyj znanych narzędzi — wspomogą cię one w odpowiednim definiowaniu zadań do delegowania.
5. Monitoruj w trakcie — ale ustal z pracownikiem, jak będzie to robił na samym początku — unikaj mikro zarządzania!
6. Odbierz zadanie po zakończeniu — oceń rezultaty i przekaż informację zwrotną.
7. Nie zapomnij o świętowaniu sukcesów i chwaleniu swoich pracowników za osiągnięte cele!

Na zakończenie podałem również tabelę, porównującą czym jest delegowanie zadań, a czym jest wydawanie poleceń.

Czy potrzebuję delegowania?

Delegowanie może kojarzyć ci się jako przeniesienia odpowiedzialności za określone zadania z jednej osoby na drugą. Bardzo często mówimy, że dajemy do zrobienia zadanie naszym pracownikom. Można by nawet w skrócie podsumować delegowanie w jednym prostym zdaniu: „weź ode mnie i zrób”.

Nic bardziej mylnego, bo delegowanie nie jest aż tak proste.

Delegowanie można faktycznie opisać jako przekazanie komuś innemu odpowiedzialności za zrobienie czegoś, co początkowo było naszym obowiązkiem. Jednakże, aby mówić o skutecznym delegowaniu, należy nie tylko powierzyć innej osobie realizację konkretnego zadania, ale jednocześnie dać jej pewną swobodę i samodzielność co do podejmowania decyzji. Potrzebne będzie również zapewnienia tej osobie środków, przy pomocy których wykona zadanie. I na samym końcu sprawdzenie i odebranie rezultatów jej działania.

Wielu liderów, odczuwa niechęć do delegowania zadań. Powody takiego zachowania mogą być różne, ja spotkałem się między innymi z takimi:

• Uważasz, że z delegowanie zadania osłabi to Twój autorytet.
• Bo wytłumaczenie zadania podwładnemu zajmie mi więcej czasu niż jego wykonanie samemu.
• Ponieważ chcę się czuć nie zastąpiony, mając specyficzną wiedzę / umiejętności.
• Uwielbiam wykonywać pewne zadania i nie chcę oddawać ich wykonywania innym.
• Czuję się winny, że dodaję więcej pracy swoim ludziom.
• Odczuwam brak zaufania w wykonywaniu pracy przez innych.
• Wierzę, że tylko sam mogę wykonać pracę prawidłowo.
• Tylko Ty sam wykonasz zadanie szybciej.
• Myślisz, że delegowania powoduje utratę kontroli nad wykonaniem zadania.

Mimo tego, że masz swoje powody, aby nie delegować zdań, bardzo ważne, abyś doskonalił tę umiejętność. Brak lub złe formy delegowania mogą mieć dla Ciebie negatywne konsekwencje. Nie tylko przeciążysz siebie za dużą ilością zadań. Jednocześnie możesz doprowadzić do sytuacji, gdy Twoi pracownicy stracą cenne możliwości uczenia się i rozwoju.

Dlaczego?

Dlaczego miałbyś delegować zadania? Wymienię kilka z powodów, które moim zdaniem są najważniejsze:

• Twoi pracownicy dzięki samodzielnemu wykonywaniu zadań, mogą się rozwijać.
• Zwiększasz zaangażowanie, samodzielność i odpowiedzialność swoich podwładnych.
• Uwalniasz swój czas, potrzebny ci do wykonywania zadań bardziej strategicznych.

Jak zatem widzisz delegowanie to niełatwe zadanie. Aby je wykonywać dobrze, trzeba brać pod uwagę szereg dodatkowych spraw, takich jak: motywacja zespołu, kompetencje Twoich ludzi, chęć uczenia się czy poziom odpowiedzialności pracownika. Mimo trudności jest to umiejętność, która przynosi więcej plusów niż minusów. Usprawnia, przyśpiesza realizację projektów, daje szanse na rozwój zarówno firmy, jak i ludzi w niej zatrudnionych.

Delegowania obowiązków pracownikom powinieneś uczyć się w codziennej praktyce i akurat tego zadania nie można oddawać komuś innemu.

Delegowanie — krok po kroku

Delegowanie — Jakie zadania?

Po pierwsze musisz ustalić, czy zadanie możesz oddać w ręce swoich pracowników. Pamiętaj, że nie każde zadanie nadaje się, aby je delegować. Przykładem zadań, których raczej nie będziesz delegował to ocena pracy swoich podwładnych. Lub też poszukiwanie i zatrudnianie nowych osób do swojego zespołu. Ogólnie możesz uznać wszelkie sprawy personalne, jako swoje zadania, których nie powinieneś delegować nikomu innemu.

Natomiast zadania, które wykonujesz codziennie i uważasz, że nie wymagają Twojego nadzoru lub aktywności, to właśnie one nadają się najlepiej do delegowania. Pamiętaj, że w wśród swoich pracowników możesz mieć osoby, które wykonają je dużo szybciej i lepiej od ciebie. Możesz również odnaleźć wśród swoich ludzi, kogoś, kto może przejąć Twoje zadanie i rozwijać siebie i swoje umiejętności. Przekazując swoją pracę, okażesz zaufanie i jednocześnie pomożesz swoim ludziom się rozwijać.

Delegowanie — Komu zlecać zadania?

No dobrze, wiesz już, że wybrane zadanie możesz oddać w ręce swoich ludzi. Co dalej? Proponuję ci zastanowić się, który z Twoich pracowników będzie najlepiej pasował do jego wykonania. Najlepiej, gdyby delegowane zadanie spełniało jednocześnie cele rozwojowe twoich podwładnych.

Możesz także delegować zadania, biorąc pod uwagę umiejętności swoich ludzi. Gdy wiesz, że dana osoba świetnie radzi sobie z analizowanie danych, to może będzie najlepszą osobą do przygotowania raportu. Pamiętaj również, że dzięki wykorzystaniu mocnych stron twoich pracowników, oni sami będą czuli się docenieni i jednocześnie będą wiedzieli, że ich rozumiesz i znasz. Zwiększy to ich motywację do wykonania zadania.

Pamiętaj również, że delegowanie zadania do pracownika bez umiejętności do ich ukończenia.

Deleguj odpowiednio do zdolności i możliwości pracowników.

Z mojego doświadczenia wynika, że rzucanie na głęboką wodę to nie jest dobry pomysł. Czasem się sprawdza, to fakt, ale ryzyko jest za duże. Unikaj eksperymentów, przekazując zadanie osobom z odpowiednimi kompetencjami. Nie zarzucaj pracowników zadaniami ponad ich możliwości. W ten sposób doprowadzisz tylko do niepotrzebnych napięć, pomyłek lub zaniedbań.

Delegując, bierz pod uwagę aspekty motywacyjne i rozwojowe.

Możesz wykorzystać delegowane, jako świetny sposób na rozwój swoich ludzi, zmniejszenie możliwości wypalenia zawodowego, oraz zwiększanie poziomu motywacji. Często widywałem menedżerów, którzy twierdzili, że tylko oni są w stanie wykonać trudne zadania i dlatego nie angażowali swoich ludzi. W innych przypadkach widywałem liderów, którzy dosłownie chowali swoje zadania w głowie i czekali, aż sami dojdą do rozwiązania problemu. To częsty błąd większości osób zarządzających innymi. Menedżer wymyśla rozwiązania, a jego ludzie mają ślepo lub biernie wykonać zadania. Ta metoda nie rozwija ludzi i pobudza ich do samodzielnego myślenia.

Delegowanie — Jak?

No i w końcu dochodzimy do tego, jak przekazać zadanie do wykonania. Pamiętaj, że proste „zrzucenie” zadania do wykonania nie jest delegowaniem. Aby dobrze delegować zadania:

• Określ jasno cel do osiągnięcia — czyli zdefiniuj jakiego rezultatu oczekujesz po wykonaniu zadania.
• Wyjaśnij sens wykonywania zadania — czyli poprzez wytłumaczenie „dlaczego?” Twoje zadanie jest ważne, zmotywuj swojego pracownika.
• Zdefiniuj zakres czasu, w jakim oczekujesz, że zadanie zostanie wykonane.
• Podaj, w jaki sposób będzie oceniane wykonanie delegowanego zadania.

Miej na uwadze, że czasami, gdy delegujesz zadania, twój pracownik może potrzebować szkolenia lub zasobów, aby móc je wykonać. Ty odpowiadasz, aby dostarczyć potrzebne je podwładnemu. Miej jednak na uwadze, żeby nie opowiadać, jak dokładnie zadanie wykonać. Postaraj się uniknąć pułapki mikro zarządzania, okaż zaufanie i delegując zadanie postaw na samodzielność swoich ludzi.

Wyjaśnij sens zadania.

Idąc za inspiracją Simona Sinek, warto przekazać nie tylko samo zadanie, ale również podać powód jego wykonywania. Nie chodzi o wytłumaczenie celu, a raczej sensu wykonywania zadania. Ważne, aby to wytłumaczenie wyjaśniało wyższy cel działania. Przykładem może być prośba o zliczenie godzin pracy całego zespołu, a wyższym celem tego działania, będzie potrzeba zestawienia danych, aby klient zapłacił za naszą pracę. Stąd, delegując zadanie, zacznij od „Dlaczego?”, jak proponuje Sinek. Później tłumacz „Co?” jest do zrobienia i dopiero na końcu skup się na „Jak?”.

Zaangażuj pracownika.

W trakcie delegowania zadania pytaj, jakie pomysłu ma Twój pracownik. Jakie widzi zagrożenia, co zrobiłby inaczej. Taka metoda delegowania, włączająca konsultowanie zwiększa zaangażowanie i kreatywność. Dzięki niej budujesz partnerską relację. Jednocześnie zwiększasz zaangażowanie w wykonanie zadania.

Dopytaj czy zostałeś zrozumiany.

Jednym z kluczowych aspektów delegowania jest to abyś Ty i Twój pracownika rozumieli zadanie tak samo. Zakładanie, że Twoje intencje będą zrozumiane w 100%, jest błędem. Zastoju prostą metodę: poproś osobę, której delegujesz zadanie, aby powiedziała swoimi słowami, jak rozumie wykonanie zadania. Przeciwdziałasz dzięki temu inne zrozumieniu Twoich celów oraz unikniesz błędów wynikających z komunikacji.

Deleguj bezzwłocznie!

Im szybciej z delegujesz zadanie, tym lepiej. Nie czekaj na dobry moment albo zebranie wszystkich informacji. Zwlekanie w delegowaniu zadania, może zmniejszyć szanse na jego wykonanie. Pamiętaj: dziel się zadaniami, najszybciej jak tylko się da i nie zachowuj ich w swojej głowie lub w przysłowiowej szufladzie. Podstawową zasadą zarządzania zadaniami jest, aby te nadające się do delegacji, zlecić bezzwłocznie do realizacji.

Używaj buforowania.

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo dowiezienia zadania, możesz zastosować technikę buforowania. Ustal sam ze sobą jakiś czas jako bufor na wykonanie zadania, a swojemu pracownikowi przekaż termin wykonania bez tego buforu. Na przykład, jeżeli zadanie ma być zrobione na piątek, to jeśli jest to możliwe, poinformuj, że zadanie jest na środę. Da ci to czas na ewentualne poprawki i działanie w przypadku opóźnienia.

Delegowanie — narzędzia.

Pamiętaj, że mimo delegowania zadań do swoich ludzi, to Ty ponosisz odpowiedzialność za ich rezultaty. Abyś miał możliwość zarządzania ryzykiem niewykonania lub niewłaściwego wykonania zadań, możesz zastosować metody do zarządzania ryzykiem. Jedną z nich w ramach delegowania zadań, jest Matryca delegowania i możliwości podejmowania decyzji przez pracownika. Wyróżnia ona 4 poziomy zabezpieczania się przed potencjalnymi błędami pracowników, nie zawsze gotowych do podjęcia odpowiedzialności za decyzje. Dzieli ona decyzyjność pracownika na cztery podtypy, zależne od stopnia ryzyka:

1. Gdy ryzyko i jednocześnie wpływ na biznes jest mały — Pracownik może podejmować samodzielne decyzje (Ty decydujesz).
2. Ryzyko jest duże, ale wpływ na biznes niewielki — Pracownik może podejmować samodzielne decyzje, ale musi o nich poinformować menedżera (Ty decydujesz + powiedz mi później).
3. Wpływ na biznes jest duży, ale ryzyko jest niewielkie — Pracownik może podejmować decyzje, ale najpierw powinien się skonsultować z managerem lub mentorem (Ty decydujesz + najpierw skonsultuj ze mną).
4. Gdy ryzyko i wpływ na biznes są bardzo wysokie — Pracownik nie może podejmować decyzji (Ja decyduję).

Wraz z rozwojem kompetencji pracownika ich samodzielność w podejmowaniu decyzji powinna rosnąć. Pamiętaj jednak, że będzie to również zwiększało tak ryzyko, jak i wpływa delegowanych zadań na biznes. Jednocześnie kompetencje Twoich ludzi będą rosły, stąd też być może wzrost ryzyka nie będzie wtedy, aż tak istotny. Twoim dążeniem jako lidera powinno być usamodzielnianie swoich ludzi!

Innym świetnym narzędziem służącym do lepszego delegowania i aktywizowania swoich ludzi, jest „Delegation Poker” z Managment 3.0. Temat ten jest na tyle obszerny, że planuje na niego osobny artykuł. Jednakże jeżeli już dzisiaj jesteś nim zainteresowany, gorąco polecam ci artykuł „u źródła” w języku angielskim https://management30.com/improving-employee-engagement-leadership-toolbox-practice/delegation-poker/.

Delegowanie — monitorowanie i odbieranie zadań.

Samo zdefiniowanie zadania i jego delegowanie do twojego pracownika, nie kończy całości procesu. Następnym krokiem, o którym powinieneś również poinformować swojego pracownika, jest metoda monitorowania postępów pracy. Jednocześnie dobrze, abyś podał, na jakiej podstawie zadanie zostanie przez ciebie uznane za wykonane i je odbierzesz.

Ustalcie sposób komunikacji o postępach w wykonywaniu zadania. Wiem, że jako lider będziesz chciał uniknąć mikro zarządzania, ale jednocześnie powinieneś mieć możliwość sprawdzenia aktualnych postępów pracy. Najlepiej, gdy ustalisz ze swoim pracownikiem, jak często i w jaki sposób będzie dawał ci znać o tym, jak mu idzie. Jednocześnie ustal, że podczas tych momentów, będziesz przekazywać informację zwrotną i swoje uwagi.

Pamiętaj, że bez tego elementu — monitorowania, zadanie może nie być wykonane w zadowalający sposób. Oprócz kontroli postępów i jakości wykonania zadania, monitorując pracownika, utrzymujesz również jego motywację. Pokazujesz mu, że zależy ci na tym, co robi i na wynikach jakie ma osiągnąć.

Zrób przestrzeń dla błędów i niepowodzeń.

Gdy delegujesz zadania, bardzo ważne, abyś stworzył przestrzeń na popełnianie błędów i ewentualne niepowodzenia swoich pracowników. Zbudowanie środowiska pracy, w którym twoi ludzie mogą popełniać błędy, będzie powodowało wzrost ich zaufania oraz duże poczucie bezpieczeństwa. Zaowocuje to ich większą chęcią do przejmowania coraz poważniejszych zadań i w konsekwencji rozwojem twoich ludzi ponad ich obecne umiejętności.

Pamiętaj również, że przestrzeń na błędy, pozwoli na eksperymentowanie oraz kreatywność. W efekcie wygeneruje to nowe podejścia do rozwiązywania zadań. Równocześnie zwracaj uwagę na tych ze swoich podwładnych, którzy potrzebują twojej pomocy. Mogą oni czuć lęk przed nowymi wyzwaniami / zadaniami. To naturalne. Natomiast Ty jako ich lider, powinieneś znajdować czas na wsparcie i wskazanie kierunków rozwiązywania oddelegowanych zadań.

Przekaż i przyjmij opinie po zakończeniu zadania.

Gdy zadanie będzie ukończone, przekaż informację zwrotną zgodnie z ustalonymi wcześniej zasadami odbioru zadania. Jeżeli jest to potrzebne, udziel konstruktywnej krytyki i wskaż miejsca do poprawy. Jeszcze ważniejsze jest, abyś podziękował za w pełni wykonane zadanie i wyraził swoje uznanie za ich ukończenie.

Ja często stosuję wyrażanie pochwały publicznie, dziękując nie tylko danej osobie, ale również gratulując całemu zespołowi, że dzięki wykonaniu danego zadania, dowieźli wartość dla firmy, klienta, projektu, etc. Jak pisze dyrektor wykonawczy HBS Online, Patrick Mullane „Przyznanie, że sukces zawdzięczamy zespołowi, jest nie tylko słuszne, ale ma tę dodatkową zaletę, że ludzie wokół Ciebie jeszcze bardziej się angażują, co czyni Twój sukces jeszcze większym. To sprzeczne z intuicją, ale przypisywanie tylko sobie sukcesu prowadzi do jeszcze większych sukcesów w przyszłości”. Pamiętaj, że im bardziej docenisz osoby, które wykonały zadanie, tym większa szansa, że w przyszłości będą chciały wykonać coś dla Ciebie nowego.

Delegowanie — świętuj sukcesy.

Gdy Twój pracownik lub zespół osiągnie oczekiwane rezultaty, stwórz przestrzeń na świętowanie sukcesu. Możesz to osiągnąć poprzez zwyczajne podziękowanie na forum osobie, która dostarczyła oddelegowane zadanie. Możecie wspólnie świętować poprzez np. ustanowienie dnia słodkości lub innej formy wyróżnienia osoby, która dostarczyła swoją pracę. Z pomocą może przyjść również używanie kart Kudos https://management30.com/practice/kudo-cards/. Ważne, abyś wyrażał swoją wdzięczność za dobrze wykonaną pracę publicznie.

Na zakończenie.

Zamiast podsumowania zacytuję jednego z amerykańskich biznesmenów i przedsiębiorcę, który zbudował dwie firmy z listy Fortune 500. Eli Broad był plasowany na 18 miejscu najbogatszych osób na świecie.

„Brak umiejętności delegowania jest jednym z największych problemów, które dostrzegam pośród menedżerów na wszystkich poziomach”

Eli Broad

Dzięki, że dotrwałeś aż tutaj! Jak zawsze proszę o wszelkie uwagi i komentarze.

The post Delegowanie zadań przewodnik dla każdego lidera. first appeared on kuznia leaderow.

Podsumowanie dla niecierpliwych.

Model Tuckmana w pigułce — fazy rozwoju zespołu:

W czym Tuckman się mylił — według badań przeprowadzonych w ostatnich 50 latach:

• Tuckman przedstawił swój model jako hipotezę — obaloną w wielu badaniach.
• Tuckman oparł swój model na obserwacji grup terapeutycznych.
• Tuckman przyjął definicje konfliktów, które występują wszystkie w jednym czasie.
• Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana.
• Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności.
• Trudno jest dostrzec, że zespół znajduje się na jednym określonym etapie.
• Raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne.
• Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami.
• Na przykład awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Wnioski dla Ciebie jako lidera:

• Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana.
• Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole.
• Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
• Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
• Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
• Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego.
• Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy.
• Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole.
• Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole od pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Więcej szczegółów i tłumaczeń oraz odniesień znajdziesz w dalszej części artykułu. Zapraszam.

Model Tuckmana.

Zacznijmy od poznania samego modelu Tuckmana, który opisuje rozwój zespołu.

W roku 1965 psycholog Bruce Tuckman [1] przedstawił hipotezę rozwoju zespołu w formie kolejnych kroków (z ang.) „forming, storming, norming, and performing”. Można to tłumaczyć na język polski jako okresy w zespole „formowania, awanturowania się, normowania i performowania”. Dodatkowo w późniejszym okresie Tuckman dodał jeszcze jeden poziom czy krok w rozwoju zespołu: „adjouring” (często nazywany również „mourning”), który wyznaczałby kres działania zespołu.

Poniżej możecie zobaczyć wykres kolejnych faz opisanych przez Tuckmana jako rozwój zespołu. Poziomo znajdziecie czas istnienia zespołu, a pionowo wydajność czy też efektywność pracy zespołu.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza formowania (forming).

Według Tuckmana, w tej fazie tworzy się zespół. Każdy z członków zespołu nie będzie rozumiał celu zespołu, tego, jak ma się dopasować do innych oraz jak wspólnie będą pracować. Będą testować swoje własne zachowania, badać granice. Rozwój zespołu w tej fazie będzie się charakteryzował niskim zaufaniem poszczególnych osób w stosunku do innych.

Ludzie rzadko będą mówić otwarcie o swoich problemach lub przedstawiać swoje racje. Często będą wykazywać albo nadmierny entuzjazm, bo cieszą się z nowych wyzwań. Lub odwrotnie będą okazywać lęk w nowej sytuacji, ponieważ nie są pewni swojej wartości i czy pasują do zespołu. Zespół w tej fazie będzie miał niski współczynnik dostarczanej pracy.

Ty jako lider masz z zadanie głównie:

• Wspierał zespół poprzez ustalanie celów grupowych oraz osobistych.
• Tworzył charakter zespołu — nadawał mu tożsamość.
• Pomagał tworzyć strukturę zespołu oraz metody pracy.
• Dostarczał narzędzia i wiedzę, aby zespół mógł wykonywać swoje zadania.
• Wspierał wspólne poznawanie siebie nawzajem w zespole.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza awanturowania się (storming).

W tej fazie rozwój zespołu przybiera formę próbowania sił każdego z jej członków. Ludzie wypróbowują granice swoich zachowań, próbują naruszyć ustalone w poprzedniej fazie zasady. Konflikty lub tarcia mogą również powstać między członkami zespołu, gdy ich prawdziwe charaktery – i preferowane przez nich sposoby pracy – wychodzą na powierzchnię i zderzają się z charakterami innych ludzi. Mogą mieć charakter „zadaniowy” (co i jak wykonać), ale także interpersonalny (ktoś jest np. marginalizowany ze względu na jakieś swoje cechy charakteru, kulturę). Często członkowie ze sobą rywalizują.

Na tym etapie rozwoju, Twój zespół lub niektórzy jego członkowie mogą podważać Twój autorytet jako lidera. Mogą atakować Twój styl zarządzania oraz cele lub misję działania zespołu. Zachowania te mogą albo zniszczyć zespół lub wręcz odwrotnie mogą go bardzo wzmocnić. Dlatego tak ważne jest, abyś Ty jako lider wiedział, jak przejść z zespołem ten etap.

Ty jako lider powinieneś zwrócić szczególną uwagę na:

• Budowanie zaufania, tak aby ludzie nie bali się prosić o pomoc i mówić swoich błędach.
• Rozwiązywaniu konfliktów i nauce konstruktywnego poszukiwania rozwiązań. Pamiętaj, że niewielkie tarcia mogą być dobre – mogą ujawnić nieefektywności grupy w rozwiązywaniu problemów i ostatecznie doprowadzić do innowacji.
• Wspieraniu wszystkich członków zespołu, aby zostali wysłuchani — szczególnie tych cichszych i mniej odważnych.
• Budowanie kultury feedbacku i szczerej wymiany opinii.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza normowania (norming).

Stopniowo zespół przechodzi do etapu normalizacji. Ludzie zaczynają dostrzegać swoje różnice, doceniać nawzajem swoje mocne strony i szanować twój autorytet jako lidera. Potrafią odnajdywać konstruktywne kompromisy, jednocześnie unormowali reguły współpracy.

Teraz gdy lepiej się znają, członkowie Twojego zespołu będą czuć się bardziej komfortowo, prosząc o pomoc i oferując konstruktywną informację zwrotną. Podzielą się silniejszym zaangażowaniem w cele zespołu i powinni poczynić w tym kierunku znaczne postępy.

Jako lider masz za zadanie:

• Zacieśniać więzy w zespole dzięki ćwiczeniom twarzą w twarz lub wirtualnym ćwiczeniom budowania zespołu.
• Budowaniu odpowiedzialności za swoje cele.
• Odpuszczaj, przenosząc odpowiedzialność za zadania i procesy na swój zespół.
• Buduj samoorganizacje zespołu, pozwalaj na samodzielne zmienianie procesów.
• Pilnuj, aby zespół nie wracał do poprzedniej fazy.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza performowania (performing).

Teraz Twój zespół jest w ciągłym ruchu i wykorzystuje swój pełny potencjał. Dzięki ciężkiej pracy i uporządkowanym procesom zespół prawdopodobnie skutecznie osiągnie swoje cele.

„Role w zespole mogły stać się bardziej płynne, a członkowie w razie potrzeby przyjmowali różne role i obowiązki. Różnice między członkami są doceniane i wykorzystywane do poprawy wydajności zespołu”

Judith Stein z działu HR MIT [2]

Ludzie w zespole wiedzą, co, jak i dlaczego mają robić. Wyniki całego zespołu są bardzo dobre. Ludzie czują się wewnętrznie odpowiedzialni za swoją pracę i samodzielnie rozwiązują problemy. Jednocześnie rozwój zespołu przechodzi w kierunku wzajemnego troszczenia się o siebie, dbaniu o atmosferę. Jeżeli pojawiają się konflikty, to są one konstruktywne i rozwiązywane bez krzywdzenia innych.

Ty jako lider masz za zadanie jedynie wycofać się w cień, pozwalają zespołowi autonomicznie pracować. Możesz służyć radą i być dostępnym, ale głównie, wtedy kiedy zostaniesz o to poproszony.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza zawieszenia / żałoby (Adjouring or Mourning).

Wiele zespołów osiąga ten etap w sposób naturalny. Na przykład projekty dobiegają końca lub stałe zespoły są rozwiązywane, a ludzie przenoszeni do innych.

Osoby, które lubią rutynę lub które nawiązały bliskie relacje zawodowe z kolegami, mogą mieć w tym czasie trudności. W tej fazie rozwoju możesz jako lider skupić się na:

• Celebrowaniu osiągnięć zespołu, aby pozostawić jak najlepsze doświadczenia u członków zespołu.
• Jeśli któryś z członków zespołu czuje się niepewnie co do tego, co go czeka, zwiększ jego pewność siebie i perspektywy zawodowe, chwaląc go na spotkaniach firmowych. I zaoferuj rekomendacje i referencje LinkedIn, jeśli idą dalej.
• Możesz również poprosić grupę o 360-stopniową opinię, aby odzwierciedlić, nauczyć się i lepiej zarządzać przyszłymi zespołami.

Rozwój zespołu Tuckmana — narzędzie lidera?

Wykonaj poniższe czynności, aby upewnić się, że robisz właściwą rzecz we właściwym czasie:

1. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
2. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
3. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.

Model Tuckmana, według hipotezy, nie jest ulicą jednokierunkową – zespoły mogą przechodzić między etapami. Kiedy wejdziesz na scenę występu, obserwuj postępy swojego zespołu na wypadek, gdyby się cofnął. Na przykład nowy członek zespołu może zakłócić dynamikę grupy lub nowy kierunek biznesowy może oznaczać konieczność ponownej oceny ról i celów zespołu.

Zapraszam Cię do obejrzenia trochę humorystycznie przedstawionego filmu „Tuckman w pigułce” na youtube:

Czym jest grupa a czym zespół?

Rozpatrując model Tuckmana jako rozwój zespołu, chcę również poruszyć kwestię związaną z nazywaniem grupy ludzi zespołem.

Według tego, czego mnie nauczono grupa to zbiór ludzi, którzy mogą wspólnie pracować, uczyć się, wykonywać czynności lub mieć podobne zainteresowania, ale nie koniecznie mają jeden wspólny cel i są sobie nawzajem potrzebni, aby wspólnym wysiłkiem go osiągnąć.

W przeciwieństwie do grupy zespół „to zbiór osób, które posiadają wspólny, konkretny cel działania i wzajemnie uzupełniające się umiejętności (K. Kmiotek 2012, s. 162). Zespół jest traktowany jako specyficzna, spójna grupa osób, mająca jasno sprecyzowane role, normy i obowiązki grupowe (R. Rutka 2012, s. 75)”. [3]

W zespole istnieje poczucie wzajemnej odpowiedzialności, chęci wspólnego podejmowania działań i przynależności. Zespół jako element organizacji posiada zarówno formalne, jak i nieformalne powiązania, dąży do wykonywania określonych zadań, w celu osiągnięcia materialnej i niematerialnej gratyfikacji (B. Kożusznik 2002, s. 104). Uznaje się, iż zespół osiąga lepsze wyniki, niż ta sama liczba pracowników działająca indywidualnie. Dzieje się tak ze względu na efekt synergii, której źródłem jest przede wszystkim współpraca oraz wzajemne dzielenie się wiedzą podczas realizacji określonego, wspólnego celu.

Cechy zespołu

Zespół [3] jako specyficzna grupa społeczna posiada następujące, typowe cechy dla zespołu:

• Normy grupowe, standardy zachowań,
• Spójność grupy, lojalność, poszanowanie wobec siebie,
• zróżnicowany skład grupy ze względu na posiadaną wiedzę, umiejętności, cechy osobowości, talenty, płeć, normy kulturowe i poglądy (różnorodność może prowadzić do konfliktów, ale i również do twórczego myślenia i rozwoju grupy),
• niewielki rozmiar grupy przyczyniający się do szybszego wykonania zadań (R. Rutka 2012, s. 75).

Czy model rozwoju zespołu Tuckmana jest błędny?

Uwagi od twórcy modelu rozwoju zespołu.

Po pierwsze Tuckman, co podkreślał później wiele razy, swój model nazwał jedynie hipotezą [1]. Jednocześnie wyraźnie podkreślał, że zajmował się zjawiskami grupowymi, które najwyraźniej dostrzegał w grupach terapeutycznych. Co równie ważne, sam model dotyczył przede wszystkim aspektów tworzenia się grupy, występowania w niej konfliktów oraz rozpoczęcia wydajnej pracy.

Zastanów się sam, czy to, co dzieje się w grupie terapeutycznej, możesz w pełni przenieść do życia Twoich zespołów? Czy nie występują spore różnice w tych dwóch rodzajach działań: terapia a praca w projekcie? I właśnie dlatego, że nie możesz jednoznacznie przenieść doświadczenia grupy terapeutycznej do świata swoich zespołu, model Tuckmana nie powinien być używany bez zastanowienia.

Rozwój zespołu — Badania modelu Tuckmana.

Hipoteza Tuckmana opierała się na niewielkiej liczbie osobistych narracji, w których poproszono ludzi o podzielenie się swoimi doświadczeniami, tworząc zespoły. Opierając się na tych ograniczonych anegdotach, Tuckman sformułował hipotezę czterech obowiązkowych etapów sekwencyjnych, które mają uniwersalne zastosowanie we wszystkich formacjach zespołowych.

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, wielu naukowców próbowało oprzeć swoje własne hipotezy na modelu Tuckmana w różnych innych obszarach życia. Jednakże, jak każda, hipoteza musi zostać udowodniona, aby stać się teorią… a ta podstawowa, Tuckmana, nie została. A wszystkie przypadki przeprowadzonego naukowo, recenzowanego badania nie udowodniły hipotezy Tuckmana, a kilka z nich ostatecznie ją obaliło.

Mimo tego hipoteza Tuckmana dała podstawy do rozwijania dyscypliny nauki zajmującej się rozwojem grup i zespołów. A co ważniejsze Tuckman nie mylił się względem faz grupowych. Ponieważ wiemy już dzisiaj, że mogą one występować i często występują. Jedynie doświadczenie pokazuje, że mogą mieć one bardzo różne nasilenie i czas występowania. Niektóre z nich mogą wręcz nie zachodzić.

Przykład: Załóżmy, że mamy uruchomiony projekt. Zespół pracuje ze sobą już jakiś czas. Mamy ustalone procesy, zasady pracy, etc. Każda nowa dołączająca do zespołu osoba, będzie wytwarzała pewnego rodzaju zmianę, wręcz będzie zmieniała ten zespół w nowy. Jednocześnie zespół nie będzie tworzył od nowa zasad współpracy, więc pominięty zostanie jeden z etapów modelu Tuckmana. Co zaburza liniowość zachodzenia faz w koncepcji Tuckmana.

Jeszcze jednym ważnym aspektem jest fakt, że model powstawał w czasach, w których spokój, rutyna, produktywność i wysoki poziom kontroli były podstawą funkcjonowania organizacji. Takie warunki nie sprzyjają kreatywnemu rozwiązywaniu problemów [7] i najzwyczajniej nie występują we współczesnym, zmiennym środowisku pracy.

Badania naukowe.

Ze wszystkich badań przeprowadzonych w ciągu ostatnich 50+ lat, szczególnie jedno szczególnie się wyróżnia. Wojsko USA przez dłuższy czas prowadziło obszerne badania nad formowaniem zespołów w dużej populacji, starając się lepiej odwzorować teorię Tuckmana i kiedy/jak zespoły przechodziły przez różne etapy. To, co odkryli, było dość intrygujące.

Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana. Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności. Niemal powszechnie dowiedziono, że trudno jest orzec, że zespół znajduje się wprost na określonym etapie, a raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne. Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami. Doszli do wniosku, że awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem. I to było kluczowe.

Awanturowanie się (storming) nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Nasz wniosek, że zespoły muszą być stabilne, opiera się na założeniu, że gdy zespoły się zmieniają, cofają się do awanturowania się. Teraz wiemy, że drużyny nie mogą cofnąć się do awanturowania się, jak to się zawsze dzieje. Dlatego argument jest niesłuszny.

Teraz bądźmy ostrożni tutaj. Nie mówię, że stabilne zespoły nie są korzystne. Wyraźnie widzieliśmy przypadki, w których stabilizacja zespołów poprawia wydajność. Mówię, że używanie Tuckmana jako argumentu za utrzymaniem stabilności zespołów jest nieważne, ponieważ teoria Tuckmana jest błędna.

Po cóż więc stabilne zespoły?

Myślę, że stabilne zespoły pomagają w wielu środowiskach, ponieważ zmniejszają marnotrawstwo generowane przez wiele firm, które starają się w pełni wykorzystać swoje zasoby. W wielu firmach ludzie podlegają jednostkom funkcjonalnym, a ich czas jest rozdzielany na wiele projektów, aby zrobić jak najwięcej rzeczy. To często powoduje, że czas ludzi jest przydzielany w ponad 100% na wiele projektów.

Nasza zdolność do wykonania pracy zmniejsza się niemal wykładniczo, gdy przydzielono nam zadania ponad 80% naszego czasu. Jednocześnie tracimy 20% naszego czasu na przełączanie kontekstu. W efekcie będziemy albo pracować bardzo nie wydajnie, albo ponad nasze przysłowiowe 100%.

Kiedy przenosimy ludzi z jednostek funkcjonalnych do całych zespołów i sprawiamy, że zespoły są stabilne, powodujemy drastyczne skrócenie czasu traconego na zmianę kontekstu. Wydajność wzrośnie, nawet jeśli zespół nie siedzi razem lub nie komunikuje się ze sobą zbyt często.

Stabilne zespoły tworzą ograniczenie, które powstrzymuje złe zachowanie nadmiernej alokacji i wielu przydziałów. Jednakże jeżeli nie tworzymy kultury pracy opartej o wielozadaniowość, nie potrzebujemy prawdopodobnie stabilnych zespołów.

Płynność jest potężna.

W dzisiejszych czasach coraz więcej organizacji odchodzi od modelu stabilnych zespołów. Są wystarczająco dojrzali, aby wiedzieć, że lepiej niż zarządzać od góry w złożonym środowisku. Nie wykorzystują czasu ludzi w 100% i zarządzają swoją pracą w toku na wszystkich poziomach; przedsiębiorstwo, oddział, dział, produkt i zespół.

Firmy te odkrywają, że umożliwienie ludziom autonomii w przechodzeniu od zadania do zadania i od zespołu do zespołu, nie tylko zwiększa produktywność, ale także przyspiesza naukę i poprawia retencję.

Jeśli okaże się, że stabilne zespoły są lepsze w Twoim środowisku, cofnij się i przyjrzyj się, jak się włączasz, dzielisz wiedzą i ustalasz standardy. Zastanów się, czy i jak naprawdę wspierasz autonomię, połączenie, doskonałość i różnorodność. I zacznij przeprowadzać małe eksperymenty z zamianą członków zespołu lub rotacją ludzi. Zobacz, co się wydarzy. Prawdopodobnie będziesz zaskoczony.

Rozwój zespołu i aspekt konfliktów.

Musisz wiedzieć, że Tuckman przyjął swoją definicję konfliktów i założył, że występują one wszystkie w jednym czasie. Założenie to jest zupełnie inne niż innych naukowców zajmujących się tym obszarem. Cassidy podsumowała ich prace [8] i według niego naukowcy upatrują kilka różnych źródeł konfliktu: 

• Niezrozumienie celu.
• Konflikt interesów.
• Potrzeba niezależności od grupy.
• Niezgoda na strukturę grupy.
• Konflikty interpersonalne.

Według badań, konflikty i ich źródła pojawiają się w wielu różnych momentach życia zespołu, przez co wszystkie zjawiska przenikają się i zapętlają, a nie tworzą ciągu. Bierze się to z tego, że członkowie zespołu balansują pomiędzy skupieniem na realizacji działania a emocjonalnymi reakcjami na zjawiska, które nie są z nimi stuprocentowo zgodne [9].

Na poniższym schemacie Doc Norton [10] przedstawił nachodzenie na siebie etapów z modelu Tuckmana. Wykres pokazuje, że zarówno konflikty, jak i procesy poznawania się członków grupy i normowania zasad współpracy występują z różnym nasileniem w trakcie cyklu pracy i powracają w wyniku różnych zdarzeń.

Znam ze swojego projektowego życia przykład, który pokazuje, że pewne fazy nie występują po sobie, ale w różnym nasileniu nachodzą na siebie. Wyobraź sobie, że jeden z członków zespołu od dłuższego czasu jest mało dostępny dla wspólnych celów. Nagle, jednego dnia, jego kolega zwraca mu uwagą, że jego nieobecności mocno zaburzają pracę całego zespołu i powinien to zmienić. W ten właśnie o to sposób, tworzy się nowa zasada funkcjonowania zespołu, o której Ty jako lider mógłbyś się na nie dowiedzieć. Nie myślał również o takich zdarzeniach Tuckman.

Choć należy pamiętać o tym, że nie jest to jedyny możliwy schemat przebiegu różnych zjawisk w grupie, to z całą pewnością schemat Nortona jest bliższy prawdzie niż model Tuckmana.

Wnioski dla Ciebie — jak model Tuckman może ci pomóc?

Po pierwsze zaakceptuj fakt, że proces zespołowy (grupowy) jest bardzo złożony i zależny od wielu różnych czynników. Nie możesz go przewidzieć, nie możesz kontrolować. Możesz natomiast na niego reagować.

Ponieważ wiesz, że siła modelu Tuckmana leży w jego prostocie [11], poniżej znajdziesz kilka rad, które opierają się na badaniach prowadzonych przez wielu naukowców wokół modelu Tuckmana w ostatnich 50 latach i moim własnym doświadczeniu.

1. Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana. Jak je identyfikować i jak możesz na nie reagować.
2. Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole. Jak często będziesz je sprawdzać (np. częste kłótnie mogą być zjawiskiem wskazującym fazę awanturowania się, a wspólna złość grupy — jego wyznacznikiem).
3. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
4. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
5. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
6. Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego (mogą to być między innymi kontrakt, analiza potrzeb, określenie celów zespołu, praktyka informacji zwrotnej, zapewnienie bezpieczeństwa komunikacji potrzeb itp.).
7. Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy. Dobrym wprowadzeniem do tej umiejętności będzie zapoznanie się z tym artykułem.
8. Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole i zastanów się – jak możesz je identyfikować, jak wpływają na grupę i jak ukierunkować je, aby umacniały efekt pracy grupy. Zajrzyj do artykułu.
9. Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole o pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Źródła.

[1] Tuckman, B.W. (1965). 'Developmental Sequence in Small Groups,’ Psychological Bulletin, 63(6). dostępny tutaj.

[2] Stein, J. Using the Stages of Team Development [online]. dostępny tutaj. 

[3] https://mfiles.pl/pl/index.php/Zespół

[4] Morgan, Salas, & Glickman who also built off of Tuckman, but assert that the stages are „relatively informal, indistinct, and overlapping”. dostępny tutaj.

[5] Heidi Hefland’s work on the subject of re-teaming. dostępny tutaj.

[6] Tuckman, B. W. i Jensen, M. A. C. (2010). Stages of small-group development revisited. Group Facilitation: A Research & Applications Journal, 10, 43-48.

[7] Rickards, T. i S. Moger. 2000. Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman’s stage model. British Journal of Management, 11(4), 273– 83.

[8] Cassidy, K. (2007). Tuckman revisited: proposing a new model of group development for practitioners.

[9] Bales, R. F. (1965). The equilibrium problem in small groups. W:  A. P. Hare, E. F. Borgatta i R. F. Bales (red.), Small groups: studies in social interaction. New York: Knopf.

[10] https://onbelay.co/articles/2017/5/5/tuckman-was-wrong

[11] Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: a historical review of Tuckman’s model of small group development. Human Resource Development International, 13(1), 111-120. 

[12] Forsyth, D. R. (2018). Group dynamics. Cengage Learning.

The post Czy model Tuckmana mylnie opisuje rozwój zespołu? first appeared on kuznia leaderow.

Następca lidera – Dlaczego masz go szukać?

No właśnie. Następca? Dlaczego miałbyś szukać następcy na swoje miejsce? Otóż pomyśl o tym szeroko, spójrz na całą organizację, firmę, w której pracujesz. Będzie ona rosła, będzie przybywać ludzi i pracy, niektóre osoby będą odchodzić, a inne będą zmieniać stanowiska. Prawdopodobnie Ty sam będziesz chcieć awansować i zmienić swoje miejsce w firmie.

Po pierwsze, gdy w Twojej firmie odejdzie ktoś z kluczowego stanowiska i nie będziecie mieli nikogo na jego miejsce, powstanie luka. Często znalezienie kogoś nowego zajmuje długie miesiące, a w tym czasie nie ma osoby podejmującej ważne decyzje.

Po drugie, jeżeli będziesz gotowy zmienić swoją rolę na inną, awansować w organizacji, a nie będzie planu na Twojego następcę, to Twój awans lub zmiana roli zostaną wstrzymane. Dodatkowo może się zdarzyć, że będziesz wykonywać swoje nowe i stare obowiązki przez długi czas.

Podczas gdy w miarę upływu czasu, będą następować zmiany w Twojej organizacji. W Twoim zespole. To od Ciebie zależy kto i jak przeszkolony przejmie po Tobie rolę lidera w zespole, dziale, organizacji. Dlatego właśnie Twoim podstawowym zadaniem jako lidera, jest zaplanowanie jak znaleźć i wykształcić swojego następcę.

Znajdź swojego następcę i ucz go wszystkiego, co wiesz. W ten sposób będziesz mógł skupić się na większych sprawach… Tylko słabi liderzy robią inaczej.

Sir Richard Branson

Musisz również wiedzieć, że samo wybranie osoby jako Twojego następcy, nie wystarczy. Powinieneś wybór i dalszy rozwój zaplanować, tak aby móc tę osobę odpowiednio wcześniej przygotować. Dobrą praktyką jest wykonanie spisu, listy osób, które mają potencjał. Drugą sprawą jest przygotowanie planu rozwoju takiej osoby lub osób, ich szkolenia, coaching i mentoring.

W dalszej części artykułu dowiesz się o tym jak:

1. Stworzyć swoją listę możliwych następców.
2. Przedyskutuj swoją rolę.
3. Zapytaj następcę: co chciałbym zrozumieć?
4. Zrozum i rozwiąż obawy swojego następcy.
5. Czy następca lidera zastępują cię w codziennej pracy?
6. Celowo deleguj następcy wybrane zadania.
7. Uczestniczenie w rekrutacjach.
8. Zapewnij konkretne możliwości rozwijania swoich umiejętności.
9. Skoncentruj dyskusje na podejmowaniu decyzji.
10. Zadawaj trudne pytania dotyczące scenariuszy.

Jeden następca czy wielu?

Moim zdaniem powinieneś szukać nie jednego, ale wielu pracowników, którzy są utalentowani w kierunku kierowania ludźmi. Na pewno znajdziesz jedną osobę, która będzie ci się wydawał najbardziej odpowiednia. Pamiętaj jednak aby nie zatrzymywać się jedynie na niej. Ważne, abyś nie skupił się na jednym wybrańcu, ale wspierał grupę liderów, którzy potencjalnie mogą Cię zastąpić.

Da ci to możliwość wyboru, szczególnie w przypadku niepowodzenia jednej wybranej osoby. Albo w przypadku kiedy właśnie ten jedyny następca zdecyduje się na zmianę pracy lub z innego powodu nie będzie mógł kontynuować swoje rozwoju. Pamiętaj, że rozwijanie swoich utalentowanych pracowników jest najlepszą praktyką, dającą również całej Twojej organizacji nowe możliwości.

Ekspert jako następca lidera.

Moim zdaniem niekoniecznie. Nie każdy ekspert w swojej dziedzinie będzie dobrą osobą na stanowisko kierownicze. Na pewno eksperci mają wiedzę i doświadczenie w swoich dziedzinach. Nie oznacza to jednak jednocześnie, że są świetnymi liderami.

Bardzo ważne, abyś nie robił w tym zakresie żadnych założeń, ale zbadał każdego potencjalnego kandydata jako swojego następcę. Sprawdź ich umiejętności w kierowaniu zespołem, podejmowaniu decyzji, umiejętności interpersonalnych oraz przywódczych. Gdy wybierasz na następcę kogoś spośród swoich ekspertów, pamiętaj, że ich umiejętności merytoryczne są mniej ważne, niż zdolności miękkie i przywódcze.

Co sprawia, że następca lidera jest dobry do tej roli?

Pierwszym krokiem do znalezienia swojego następcy, jest uświadomienie sobie jakich cech będziesz w nim poszukiwał. Z definicji bycie liderem, to rola przywódcza, kierownicza. Zwróć uwagę na następujące cechy, które pomogą ci identyfikować i później rozwijać swojego następcę:

• Posiada silną etykę pracy.
• Jest postrzegany jako szanowany współpracownik przez swoich kolegów.
• Wykazuje chęć udziału w rozwiązywaniu zagadnień i problemów.
• Jest silnym i angażujący rozmówcą.
• Ma umiejętność łatwego dostosowywania się do zmian.
• Wykazuje cały czas chęć rozwoju.

Co więcej, gdy szukasz swojego następcy, bacznie przyglądaj się osobom, za którymi naturalnie podążają inni w zespole. Za osobami, u których inni poszukują pomocy, wsparcia. Bardzo często są wyznaczniki naturalnych umiejętności interpersonalnych i przywódczych.

Jak rozwijać następcę lidera?

Gdy już znajdziesz swojego następcę lub następców, zapytasz co dalej? Otóż ważne, abyś potrafił rozwijać ich umiejętności i przekazywał wiedzę. Ważne, aby nabierali oni jak najwięcej doświadczenia i ostatecznie mogli przejąć zarządzanie zespołem.

Sprawdzoną ścieżką, jest postępowanie według trzech kroków:

1. Identyfikacja potencjalnych kandydatów na Twojego następcę.
2. Przedstawienie im swojej roli i obowiązków.
3. Rozwijanie i doskonalenie ich umiejętności.

Pierwszym krokiem jest ustalenie listy nazwisk i zidentyfikowanie godnych kandydatów. Na tym etapie angażujesz pracowników, aby określić ich potencjał przywódczy, a także ocenić ich zainteresowanie pracą.

Po ustaleniu listy potencjalnych następców i określeniu podstawowego poziomu zainteresowania, druga faza rozpoczyna się od przedstawienia mu Twoich obowiązków i delegowania części z nich. Przez cały ten czas dajesz pracownikowi bezpośrednie spojrzenie za kulisy tego, co robiłby na twoim stanowisku.

Trzecim i ostatnim etapem rozwijania kogoś, kto zastąpi Cię jako lidera zespołu, jest wyostrzenie i doskonalenie jego umiejętności przywódczych. W tym momencie powinien mieć pewność siebie i chęć prowadzenia zespołu, a ty powinieneś działać jako ich trener.

Poniżej znajdziesz bardziej szczegółowe rady dla poszczególnych kroków szukania i rozwijania swojego następcy:

1. Stwórz swoją listę możliwych następców.

Podczas wykonywania swoich codziennych obowiązków, zidentyfikuj i zanotuj cechy przywódcze swoich ludzi. Osoby z silnym potencjałem przywódczym zapytaj o ich plany zawodowe. Dyskusje o karierze podczas regularnych spotkań w cztery oczy to doskonały czas na takie rozmowy.

Warto zaznaczyć, że Twoim następcą niekoniecznie musi być któryś z Twoich obecnych pracowników – może to być utalentowany pracownik w innym dziale lub dobrze zapowiadająca się osoba, z którą wcześniej pracowałeś.

Chęć awansu jest ważnym „polem do sprawdzenia” przy identyfikowaniu potencjalnego następcy. Może być naturalnym przywódcą i szanowaną osobą, ale jeśli nie jest zainteresowany awansem, nie zmuszaj go.

2. Przedyskutuj rolę.

Wielu pracowników może mieć takie o to wyobrażenie o byciu liderem, szefem, kierownikiem: „Więcej zapłaty? Duże biuro? No pewnie!”

Jednak większość pracowników nie zdaje sobie sprawy lub nie docenia części pracy wykonywanej przez przełożonych – tak jak być może nie robiliśmy tego, zanim zostaliśmy liderami swoich ludzi. Czasami może to być bardzo ekscytujące. Innym razem może mieć charakter administracyjny. A innym razem może to być wręcz stresujące.

Ważne, abyś pokazał, jak wygląda Twoja rola z własnej perspektywy. Im szybciej to zrobisz, tym szybciej upewnisz się, że wybrana osoba, chce iść dalej tą drogą. Oto kilka przykładów tematów wprowadzających, które warto omówić:

• Dzień z życia Twojej pracy.
• Wyzwania i satysfakcjonujące aspekty roli.
• Czego nauczyłeś się od tamtej pory na stanowisku?
• Jak odnieśliście korzyści i rozwinęliście zespół.

Ostatnią rzeczą, którą chcesz zrobić, jest polecenie następcy, który albo nienawidzi Twojej pracy, albo uzna, że ​​jest nieodpowiednia dla niego.

3. Zapytaj następcę: co chciałbym zrozumieć?

Jako menedżer, nasze codzienne czynności szybko stają się nawykiem. Łatwo jest nam przeoczyć niektóre podstawowe elementy tego, co robimy – spotkania, w których uczestniczymy, zgłaszany przez nas stan postępów i przesyłane aktualizacje budżetu.

Jednak patrząc z zewnątrz, wiele osób niebędących menedżerami po prostu nie zna podstawowych terminów, których używamy, ani obowiązków, jakie mamy.

Kiedy przyspieszasz rozwój swojego następcy, dostarczenie samych informacji i swoich własnych przemyśleń, nie będzie wystarczające. Zamiast tego, w miarę rozwoju następcy, zachęcaj go do przedstawienia pytań i interesujących tematów. Oto kilka pytań, których możesz użyć, aby zachęcić do dyskusji i skłonić ich do myślenia:

• Czego musisz się nauczyć?
• Jakie umiejętności lub doświadczenie potrzebujesz rozwinąć?
• Czy jest jakiś konkretny temat, w którym uważasz, że brakuje Ci wystarczającej wiedzy lub pewności siebie?

Pracownicy często szukają zrozumienia podstawowych procesów i czynności, o których nawet nie pomyślałeś, bo to tylko część Twojego normalnego dnia pracy. Dzięki ich otwartym pytaniom będziesz mógł pokazać im lepiej swój świat.

4. Zrozum i rozwiąż obawy swojego następcy.

Poświęć trochę czasu, aby odpowiedzieć na pytania i wątpliwości swojego następcy. Niektóre pytania, które prawdopodobnie zostaną Ci zadane, obejmują:

• Czy to dużo więcej pracy?
• Jaka jest najtrudniejsza część pracy?
• A jeśli nie jestem w tym dobry?
• Jak to działa?
• Nie jestem tutaj najmądrzejszy. Jak mogę poprowadzić ten zespół?
• Jak myślisz, dlaczego byłbym w tym dobry?

Podstawowe pytania, takie jak te, są częste. Odpowiedz im uczciwie – częścią kształcenia i rozwijania następcy jako menedżera jest budowanie jego zaufania.

5. Czy następca lidera zastępują cię w codziennej pracy?

Twoi następcy, aby się rozwijać, potrzebują w swoich codziennych obowiązkach uczestniczyć w „zakulisowych” dyskusjach i spotkaniach, które pokażą im dobre wyobrażenie, z czym będą mieli za chwilę do czynienia. Dlatego właśnie zabieraj ich na takie spotkania, pozwalaj również w nich uczestniczyć aktywnie.

Propozycje elementów, w których mogą uczestniczyć:

• Dyskusje strategiczne.
• Dyskusje dotyczące planowania budżetu.
• Recenzje projektów.
• Komunikacja z klientami.

Szeroka ekspozycja na takie rzeczy pozwala jasno zrozumieć, czego wymaga dana rola i jakie jest zakres tematów związanych z pracą.

6. Celowo deleguj następcy wybrane zadania.

Kolejna część przygotowania twojego następcy przyspiesza jego rozwój – tutaj przechodzą od bycia uczestnikiem do odgrywania aktywnej roli. Możesz to osiągnąć, delegując określone zadania, które mają charakter edukacyjny i informacyjny.

Poniżej znajdują się przykłady zadań lub obowiązków, które możesz rozważyć jako ćwiczenie szkoleniowe.

• Planowanie i zarządzanie budżetem.
• Przeglądanie prośby klienta.
• Przygotowanie prezentacji.
• Poprowadzenie spotkania zespołu.

Delegowanie niektórych podstawowych obowiązków kierowniczych da pracownikowi bardziej praktyczne zrozumienie codziennych obowiązków, jakie mieliby na swoim stanowisku. Co więcej, będzie to okazja do przekazania informacji zwrotnej na temat wyników ich pracy.

Na przykład możesz chcieć, aby przejrzeli nową propozycję projektu w celu zatwierdzenia. Następnie możesz omówić jego ocenę i przekazać informacje zwrotne na temat ich podejścia i analizy.

7. Uczestniczenie w rekrutacjach.

Prawdę powiedziawszy, większość pracowników nie przywiązuje zbytniej wagi do oceny umiejętności lub dopasowania organizacyjnego innych – dopóki faktycznie nie zarządzają własnym zespołem. Rozmowy kwalifikacyjne i zatrudnianie wymagają umiejętności i są wartościowym ćwiczeniem rozwojowym dla Twojego następcy.

W ramach przygotowania swojego zastępcy zaproś swojego następcę na rozmowy kwalifikacyjne z Tobą. Wspólne przesłuchanie kandydatów ma dwie wyraźne zalety. Po pierwsze, daje to osobie szansę na przećwiczenie umiejętności prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, a jednocześnie umożliwia później udzielenie jej coachingu i mentoringu.

Po drugie, wspólne rozmowy kwalifikacyjne pozwalają mu obserwować, w jaki sposób zadajesz pytania, i określić, co Twoim zdaniem jest ważne przy dodawaniu członków zespołu. Imponujące CV może zachwycić nowicjusza, ale doświadczony lider będzie wiedział, jak go prowadzić wywiad. Wspólna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem zapewni, że Twój następca będzie gotowy, aby robić to sam.

8. Zapewnij konkretne możliwości rozwijania swoich umiejętności.

Posiadanie potencjału przywódczego to jedno. Możliwość napinania mięśni przywódczych i rozwijania tych umiejętności to inna sprawa. Pamiętaj, że jako indywidualny pracownik Twój następca może nie zawsze być w stanie naprawdę się rozwinąć i wykazać się swoimi umiejętnościami. Często spotkania prowadzą inni starsi członkowie zespołu lub mogą nie być decydentami w projekcie.

Z tego powodu, w ramach rozwoju swojego następcy, stwórz możliwości, które pozwolą mu ćwiczyć i wzmacniać umiejętności przywódcze. Jak mówią, praktyka czyni mistrza. Oto kilka przykładów możliwości rozwoju przywództwa, które możesz stworzyć dla swojego następcy:

• Podejmowanie decyzji – poproś ich, aby reprezentowali Cię na spotkaniach międzyfunkcyjnych, aby czuli się swobodnie w wypowiadaniu się i podejmowaniu zobowiązań jako twarze Twojego zespołu.
• Facylitacja – poproś ich, aby poprowadzili dyskusje, aby nauczyć się kierować rozmową na wyniki i działania.
• Mentoring – nigdy nie wiesz, co wiesz, dopóki nie nauczysz. Umiejętność trenowania, mentorowania i pomagania młodszym członkom zespołu w rozwoju to ważna umiejętność, którą należy posiadać jako menedżer. Wyznacz swojego następcę jako mentora dla nowego pracownika.
• Negocjacje – praca nad konfliktami i znajdowanie wspólnych płaszczyzn to kolejna kluczowa cecha przywódcza każdego menedżera. Świadomie przydziel pracę, która zmusza ich do radzenia sobie z konfliktem.

9. Skoncentruj dyskusje na podejmowaniu decyzji.

Umiejętności podejmowania decyzji – czyli proces myślowy, przemyślenia i ostateczna ścieżka, którą wybieramy – to szczególny obszar, na którym skupiamy się na rozwoju swojego następcy jako menedżera.

Proces myślowy, przez który często przechodzimy jako menedżerowie, różni się od procesów naszych pracowników. Nie dlatego, że jesteśmy lepsi lub mądrzejsi, tylko dlatego, że patrzymy na sytuacje przez inny obiektyw.

Oto przykład:

Jeśli zapytasz pracownika, który według niego najlepiej nadaje się do wykonania określonego zadania, prawdopodobnie zidentyfikuje osobę, która ma natychmiast dostępny czas, lub osobę, która jest najbardziej zdolna i doświadczona. Obie odpowiedzi są dopuszczalne.

Jednak doświadczeni liderzy, mogą zidentyfikować pracowników, którzy:

• Może skorzystać z tego zadania jako okazji do nauki.
• Kto potrzebuje nowego wyzwania.
• Kto potrzebuje nowego projektu do pracy, aby odpocząć od czegoś innego, co robili.

Ponownie, nie chodzi o to, aby być mądrzejszym lub lepszym niż następca, którego pielęgnujesz. Chodzi raczej o nauczenie go, jak podejmujesz decyzje zarządcze na tle większej liczby zmiennych.

10. Zadawaj trudne pytania dotyczące scenariuszy.

Nic tak nie sprawi, że obiecujący pracownik będzie myślał jak lider, bardziej niż zadawanie pytań wyzwalających i zmuszanie do podejmowania decyzji. Świetnym sposobem, aby naprawdę zmusić swojego następcę do myślenia jak lider, jest postawienie go na miejscu i rzucenie mu wyzwania, przedstawiając realistyczne scenariusze, z którymi w końcu się zmierzą.

Oto kilka przykładów sposobów, w jakie możesz to osiągnąć:

• Po napiętym spotkaniu zespołu prywatnie zapytaj swojego następcę, jak by sobie z tym poradził. Omów scenariusze.
• Decydując, które projekty wyciąć z budżetu, poproś swojego protegowanego o jego zalecenia i uzasadnienie.
• Jeśli masz trudnego pracownika, zapytaj przyszłego następcę, jak postąpiłby w tej sytuacji.

Trudne pytania pozwalają pracownikowi przemyśleć trudne – ale realistyczne – sytuacje, z którymi prawdopodobnie spotkają się na Twoim stanowisku. Ponadto, omawiając rozważania i zmienne, możesz wzmocnić ich odwagę menedżerską w bezpieczny sposób, zanim zostaną naprawdę przetestowani.

Oznaki Twojego sukcesu w szukaniu następcy.

Do bardzo ciekawych wniosków doszli liderzy Kalifornijskiego Towarzystwa CPA (CalCPA), na temat tego, jakie oznaki mogą pokazywać, że poszukując swojego następcę, wykonałeś dobrą pracę. Co ciekawe zgadzają się one z moim doświadczeniem:

1. Czujesz, że nie jesteś już potrzebny w biurze. Gdy Twoi pracownicy zajmują się codziennymi sprawami bez Ciebie, a Twoja weekendowe aktywności, nie są już przerywana wieloma gorączkowymi e-mailami, SMS-ami i telefonami, jesteś na dobrej drodze.
2. Pytasz: „Co byś zrobił, gdybyś był na moim miejscu?” – gdy często zadajesz takie pytania osobie, którą wyznaczyłeś na swojego następca, to jasny sygnał, że polegasz na jej radach – to dobry znak.
3. Podejmowanie decyzji staje się łatwe. Pytanie swojego następcę o pomysły i rozwiązania oraz otrzymywanie dobrych odpowiedzi jest olbrzymim atutem. A gdy pomaga w podejmowaniu decyzji – to znak, że jest to odpowiednia osoba.
4. Twój następca jest świetnym partnerem dla klientów. Znalezienie kogoś, kto bezproblemowo współpracuje z firmą, ma kluczowe znaczenie dla wszystkich, w tym dla klientów. Chcą mieć możliwość łatwego utrzymywania relacji i budowania nowych więzi. Jeśli osoba, której szukasz jako następca, czuje to samo, sprawdź swoją teorię. Niech wejdzie w interakcję z kilkoma klientami i zobacz, co się stanie. Jeśli dana osoba dobrze współpracuje z tymi klientami – i jeśli ma zaawansowane umiejętności krytycznego rozumowania, udokumentowane sukcesy i zdolność do szybkiego uczenia się, to być może znalazłeś potencjalnego następcę.
5. Członkowie zespołu zwracają się do tej osoby. Przekonanie samego siebie, że następca może zająć twoje miejsce, to jedno, ale przekonanie zespołu do tego pomysłu to coś zupełnie innego. „Kiedy Twój zespół prosi o rady swojego następcy w zakresie przywództwa i zaczyna postrzegać Cię jako »byłego« kierownika (nie zapominając jednak, kto założył tę niesamowitą organizację), oznacza to, że znalazłeś swojego następcę” – mówi Sackstein.

Ćwiczenie wspomagające szukanie liderów w zespole.

Poniżej przedstawiam ciekawe ćwiczenie, w którym miałem przyjemność uczestniczyć. Jest ono o tyle przydatne, że pokazuje jak członkowie grupy, biorącej w nim udział, oddziaływają na siebie. Dzięki temu warsztatowi możesz wyłonić osoby, które mają największy wpływ na grupę.

Uwaga! Jeżeli, ktoś z Waszej grupy brał udział w tym ćwiczeniu, poproś go o niewypełnianie tabeli i niebranie udziału w dyskusji, niech pomoże ci w obsłudze ćwiczenia.

Przeczytaj treść ćwiczenia: WYPRAWA NA KSIĘŻYC 

Jesteś członkiem grupy kosmonautów wysłanych z misją badawczą na Księżyc. Wasza załoga miała wylądować w pobliżu uprzednio założonej stałej bazy znajdującej się w samym centrum oświetlonej strony Księżyca. Z powodu uszkodzenia wasz pojazd kosmiczny musiał awaryjnie lądować w odległości około 190 km od bazy. W czasie lądowania większość ekwipunku uległa kompletnemu zniszczeniu, z wyjątkiem 15 przedmiotów wymienionych niżej.

Ponieważ możliwość waszego przeżycia zależy od dotarcia do bazy, należy wybrać w drogę do bazy tylko najbardziej niezbędne przedmioty. W tym celu należy ustalić hierarchię przydatności wymienionych poniżej przedmiotów w warunkach księżycowych. 

Kroki i zasady ćwiczenia dla uczestników.

Wybranie przedmiotów samodzielnie.

• Zadanie polega na ustaleniu hierarchii wszystkich przedmiotów według kryterium ich przydatności w dalszej wędrówce. Przy najważniejszym przedmiocie należy postawić 1, przy drugim w kolejności należy postawić 2 itd. aż do najmniej przydatnego przedmiotu, który otrzyma nr 15. 
• Dokonując hierarchizacji, nie można pominąć żadnego przedmiotu.
• Żaden nr nie może być przypisany dwóm różnym przedmiotom. 
• Masz maksymalnie 15 minut na samodzielne wykonanie zadania.
• Wypełnij w tym celu kolumnę 2.

Wybranie przedmiotów w grupie.

Z kolei rozwiąż to samo zadanie zespołowo. W tym celu należy wypełnić kolumnę nr 3. (czas nie jest zadany). W trakcie wypełniania może dyskutować, argumentować i dowolnie dochodzić do wspólnego wyniku.

Ponowne wybranie przedmiotów samodzielnie.

Zaraz potem ponownie rozwiąż to samo zadanie samodzielnie, mając na to tylko 5 minut. W tym celu wypełnij kolumnę nr 4. Po wykonaniu zadania otrzymasz poprawne wyniki (wg NASA) i będziesz mógł ocenić trafność decyzji podejmowanych przez ciebie i twój zespół.

UWAGA: Przerysuj poniższą tabelę lub wydrukuj w postaci kilku kartek – tyle kopii ile osób bierze udział w ćwiczeniu!

Plan ćwiczenia dla prowadzącego:

1. Rozsiadamy się tak, aby każdy pracował indywidualnie – imię i/lub nazwisko napisać na górze.
2. 15 minut na samodzielne rozwiązanie – małe prawdopodobieństwo, aby ktoś się na tym znał – wypełnić kolumnę 2.
3. Następnie odliczyć do 6 i podziel grupę na zespoły. Rozchodzą się, gdzie chcą i dyskutuję, a następnie wypełniają kolumnę 3. Około 20 minut, ale nie ograniczaj czasu.
4. Teraz czas na ponowne samodzielnie wypełnienie kolumny 4. Każdy może zmienić decyzję.
5. Podaj wyniki NASA i wpisać do kolumny 5.: (1) tlen, (2) woda, (3) mapa nieba, (4) koncentrat spożywczy, (5) nadajnik UKF, (6) apteczka ze strzykawkami, (7) 20m. liny nylonowej, (8) jedwabna czasza spadochronu, (9) gumowa tratwa, (10) 2. pistolety, (11) puszka mleka w proszku, (12) przenośny termoelement, (13) rakiety sygnałowe, (14) kompas magnetyczny, (15) pudełko zapałek.
6. Każdy wypełnia kolumnę
7. Dokonać obliczenia (kolumna 2 minus 5) i wpisać wartość bezwzględną i wynik wpisać w 6.
8. Porównać wyniki w zespole. Tym lepszy wynik im bliższy zeru.
9. Wypełnić kolumnę 7 (wartość bezwzględna różnicy kolumn 3 i 5).
10. Porównać z wynikami indywidualnymi.
11. Wypełnić 8 i 9 zgodnie z opisem w tabeli.

Wnioski z ćwiczenia.

• Wynik z kolumny 8 o najniższej wartości wyłania osoby, które miały największy wpływ na swój zespół w trakcie ćwiczenia – potencjanie mogą to być przyszli liderze.
• Najniższy wynik odpowiada najlepszemu efektowi organizacyjnemu (6-7).
• Wartość kolumny 9 pokazuje największą reformowalność (chęć do zmiany decyzji) – im niższa, tym większa elastyczność osoby.

The post Następca lidera – jak go znaleźć i wykształcić? first appeared on kuznia leaderow.

Po co ci barometr zespołu?

O samym narzędziu za chwilę. Na początku opowiem, jak powstało. Niegdyś Jimmy Janlén przygotował narzędzie „Barometr zespołu”, aby móc oceniać, czy jego zespół jest coraz silniejszy i lepiej zintegrowany. Jednocześnie używał go jako alternatywę dla spotkań typu retrospektywa – zorientowanych bardziej na działanie.

Tak to prawda, „barometr” przychodzi ze świata metodyk zwinnych. Ten artykuł jest oparty na materiale oryginalnie opublikowanym w 2014 roku przez Jimm’ego na stronie Crisp’s Blog: https://blog.crisp.se/2014/01/30/jimmyjanlen/team-barometer-self-evaluation-tool.

Porównując większość metod wykonywania retrospektyw, czy też spotkań pomagających zespołowi ulepszać swoje procesy, łatwo zauważysz, że są one nastawione na zwiększanie lub ulepszanie takich parametrów jak szybkość pracy, czasu realizacji zadań, ilości popełnianych błędów, jakości produktów lub też opinii klient itp. Często jest to proste jak liczenie ciastek lub mierzenie ilości mleka.

Mnie osobiście zawsze sprawiało trudność zmierzenie spójności mojego zespołu. Tego, jak grupa ludzi, którym przewodzę, czuje się wspólnie. Jak mocny tworzą zespół. Z pomocą przyszedł mi „barometr zespołu”. W przeciwieństwie do typowych retrospektyw bada on, jak zespół pracuje razem, jak ludzie czują się ze sobą. Używałem tej metody spotkań z powodzeniem z zespołami, które nie pracowały metodami Agile.

Barometr pomagał mi w lepszym zrozumieniu i aktywnym rozwijaniu zaufania i spójności zespołu. Autor oparł narzędzie między innymi na takich źródłach jak „Five Dysfunctions of a Team” (Patrick M. Lencioni), „Teamwork is and Individual Skill” (Christopher Avery), „Squad Health Check” (Spotify) oraz własnej wiedzy i wieloletniemu doświadczeniu – swoim i współpracowników z firmy Crisp.

Barometr – mechanika, czyli jak go używać

Poniżej znajdziesz przepis jak używać barometru w ramach spotkania / warsztatu ze swoim zespołem. A więc do dzieła!

Przedstaw zalety barometru zespołowi.

Warsztat z barometrem zespołu rozpocznij od przedstawieniu zalet używania tego narzędzia:

• Usprawnienie pracy zespołowej.
• Rozwijanie integracji i zaufania w zespole.
• Ułatwienie rozwiązywania zagadnień i konfliktów.
• Usprawnianie pracy świadczonej przez zespół jego klientom.
• Zwiększanie zaangażowania w zespole.

Warsztat może być przeprowadzone anonimowo: przed rozpoczęciem dyskusji wszyscy uczestnicy anonimowo wypełniają ankietę i dane do tabeli wprowadzane są na podstawie jej wyników.

Dla wersji online dodałem do tekstu komentarze oznaczone kolorem niebieskim. W materiałach dodatkowych do tego artykułu znajdziesz linki do przykładu wersji online barometru.

Przygotowanie do barometru

• Rozdaj każdemu z uczestników talię kart z cechami zespołowymi lub zaprezentuj karty poszczególnych pytań do wyświetlenia — potrzebny rzutnik lub TV.
• Każdy z uczestników otrzymuje zestaw kart do głosowania (zielona, żółta, czerwona); mogą to być karteczki samoprzylepne.
• Tablicę zmazywalną + pisaki, należy przygotować tabelę według wzoru poniżej.

Online: Przygotuj prezentację do pokazywania w trakcie spotkania lub umieść kolejne karty cech zespołowych na wirtualnej tablicy. Jednocześnie przygotuj tabelę elektroniczną do zbierania wyników.

Przebieg barometru – głosowanie.

• Jako prowadzący barometr przeczytaj kolejne nagłówki kart reprezentującej cechę zespołu oraz opcjonalnie pozostałą treść.
• Po zakończeniu czytania każdy uczestnik barometru ma kilka sekund na zastanowienie się nad odpowiedzią.
• Po kilku sekundach jako prowadzący odlicz „raz, dwa, trzy” i na komendę „trzy” każdy z uczestników podnosi kartę zieloną, żółtą lub czerwoną w zależności od swojego zdania.
• Zanotuj na tablicy liczbę głosów.

Online: W trakcie spotkania użyj dowolnej platformy do łączności wideo. Każdy z uczestników dodaje do tablicy elektronicznej swój głos w postaci kartki/znaku odpowiedniego koloru w kolumnie wybranej dla swojej odpowiedzi.

Podsumowanie wyniku barometru.

Zanim przejdziecie do dyskusji nad wynikami barometru, dokonajcie oceny uzyskanych wyników. Samo sumowanie i liczenie, możesz wykonać Ty. W tym samym czasie, niech Twoi ludzie porozmawiają o tym, jakie wyniki pojawiły się na tablicy. Pomogą wam pytania:

• W których obszarach głosy były takie same?
• Jak dużo mamy głosów w kategorii „zielonej” / „Super!”?
• Ile jest głosów w obszarze „żółtym” / „Mogłoby być lepiej„?
• Jak rozłożyły się głosy, patrząc ogólnie na odpowiedzi?

W czasie gdy zespół patrzy na bieżące wyniki i je omawia, policz punkty według schematu:

1. Za każdą kartę w kolumnie „zielonej” / „Super!” zapisujesz 2 punkty.
2. Każda karta w kolumnie „żółtej” / „Może być” daje 1 punkt.
3. Karta w kolumnie „czerwonej” / „Mogłoby być lepiej” daje 0 punktów.
4. W kolumnie „Wynik” wpisz sumę punktów z poprzednich kolumn podzieloną przez ilość członków zespołu.
5. Na samym końcu oblicz wynik dla całej tabeli, sumując wyniki wszystkich średnich i dzieląc przez ilość pytań – czyli 16. To je wynik „barometru” dla Twojego zespołu.

Czas na dyskusję.

Gdy podliczyłeś już wyniki głosowania, czas na dyskusję z zespołem. Zacznij od prostego z pozoru pytania do swoich ludzi: O czym Waszym zdaniem powinniśmy porozmawiać, patrząc na wyniki? Czym chcecie się podzielić po przejściu barometru?

Pamiętaj, że celem całego ćwiczenia jest otwarcie zespołu na dyskusję. Ponieważ same karty cech zespołu mają wiele tematów, niech Cię nie zdziwi, jeżeli ludzie będą chcieli rozmawiać o czymś zaskakującym. Pozwól im na to i uważnie słuchaj ich głosu.

Jeżeli jednak zespół nie wie, od czego zacząć i zapada niezręczna cisza, wesprzyj ich i zapytaj, czy ktoś może chce opowiedzieć o swojej odpowiedzi, dla którejś z kart. A może inna osoba odłożyła lub zapamiętała jedną cech zespołu z głosowania i chce zadać pytanie?

Wiedz również, że nie musicie zakończyć dyskusji listą akcji do wykonania. W całym ćwiczeniu chodzi przede wszystkim o to, aby poruszać tematy związane z zaufanie, odczuciami i uczuciami, motywacją zespołu. Barometr buduje przestrzeń do dyskusji nad tematami, które w długiej perspektywie pomogą silniej związać Twój zespół, dlatego sama dyskusja jest wystarczającym narzędziem. Ma ona otwierać Twoich ludzi na siebie nawzajem, pokazywać im różnice w odbiorze tych samych tematów.

Na koniec zapytaj zespół, czy chcieliby kontynuować w przyszłości. Jeśli tak, zapytaj, jak daleko w przyszłość. Zakończ spotkanie i podziękuj innym za udział i wypróbowanie ćwiczenia.

Ponowne spotkanie

Jeśli zespół chce, zaplanuj następne spotkanie od razu po barometrze. Upewnij się, że udokumentowałeś wynik i wartość barometru. Najprostszym podejściem jest prawdopodobnie zrobienie zdjęcia tablicy i umieszczenie go na jakieś elektronicznej tablicy lub wysłanie pocztą do zespołu.

Barometer w innej formie.

Istnieją jeszcze dwie opcje poprowadzenia barometru, których możesz spróbować wraz z zespołem.

Mniej kart – więcej dyskusji

• Ilość kart cech należy zredukować do 5-6.
• Dla każdej karty wykonajcie głosowanie oraz dyskusję następującą tuż po zliczeniu głosów.

Doskonalenie – barometr akcji

• Przed rozpoczęciem spotkania wybierzcie 3 karty, które najbardziej dotyczą obecnych trendów w zespole.
• Każdy z uczestników oddaje głos od 0 do 10, a także argumentuje swoją decyzję.
• Ze względu na głos niższy niż 10, uczestnik powinien również zaproponować rozwiązania.
• Rozwiązania powinny w przyszłości ulepszyć proces do tego stopnia, że podczas następnej warsztatu będzie możliwe oddanie najwyższego głosu.

Materiały na zakończenie.

W związku z tym, że dotarłeś aż tutaj, poniżej znajdziesz link do pobrania materiałów związanych z artykułem. Będę Cię jedynie prosił o Twój adres e-mail w zamian za nie, w zamian zupełnie bezpłatnie otrzymasz:

• Opis przeprowadzania warsztatu/spotkania z użyciem „barometru zespołu”.
• Prezentację do pokazywania na TV/rzutniku dla zespołu.
• Szablon ankiety do anonimowego prowadzenia spotkania.

Zapraszam Cię do pobrania materiałów: https://promocja.kuznialeaderow.pl/barometr

Link do anglojęzycznej – oryginalnej wersji: https://blog.crisp.se/2014/01/30/jimmyjanlen/team-barometer-self-evaluation-tool

Dodatek – tabela ze wszystkimi opisami kart / cech zespołu.

The post Barometr zespołu: Jak mierzyć napięcia, zanim zespół wybuchnie? first appeared on kuznia leaderow.

Lider swoich kolegów — pierwsze kroki

No to jesteś teraz szefem. I co dalej? Twoi koledzy nadal odnoszą się do Ciebie tak samo, ale Ty musisz działać w swojej roli inaczej. Zacznijmy od szybkiej listy kroków, które pomogą ci zrozumieć i przejść drogę w tej zmianie. W dalszej części artykuły znajdziesz więcej szczegółów na każdy z tematów.

Pamiętaj, proszę, że kroki te nadają się również do tego, aby zacząć zarządzać zupełnie nowym zespołem!

1. Ustal, jak chcesz zarządzać zespołem.
2. Zmień swoje nastawienie i działania:
   1. Od teraz nie wykonuj sam zadań zespołu.
   2. Skup się na celach, a nie detalach.
   3. Bądź sobą — nie udawaj innych.
   4. Dotrzymuj swoich obietnic.
   5. Jeżeli zauważysz, to wdróż proste i szybkie zmiany, dające wartość.
   6. Podejmuj decyzje — nie daj się paraliżowi i zbytniemu analizowaniu.
   7. Zacznij być liderem od pierwszego dnia — nie czekaj na całą wiedzę o zespole, organizacji, etc.
3. Przygotuj swoje exposé — przedstawienie swojej wizji, wartości i celów.
4. Wysłuchaj swoich ludzi i porozmawiaj z nimi o zmianie.
5. Uruchom proces feedbacku — im częstszy, tym lepiej.
6. Dowiedz się, jak jesteś postrzegany.
7. Zbadaj swoje historyczne zachowania.
8. Bądź gotowy do ciągłej nauki.

To od czego zacząć?

Zajrzyjmy teraz w detale tego, co jest potrzebne, aby zacząć skutecznie zarządzać swoimi kolegami. Temat jest na tyle obszerny, że podzieliłem go na kilka części, które rozwijam w kolejności, zaczynając od moim zdaniem najważniejszych.

Jako lider ustal, jak chcesz zarządzać zespołem.

Ponieważ na ten temat pisałem już w artykule „Trzy podstawy każdego lidera”, tutaj skupię się jedynie na podsumowaniu. Zapraszam Cię jednak do przeczytania całego artykuły, w którym opowiadam jak określić jakim liderem być. Aby przygotować się do nowej roli, możesz posłużyć się poniższą tabelą. To właśnie misja, wizja i Twoje wartości pozwolą ci się najlepiej przygotować do zarządzania swoim nowym zespołem.

Jako lider zmień swoje nastawienie i działania.

Zmiana z bycia pracownikiem pośród swoich kolegów, na ich przełożonego, jest na pewno ekscytujące. Jednocześnie może być niezwykle przytłaczające. W trakcie procesu wdrażania się w nową rolę dobrze, abyś zmienił część ze swoich dotychczasowych zachowań. Przyjrzyj się liście poniżej i zastanów, które z nich wymagają Twojego zainteresowania:

Od teraz nie wykonuj sam zadań zespołu.

Do niedawna pracowałeś ramię w ramię ze swoimi kolegami i wykonywałeś podobne zadania. Jednocześnie byłeś za swoje zadania odpowiedzialny i za ich wykonanie. Od teraz będziesz jednak miał co innego do pracy.

Jako lider musisz skupić się na pomaganiu wykonywania zadań swojemu zespołowi, ale nie na poszczególnych zadaniach. Pamiętaj, że od teraz jesteś odpowiedzialny za sukces swojego zespołu. Musisz sobie uświadomić, że od teraz jesteś odpowiedzialny za coaching, nadzorowanie i wspomaganie członków Twojego zespołu.

Jeżeli chcesz poszerzyć wiedzę o tym, jak być liderem, zapraszam Cię do przeczytania artykułu.

Skup się na celach, a nie detalach.

Wykonując indywidualnie zadania, na pewno miałeś tak, że skupiałeś na ich wykonywaniu całą swoją uwagę. Od teraz nie możesz już koncentrować się na szczegółowym śledzeniu pojedynczych zadań zespołu. Na czytaniu wszystkich e-maili, zapisywaniu każdej rozmowy i spotkania.

Jako lider nie możesz być wszędzie, wiedzieć wszystkiego i pilnować każdej drobnej sprawy w projektach i aktywnościach, które jako zespół prowadzicie. A jeżeli będziesz próbował tak monitorować swoich kolegów, zmienisz się z mikro managera. To nie będzie korzystne ani dla Ciebie, ani dla Twoich ludzi.

Skup się na szerszej perspektywie. Musisz zdać sobie sprawę, że od teraz najważniejsze jest dla Ciebie osiągnięcie długoterminowych celów. Nadzór nad poszczególnymi częściami i zadaniami Twoich ludzi jest oczywiście Twoim obowiązkiem. Musisz się nauczyć skutecznie monitorować postępy swoich ludzi, mając na uwadze, aby cały zespół dążył do osiągnięcia celów.

Bądź sobą — nie udawaj innych.

Gdy awansujesz „od wewnątrz”, możesz nieświadomie powielić metody zarządzania, jakie prowadzili Twoi poprzednicy. Nie jest to zła rzecz, bo prawdopodobnie Twój poprzednik jest godnym do naśladowania liderem.

Jednakże tworzenie Twojego własnego stylu zarządzania pozwoli ci na rozwijanie Twojego potencjału i wywierać pozytywny wpływa na organizację. Może ci w tym pomóc nauka każdego ze styli zarządzania i wybranie z nich takiej kombinacji, które najlepiej będzie pasować do Ciebie i Twojej organizacji. Możesz o tym przeczytać w artykule. Najważniejsze jednak jest to, abyś był sobą. Zachowywał się autentycznie i zgodnie ze swoimi wartościami.

Dotrzymuj swoich obietnic.

Jako nowy lider, będziesz chciał zapewne zadowolić swój zespół. Oraz udowodnić, że jesteś skutecznym liderem. Nie będzie jednak dobrze, jeżeli będziesz składał swoim pracownikom obietnice, których nie będziesz mógł spełnić.

Niektóre z tych obietnic mogą brzmieć świetnie, ale możesz, nie w pełni rozumieć co jest potrzebne, aby je zrealizować. Poszczególne problemy mogły istnieć znacznie dłużej, niż zdajesz sobie sprawę — i może istnieć głęboko zakorzeniony powód, dla którego nie zostały one już naprawione. Pamiętaj, że zbyt wiele Twoich obietnic może początkowo zyskać przychylność dla Ciebie jako lidera. Jednocześnie może podważyć zaufanie do Ciebie, jeśli ich realizacja się nie powiedzie. Dlatego obiecuj tylko to, co zrealizujesz.

Jeżeli zauważysz, to wdróż proste i szybkie zmiany, dające wartość.

Z drugiej strony, jeśli są jakieś zmiany, które możesz wprowadzić natychmiast, takie jak pozbycie się nieefektywnego i marnującego czas codziennego spotkania lub wyeliminowanie powtarzającego się kroku dokumentacji. Wprowadź je, a dzięki temu szybko zyskasz reputację lidera, który jest gotowy do wdrożenia dobrych zmian.

Podejmuj decyzje — nie daj się paraliżowi i zbytniemu analizowaniu.

Bez wcześniejszego doświadczenia w zarządzaniu, jako nowy lider możesz doświadczyć czegoś, co nazywa się paraliżem decyzyjnym. Dzieje się tak, gdy osoba rozważa sytuację do tego stopnia, że ​​w rzeczywistości nigdy nie podejmuje decyzji. A menedżerowi po raz pierwszy łatwo się w tym zagubić. Na tym nowym stanowisku dokonywane przez Ciebie wybory wpływają nie tylko na Ciebie — mają wpływ na cały Twój zespół i być może dział. Dzięki tej wiedzy nowi menedżerowie nie chcą popełniać błędów ani złych telefonów. Zamiast tego często opóźniają i opóźniają, nigdy nie podejmując decyzji.

Zacznij być liderem od pierwszego dnia — nie czekaj na całą wiedzę o zespole, organizacji, etc.

Nowicjusze w roli lidera często nie chcą wyglądać na zbyt autorytatywnych. Nie chcą wkroczyć i zacząć zmieniać rzeczy bez solidnej wiedzy na temat pracowników, celów działu i potrzeb zespołu. Jednakże czekanie i zawlekanie w zarządzaniu może przynieść odwrotny skutek.

Bez wskazówek Twój zespół może szybko się zmarnować, a przy okazji prawdopodobnie zakwestionuje Twój autorytet i zdolność do wykonywania zadań. Stanie się skutecznym, inspirującym liderem wymaga czasu. Kluczem jest znalezienie równowagi — między zbyt szybkim wskakiwaniem i brakiem wskakiwania w ogóle, między potwierdzaniem swojego autorytetu, a nie stawaniem się apodyktycznym oraz między chęcią wpływania na zespół a byciem realistą. Pamiętaj tylko: to proces uczenia się. Staraj się nieustannie uczyć (i unikać tych typowych błędów), a będziesz na dobrej drodze do zostania menedżerem, jakim chcesz być.

Przygotuj swoje exposé.

Jedną z dobrych dróg przedstawienia swojej wizji, wartości i celów przed swoim nowym zespołem, jest przygotowanie exposé szefa. Ta trochę formalna metoda przedstawienie siebie w roli lidera swoich kolegów, jest bardzo skuteczna w osiąganiu celów.

„To, co otrzymujesz, zależy od tego, co mówisz”

George R. Walther

Polega ona na opowiedzeniu przed całym zespołem, czego oczekujesz od ich pracy i jak będziesz zarządzał. Pamiętaj, aby w swoim wystąpieniu nie zapomnieć o elementach, które możecie przeczytać w „Psychologia Szefa, Szef to zawód” autorstwa Jerzego Guta i Wojciecha Hamana. Takich jak:

• Najważniejszych wartości, którymi będziesz się kierował w swojej pracy jako lider.
• Postaw i zachowań, które będziesz wspierał i nagradzał oraz tych, które nie są pożądane przez Ciebie.
• Cele, jakie chcesz osiągnąć ze swoim zespołem.
• Oraz oczekiwania wobec swoich podwładnych, które pomogą je realizować.

Musisz również wiedzieć, że nie ma jednej recepty na dobre exposé szefa. Ja jednak skłaniam się do następującego scenariusza:

1. Przedstaw cel i powód swojego wystąpienia. Mów szczerze i autentycznie o oczekiwaniach.
2. Przedstaw oraz przypomnij cele swojego zespołu. Postaraj się dodać do nich szerszy kontekst — misję i wizję firmy.
3. Opowiedz o wartościach, które pomogą zespołowi realizować cele firmy oraz te, którymi Ty się kierujesz.
4. Jasno przedstaw, jakich zachowań oczekujesz, a jakie są według Ciebie niepożądane.
5. Wyjaśnij jakie pozytywne lub negatywne konsekwencje czekają Twój zespół, w zależności od ich działania.
6. Pamiętaj, że Twoje exposé ma na celu realizację wymagań Waszego zespołu, a nie jest Twoim widzimisię.
7. Na zakończenie zapytaj swoich ludzi czy wszystko jest dla nich zrozumiałe. Musisz jednak pamiętać, że Twoje wystąpienie nie jest miejscem na pytanie, czy Twoi ludzie się zgadzają, czy nie lub podoba. Zatem wyjaśnij krótko, nie tłumacząc się i nie usprawiedliwiając. Nie wdawaj się w dyskusję z zespołem! To Twoje wystąpienie i Twoje wymagania.

Wysłuchaj swoich ludzi i porozmawiaj z nimi o zmianie.

Postrzegaj opowiadanie zespołowi o swoim awansie nie jako przerażający moment, ale jako okazja. Mów szczerze o swojej nowej roli i dziel się wiadomościami o swoim awansie w sposób formalny i w sposób, który dotrze do całego zespołu od razu.

Mówienie wszystkim razem pokazuje, że będziesz pracować nad zapewnieniem równości swojemu zespołowi — i unika wszelkiego sceptycyzmu wynikającego z tego, że byli koledzy słyszeli informacje od kogoś innego niż ty. Unikaj tego ryzyka i ustal, jakim będziesz liderem, będąc szczerym wobec całego zespołu.

Uruchom proces feedbacku.

Informacja zwrotna jest najbardziej istotnym czynnikiem dalszego wzrostu Twoich ludzi oraz Ciebie jako nowego lidera. Pisałem o tym w artykule. Dlatego zachęć swoich podwładnych do przekazania ci informacji zwrotnej już po kilku tygodniach bycia w roli lidera. Poproś ich o opinię, jak Twoje działania wpływają na ich pracę. Jak jesteś postrzegany jako ich nowy lider.

Jednocześnie zbuduj kulturę dawania informacji zwrotnej. Jak najczęściej dawaj feedback swoim ludziom. Rozmawiaj z nimi o ich pracy i swoim działaniu. Możesz zastosować spotkania jeden na jeden (1-1) raz na miesiąc. Dodatkowo możesz skorzystać ze spotkań całego zespołu, gdzie będziecie się zastanawiać nad ulepszaniem Waszego działania.

Dowiedz się, jak jesteś postrzegany.

Jako ktoś, kto działa w grupie rówieśniczej współpracowników, możesz mieć współpracowników, z którymi jesteś wyjątkowo przyjazny. Jako lider tej grupy będziesz musiał teraz trochę szerzyć miłość.

„Jeśli jesteś postrzegany jako osoba, z którą masz bliższe relacje, pomimo faktu, że możesz czuć się otwarta, niektórzy członkowie grupy natychmiast poczują, że zostali zmarginalizowani” – mówi Roy Cohen, pracownik doradca i trener w Nowym Jorku. „Musisz zobowiązać się do zademonstrowania swojej zdolności do traktowania wszystkich tak samo”.

Kiedy prowadzisz spotkania grupowe, upewnij się, że głos wszystkich jest słyszany. Pomiń żarty wewnętrzne. A jeśli regularnie jesz lunch z jedną lub dwiema osobami albo zmniejsz częstotliwość spotkań z nimi, albo zwiększ częstotliwość spotkań z innymi ludźmi. „Chodzi o stworzenie bardziej sprawiedliwej platformy” – mówi Cohen.

Zbadaj swoje historyczne zachowania.

Czy zawsze byłeś pracownikiem, który był lubiany, ponieważ byłeś w pełni zaangażowany jako przyjaciel lub kolega? Być może będziesz musiał poprawić swoje zachowanie jako wyższy. „To, co sprawiło, że stałeś się atrakcyjnym rówieśnikiem, może sprawić, że staniesz się mniej atrakcyjnym przywódcą” – mówi Cohen. „Liderów często trzeba postrzegać jako dojrzałych i zdecydowanych. Koledzy są często doceniani, ponieważ są zabawni ”. Przyjmij swoją nową rolę. W końcu na to zasłużyłeś. „Ambitni ludzie niekoniecznie postrzegają przywództwo jako zabawę” – mówi Cohen. „Spójrz na to jako na uprawnienie i osiągnięcie”.

Bądź gotowy do ciągłej nauki.

Bycie świetnym szefem nie zawsze jest czymś, z czym się rodzimy. Może to być umiejętność wyuczona i często ludzie, którzy odnoszą największe sukcesy w zarządzaniu innymi, ciężko pracują, aby dowiedzieć się, jakie techniki działają najlepiej, aby stworzyć szczęśliwy zespół. Dlatego na zakończenie daję ci ostatnią wskazówkę: bądź gotowy do ciągłej nauki. Korzystaj z różnych źródeł. Z książek, z kursów oraz z takich blogów jak kuznialeaderow.pl.

The post Lider swoich dawnych kolegów — co musisz wiedzieć, aby skutecznie działać. first appeared on kuznia leaderow.

Kiedy zastosujesz poniższe rady, wyobraź sobie ten niesamowity dzień… koniec bezsennych nocy spędzonych na myśleniu o złych zdarzeniach w ciągu dnia… i koniec dojazdów do pracy w obawie przed nadchodzącą pracą. Już następnego dnia po powrocie rozwiniesz bardziej pozytywne podejście do zarządzania i zupełnie nowe perspektywy dla trudnych zachowań pracowników!

Toksyczne zachowania dają Ci w kość? Szybkie kroki, aby to naprawić.

Najpierw rozpoznaj czy zachowanie jest faktycznie toksyczne, proponuję jednak abyś:

1. Skupił się na sytuacji, a nie na pracowniku.
2. Działał, nie ignorował problem!
3. Nie obwiniał siebie za zachowanie swoich pracowników.
4. Wybrał najlepsze podejście.

Jedyną drogą, aby wygrać z toksycznymi ludźmi, to nie grać z nimi.

znalezione na @PeacefulMindPeacefulLife

W mojej pracy najbardziej sprawdza się poniższa lista kroków:

1. Sprawdź, co mówi ci Twoja intuicja?
2. Zadaj sobie same dwa pytania:
   1. Czy takie zachowanie zdarzało się już wcześniej?
   2. Jakiego typu osoba zachowuje się w taki sposób?
3. Zastanów się, czy zachodzi jedno z poniższych:
   1. Czy Twój pracownik zawsze bierze więcej niż daje?
   2. Pracownik cały czas działa w trybie kryzysu… zawsze coś go blokuje.
   3. Nigdy nie odczuwa winy za swoje działania.
   4. Nigdy nie możesz się spodziewać jaki wynik uzyskasz.
   5. Pracownik nie szanuje granic.
   6. Nigdy nie dotrzymuje obietnic.
   7. Kłamią na temat rzeczy, które nie mają znaczenia.
   8. Nie wykazują empatii wobec innych.
   9. Ciągle narzekają na innych i na to, co się dzieje wokół.
4. Użyj ogólnych kroków do zaradzenia sytuacji.
   1. W razie potrzeby zaangażuj dział HR. Lub zespół prawny.
   2. Przestań szukać wymówek dla zachowania ludzi.
   3. Traktuj wszystkich tak samo. 
   4. Spotkaj się twarzą w twarz i daj jasną informację zwrotną.
   5. Zdecyduj, czy powinieneś pośredniczyć w konflikcie.
   6. Bądź bardzo konkretny.
   7. Ustal oczekiwania.
   8. Przesuń pracownika w przypadku braku poprawy.
5. Określ, z jakim typem toksycznego pracownika masz do czynienia.

Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, jak każdy typ wpływa na Twój zespół oraz jakie metody możesz zastosować.

Toksyczne zachowania — jak je rozpoznać?

Przez wiele lat wydawało mi się, że należy znać jakieś magiczne lub bardzo psychologiczne metody rozpoznawania pracowników, których zachowanie jest toksyczne dla zespołu i firmy. Dlatego doświadczając tych zachowań, nauczyłem się ufać jednemu prostemu narzędziu „wykrywania” takich zachowań. Tym narzędziem jest intuicja.

Zapytacie, ale jak to? Moja intuicja?

Tak dokładnie ona. Jeżeli wewnętrznie czujesz, że coś jest nie tak w zachowaniu Twojego pracownika, niech zapali ci się żółta lampka. Jeżeli czujesz się nieswojo z tym, jak on postępuje, warto, abyś zastanowił się głębiej nad jego poczynaniami.

Dwa proste pytania.

Analizując sytuację, zacznij od dwóch prostych pytań, które powinny ci szybko pomóc rozpoznać typ zachowania.

I. Czy takie zachowanie zdarzało się już wcześniej?

Odpowiedź na pierwsze pytanie pomoże Ci odróżnić pojedynczą pomyłkę od uporczywego nawyku. Ponieważ każdy z nas popełnia pomyłki i błędy, Ty jako lider powinieneś wspierać swoich ludzi, aby potrafili z nich się uczyć. Reasumując, jeżeli dana osoba zachowuje się w ten sposób cały czas, nie powinieneś tego traktować jako pomyłki, ale jako jego trwały wzór zachowania.

II. Jakiego typu osoba zachowuje się w taki sposób?

Drugie pytanie pozwoli Ci znaleźć odpowiedź na zasadnicze pytanie. Czy chcesz mieć pracownika, który zachowuje się w sposób, który wpływa negatywnie na Twój zespół, na Ciebie i na Waszą pracę?

Obie odpowiedzi w połączeniu z Twoją intuicją dadzą ci praktyczną wiedzę czy masz do czynienia z toksycznymi zachowaniami. Natomiast poniżej znajdziesz kilka bardziej szczegółowych zachowań, które potrafią zatruć współpracę w pracy.

#1 Gdy Twój pracownik zawsze bierze więcej niż daje.

Osoba toksyczna zawsze przejmuje się tym, co ktoś może dla niej zrobić. Mogą nieustannie prosić o przysługę lub „potrzebować” Twojej pomocy. Ktoś taki może zadzwonić do Ciebie tylko wtedy, gdy będzie czegoś potrzebował lub może potrzebować czegoś później.

#2 Pracownik cały czas działa w trybie kryzysu… zawsze coś go blokuje!

Osoba, która zawsze wydaje się mieć kryzys, może mieć większy problem niż zwykłego pecha. Szczególnie jest to widoczne, gdy biorąc się nawet za drobne zadania, sprawiają, że przeradza się to kryzys. Zwracają na siebie uwagę, a celem „kryzysu” jest zawsze poszukiwanie uwagi. Nie dochodzi natomiast nigdy do rozwiązywanie problemów.

#3 Nigdy nie odczuwa winy za swoje działania.

Bez względu na sytuację zawsze istnieje powód, dla którego coś nie jest ich winą. Ktoś inny przesadził, ktoś źle zrozumiał, ktoś skłamał, ktoś inny mnie rozgniewał. Zawsze jest ktoś inny za to, co się z nimi dzieje. Mimo tego efektów ich pracy niestety nie widać.

#4 Nigdy nie możesz się spodziewać jaki wynik uzyskasz.

Osoba, która jest toksyczna, może być przyjemna, gdy ją zobaczysz, a mściwa za drugim razem. Nic nie wskazuje na to, dlaczego zmieniają się ich postawy, więc nie możesz wiedzieć z góry. Ta osoba może się zmienić w jednej chwili, więc odkryjesz, że wokół niej „chodzisz po skorupkach jaj”.

#5 Pracownik nie szanuje granic.

Jeśli ciągle musisz prosić kogoś, aby nie zachowywał się w określony sposób wokół ciebie, a oni to ignorują. To znak, że mogą być toksyczne. Jeśli musisz nieustannie wyznaczać swoje granice, jest to znak, że dana osoba naprawdę rozwija się, tworząc konflikt. Mogą nawet winić cię za to, że jesteś zdenerwowany.

#6 Nigdy nie dotrzymuje obietnic.

Ich głównym celem jest skłonienie cię do robienia rzeczy dla nich i obiecają ci wszystko, aby to osiągnąć. Łatwo to zauważyć, ponieważ ta osoba nigdy nie dotrzyma tych obietnic. Zawsze będą mieli powód, dla którego nie mogą spełnić obietnicy, a ty powinieneś ją przyjąć bez pytania.

#7 Kłamią na temat rzeczy, które nie mają znaczenia.

Tu nie chodzi o białe kłamstwa, kłamstwo, by zachować twarz lub kogoś chronić. To rażący wzór powtarzającej się nieuczciwości. Jeśli masz wokół siebie kogoś, kogo nie możesz powiedzieć, czy kłamie, czy mówi prawdę, są szanse, że może być toksyczny.

#8 Nie wykazują empatii wobec innych.

Zwykle nawet nie przyznają się do rzeczy, które mają miejsce w życiu innych ludzi, chyba że ma to na nich wpływ. Jeśli członek rodziny jest chory lub ma problemy, zazwyczaj zachowuje się tak, jakby to nic wielkiego. W zasadzie nie obchodzą ich osoby wokół, więc nie zawracają sobie głowy sprawdzaniem ich… chyba że nagle czegoś potrzebują.

#9 Ciągle narzekają na innych i na to, co się dzieje wokół.

Czy pracownicy często narzekają na inne osoby lub zdarzenia, ale nie wprowadzają żadnych zmian, aby odmienić swój los? Jeżeli tak, to masz do czynienia z „marudami”, którzy będą zatruwać Twoje środowisko pracy. Nie pomogą żadne zmiany, które będziesz wprowadzał. Nic ich nie zadowoli. To jasna wskazówka, że acz do czynienia z toksycznym zachowaniem.

Jaki wpływ mają toksyczne zachowania na Twój zespół?

Toksyczne zachowania pozostawione same sobie, będą miały duży wpływ na Ciebie i na Twój zespół. Zachowania te będą siały spustoszenie w morale, w pracy zespołowej i produktywności. Istnieje dodatkowy problem, że nie zawsze jako liderzy wiemy, którzy pracownicy są w rzeczywistości toksyczni.

Zapamiętaj, że każde toksyczne zachowanie może wywoływać:

• Zmniejszenie wydajności Twojego zespołu.
• Zmniejszenie zaangażowania w Twoim zespole.
• Więcej roszczeniowych postaw wśród Twoich ludzi.
• Brak zaufania do kolegów i do Ciebie jako lidera.
• Oraz inne, które w szczegółach opisuję w następnych punktach.

Toksyczne zachowania – przykład.

Mam wiele przykładów z życia wziętych, kiedy jedna osoba może dosłownie zniszczyć działanie całego zespołu. Spotkałem się na przykład z pracownikiem, który w ramach pracy w zespole narzekał na zadania do wykonania, na swoją pensję, na firmę, w której pracowaliśmy. Mimo tego, nic nie chciał zmienić w swojej sytuacji. Mimo zwracania mu uwagi i proszenia go o zmianę zachowania zawsze miał wymówkę, jakoby nie była to jego wina. Jednocześnie nie zmieniał swojego zachowania.

Jego zachowanie wpływało tak mocno na zespół, że nawet najbardziej zadowoleni i „zahartowani” pracownicy, zaczęli również narzekać. Wydajność całego zespołu spadła w widoczny sposób. Wykonywanie zadań spadła o połowę. Mimo dalszych usilnych prób naprawy sytuacji nic nie pomagało. Toksyczne zachowania skończyły dopiero z odejściem pracownika.

Toksyczne zachowania w badaniach psychologicznych.

Według badania przeprowadzonego przez ekspertów ds. rozwoju przywództwa i konwersacji w Fierce Inc. tylko 18% pracowników skarży się kierownictwu na współpracowników, którzy praktykują toksyczne zachowania. Tylko 24% faktycznie konfrontuje się z trudnymi osobami, natomiast 54% po prostu ignoruje problematyczne zachowania.

Fierce przeprowadził ankietę wśród tysięcy pełnoetatowych pracowników w całych Stanach Zjednoczonych, więc dane nie są reprezentatywne dla pracowników wirtualnych. Mimo to myślę, że można bezpiecznie powiedzieć, że problem jest bardziej widoczny w zespołach wirtualnych i hybrydowych. W końcu znacznie łatwiej jest ignorować współpracowników, gdy nie widzisz ich codziennie, więc 54% jest prawdopodobnie wyższe wśród pracowników wirtualnych.

Badanie przeprowadzone w Polsce przez firmę SW RESEARCH Agencja Badań Rynku i Opinii, pokazują jasno, że polscy pracownicy mają często do czynienia z toksycznymi zachowaniami. Pełny raport z tego badania jest dostępny na stronie http://bezpieczniwpracy.pl/wp-content/uploads/2019/10/Raport-Bezpieczeństwo-Pracy-w-Polsce-2019.pdf.

Toksyczne zachowania – jak im przeciwdziałać?

Jako lider masz obowiązek, aby przeciwdziałać toksycznym zachowaniom oraz pracownikom, którzy nagminnie je powodują. To jest jedno z Twoich zadań w roli przywódcy. W zależności od rodzaju toksycznego zachowania i typu pracownika możesz spotkać na swojej drodze różne metody rozwiązywania sytuacji. Poniżej znajdziesz różne metody dobrane do różnych typów toksycznych pracowników.

Roztrzepany bałaganiarz.

Niekompetentny, niekonsekwentny i niewiarygodny, roztrzepany bałaganiarz może obniżyć wydajność i energię całego zespołu. Nikt nie lubi, gdy ktoś ma problemy. Jednakże permanentne proszenie o pomoc oraz nadmierne poleganie na innych osobach w czyszczeniu lub naprawianiu błędów, będzie szybko prowadzić projekt do opóźniania się. Jednocześnie będzie prowadzić do zwiększenia frustracji w zespole. Niezależnie od tego, czy nie wiedzą, jak wykonywać swoją pracę, czy po prostu nie są w stanie jej robić, ściągają za sobą w dół wszystkich.

Próżniak

Znalezienie sposobów na uniknięcie pracy w pracy to praca na pełny etat dla tego toksycznego typu. Podobnie jak Roztrzepany bałaganiarz, są one głównym źródłem straty czasu, energii i entuzjazmu innych. Próżniacy są szczęśliwi, że wszyscy mogą sobie pozwolić na luz i nie przejmują się tym, co myślą o nich inni członkowie zespołu lub ich menedżerowie. Jeśli im się uda nic nie robić, zrobią to.

Męczennik

Przeciwieństwo próżniaka, może wydawać się marzeniem pracodawcy, ale pracownik, który upiera się przy robieniu wszystkiego samodzielnie, może spowodować również poważne problemy. Nie tylko ciężko pracujący. Męczennik chce również poinformować wszystkich, co poświęcają dla swojej pracy. Mogą mieć problemy z kontrolą lub pracować zbyt ciężko, aby się wykazać, ale powodują nierównowagę w zespole, wywołują niepokój w szeregach i są narażeni na wypalenie.

Towarzyski

Zabawny, rozrywkowy i najlepszy przyjaciel każdego, osoba towarzyska traktuje swoją pracę tak, jakby była to jego / jej osobista impreza lub scena każdego dnia. Niezależnie od tego, czy rozmawiasz przez telefon, czy w lodówce, najważniejsze są plotki i czat. Podczas gdy zabawa i społeczność mają swoje miejsce w miejscu pracy, osoba z towarzystwa zabiera zbyt wiele myśli. Kiedy większość płatnych godzin zajmuje rozmowa i niekończące się przerwy na kawę, ten charyzmatyczny pracownik staje się toksyczny.

Socjopata

Szacuje się, że 4% populacji spełnia definicję kliniczną, ale nawet bez diagnozy pracownik z tendencjami socjopatycznymi może zostawić próbę destrukcji i niezgody, gdziekolwiek się pojawi. Zatruwają atosferę i tworzą wrogie środowisko dla wszystkich innych. Jeden destrukcyjny pracownik może zrujnować moralność, spójność i skuteczność całego zespołu, a jeśli zostanie przydzielony do roli klienta, może poważnie zaszkodzić Twojej reputacji i wynikom finansowym.

Zamiast podsumowania

Pamiętaj, że budowanie zaufania w Twoim zespole pomoże ci uruchomić proces niedopuszczania do toksycznych zachowań. Ta prewencja jest lepsza niż późniejsze naprawianie problemów.

Jako lider, na twoich barkach spoczywa główna odpowiedzialność, aby praktykować zachowania, które chcesz, aby inni naśladowali.

Himanshu Bhatia, founder, Rose International.

The post Trudne sprawy w pracy — toksyczne zachowania. Przewodnik jak sobie radzić z marudzeniem, kłamstwami lub udawaną bezradnością. first appeared on kuznia leaderow.