Dalsza część spotkania odbyła się już inaczej. Poprosiłem, abyśmy przez chwilę obaj się opanowali i wrócili do dyskusji po paru minutach przerwy. Gdy ponownie zasiedliśmy do rozmowy, poprosiłem swojego pracownika, aby wysłuchał, co chcę, aby zmienił w swoim zachowaniu w pracy. Podałem mu przykłady takiej zmiany oraz co dzięki temu uzyska on sam, oraz jego zespół. Takie podejście przekształciło całą rozmowę w zupełnie inne wydarzenie. I było właśnie użycie feedforward.

Zamiast wstępu — podsumowanie.

Liderzy zawsze muszą dawać feedback i oceniać, jak idzie praca – to jasne. Moim zdaniem metoda feedforward jest skuteczniejsza. Chodzi o to, by dawać ludziom wskazówki i pomagać im robić pozytywne zmiany w tym, jak się zachowują. Dzięki feedforward nie tylko lepiej i szybciej idzie praca, ale też relacje w zespołach są dużo przyjemniejsze.

Feedforward to technika zarządzania informacją zwrotną, która koncentruje się na przyszłości i możliwościach rozwoju, w przeciwieństwie do feedbacku, który zazwyczaj skupia się na błędach i negatywach z przeszłości. Oto dziesięć powodów, dla których powinieneś spróbować feedforward!

Feedforward:

1. Definicja:
   • Metoda komunikacji mająca na celu przedstawienie sugestii na przyszłość i pomoc w osiągnięciu pozytywnej zmiany wybranych zachowań.
2. Cel:
   • Zwiększenie efektywności komunikacji i zapobieganie powtarzaniu błędów.
   • Skupienie się na rozwoju i przyszłości, zamiast na krytyce i przeszłości.
3. Zastosowanie:
   • W biznesie, w celu poprawy komunikacji, zwiększenia elastyczności organizacji i budowania pozytywnego środowiska pracy.
   • W przywództwie, dla efektywnego kierowania zespołem.
4. Kroki wspomagające Feedforward:
   • 1. Ustal Cel Rozmowy.
   • 2. Przygotuj się.
   • 3. Bądź Konstruktywny.
   • 4. Słuchaj Aktywnie.
   • 5. Ustal Plany Działania.
   • 6. Utrzymuj Regularność.
   • 7. Pracuj nad Swoją Komunikacją.
   • 8. Uważaj na Reakcje.
   • 9. Ewaluuj i Dostosowuj.
   • 10. Buduj Pozytywne Relacje.
5. Przykłady Dialogów:
   • Feedforward: „Może warto by było spróbować…”
   • Feedback: „Zauważyłem, że miałeś problem z…”
6. Feedforward kontra Feedback:
   • Feedforward skupia się na przyszłości i rozwoju, podczas gdy feedback często koncentruje się na przeszłości i ewaluacji.
   • Feedforward może być bardziej pożądany w codziennych interakcjach, gdzie cel to rozwój i poprawa.
   • Feedback może być bardziej defensywny i skoncentrowany na błędach.

Dziesięć powodów, aby spróbować feedforward.

Feedforward to technika zarządzania informacją zwrotną, która koncentruje się na przyszłości i możliwościach rozwoju, w przeciwieństwie do feedbacku, który zazwyczaj skupia się na błędach i negatywach z przeszłości. Oto dziesięć powodów, dla których powinieneś jako lider spróbować feedforward!

1. Rozwój i Uczenie — Feedforward koncentruje się na przyszłości i możliwościach rozwoju, co jest kluczowe dla stałego uczenia się i adaptacji w dynamicznie zmieniającym się świecie.
2. Pozytywność — Zamiast krytykować i wskazywać błędy, feedforward koncentruje się na pozytywnych aspektach i możliwościach poprawy, co prowadzi do lepszej motywacji i zaangażowania.
3. Konstruktywność — Sugestie i pomysły oferowane w feedforward są zazwyczaj bardziej konstruktywne i oparte na rozwiązaniach, co pomaga w praktycznej realizacji zmian.
4. Dynamiczne Środowisko — Feedforward jest szczególnie przydatny w dynamicznych i szybko zmieniających się środowiskach, gdzie konieczność ciągłego rozwoju i adaptacji jest kluczowa.
5. Praktyczność — Zamiast analizować przeszłość, technika ta koncentruje się na przyszłości i jest bardziej ukierunkowana na działanie, co sprawia, że jest bardziej praktyczna i przydatna.
6. Komunikacja — Feedforward promuje otwartą i szczerą komunikację między członkami zespołu, umożliwiając wymianę pomysłów i strategii w konstruktywny sposób.
7. Budowanie Zaufania — Dzięki swojemu pozytywnemu i konstruktywnemu charakterowi, feedforward może przyczynić się do budowania zaufania i wzajemnego szacunku w zespołach.
8. Personalizacja — Feedforward umożliwia dostosowanie informacji i sugestii do konkretnych potrzeb i sytuacji, co zwiększa ich przydatność i skuteczność.
9. Proaktywność — Ta technika promuje proaktywne myślenie i działanie, motywując ludzi do planowania i implementacji zmian, zanim staną się one konieczne.
10. Osiąganie Celów — Feedforward może być kluczowym elementem w osiąganiu celów osobistych i zawodowych, dzięki motywacji i klarowności co do kierunku rozwoju.

Feedforward, dzięki swojemu skupieniu na przyszłości, pozytywności, i konstruktywności, jest potężnym narzędziem dla zarówno osobistego, jak i zawodowego rozwoju. Jego zdolność do promowania otwartej komunikacji, budowania zaufania i adaptacji do dynamicznych środowisk sprawia, że jest to technika warta eksploracji przez każdego lidera, który dąży do ciągłego doskonalenia i osiągnięcia sukcesu swoich ludzi.

Feedback kontra feedforward

Porównajmy te dwie różne techniki komunikacyjne stosowane do rozwoju osobistego i zawodowego. Oto główne różnice pomiędzy nimi:

Jak widzisz, feedback może dostarczać wartościowych lekcji z przeszłości, feedforward koncentruje się na tworzeniu pozytywnej przyszłości poprzez konstruktywne sugestie i pomysły. Wybór między nimi zależy od kontekstu, potrzeb oraz preferowanego stylu komunikacji i zarządzania.

Przykłady rozmów feedforward i feedback.

Oto przykładowa rozmowa feedforward pomiędzy przełożonym (P) a pracownikiem (W):

Kontekst:

Pracownik jest odpowiedzialny za prowadzenie projektu, a przełożony chce dostarczyć feedforward, aby pomóc w osiągnięciu lepszych wyników w przyszłości.

Rozmowa w stylu feedforward:

P: Hej Janku. Dziękuję, że przyszedłeś. Chciałbym porozmawiać o twoim ostatnim projekcie i przedyskutować, jak możemy współpracować, aby osiągnąć jeszcze lepsze wyniki w przyszłości. Jak myślisz?

W: Dzień dobry! Oczywiście, z przyjemnością omówię to. Czy są konkretne obszary, które według Pana mogą zostać poprawione?

P: Cieszę się, że jesteś otwarty. Moim zdaniem, komunikacja w zespole mogłaby być usprawniona. Może myślałeś już o wprowadzeniu regularnych spotkań zespołowych lub aktualizacji e-mailowych, aby każdy był na bieżąco?

W: Rzeczywiście, regularne spotkania mogą pomóc. Myślę, że moglibyśmy zacząć od cotygodniowych spotkań i zobaczyć, czy pomogą w utrzymaniu wszystkich na tej samej stronie.

P: Świetny pomysł! Może warto też byłoby zastanowić się, jak możemy lepiej zarządzać czasem i zasobami, aby uniknąć przeciążenia i spóźnień. Może planowanie sprintów byłoby rozwiązaniem?

W: To prawda, sprinty mogą pomóc w lepszej organizacji pracy. Będę chciał przemyśleć, jak możemy je najlepiej zorganizować, aby pasowały do naszych potrzeb.

P: To brzmi rozsądnie. A co sądzisz o rozwoju umiejętności zespołu? Może moglibyśmy zorganizować szkolenia lub warsztaty, aby wszyscy mogli rozwijać potrzebne umiejętności?

W: Tak, regularne szkolenia z pewnością by pomogły. Rozważę, jakie tematy będą dla nas najważniejsze i spróbuję znaleźć odpowiednie zasoby lub trenerów.

P: Dziękuję za twoje otwarte podejście. Jestem pewien, że te zmiany przyniosą pozytywne rezultaty w naszych przyszłych projektach. Czy jest coś, co chciałbyś dodać lub coś, co mogę zrobić, aby ci pomóc?

W: Dziękuję za wsparcie. Myślę, że te pomysły są świetnym punktem wyjścia. Być może moglibyśmy również omówić, jak moglibyśmy lepiej zarządzać oczekiwaniami klientów od samego początku.

P: Zgoda, zarządzanie oczekiwaniami klientów jest kluczowe. Zastanówmy się, jak możemy jasno i skutecznie komunikować zakres projektu i postępy. Dziękuję za konstruktywną rozmowę i cieszę się, że możemy pracować razem nad poprawą naszych przyszłych projektów!

Wniosek:

Taka rozmowa feedforward może budować otwartość, zaangażowanie i współpracę, zamiast wywoływać poczucie krytyki lub defensywności, co często towarzyszy tradycyjnemu feedbackowi.

Rozmowa w stylu feedback’u:

Oczywiście, poniżej znajdziesz przykład rozmowy z feedbackiem, w której pracownik reaguje w sposób bardziej defensywny.

P: Dzień dobry Janku. Musimy porozmawiać o twoim ostatnim projekcie. Zauważyłem kilka problemów, zwłaszcza w komunikacji wewnątrz zespołu.

W: Dzień dobry! Co ma Pan na myśli, mówiąc „problemy w komunikacji”? Każdy wiedział, co ma robić. To nie moja wina, że niektórzy nie potrafią skutecznie przekazać informacji.

P: Rozumiem, że może to być frustrujące, ale jako lider projektu, to twoja odpowiedzialność, aby upewnić się, że wszyscy są na bieżąco. Ponadto, zauważyłem, że zarządzanie zasobami i czasem było sub optymalne, co prowadziło do opóźnień.

W: Okej, ale to nie tylko moja odpowiedzialność. Wszyscy powinniśmy zarządzać swoim czasem. A co do zasobów, to nie dostaliśmy tego, co potrzebne, więc co mogłem zrobić?

P: Jestem świadom ograniczeń zasobów, ale część zarządzania projektem to znalezienie rozwiązań w obliczu takich wyzwań. Co więcej, zdolności niektórych członków zespołu były niewystarczające, aby sprostać wyzwaniom projektu.

W: To znowu nie moja wina! Jeśli ludzie nie mają potrzebnych umiejętności, to nie ja powinienem za to odpowiadać. Może HR powinno lepiej dobierać ludzi do projektów?

P: Część roli lidera to także rozwijanie umiejętności swojego zespołu. Jeśli widzisz, że ktoś potrzebuje wsparcia lub dodatkowego szkolenia, powinieneś to zgłosić. Wszyscy mamy odpowiedzialność za sukces projektu.

W: Rozumiem, ale czuję, że jestem obwiniany za wszystko, co poszło źle, a to nie jest sprawiedliwe. Wielu z tych problemów było poza moją kontrolą.

P: Nie chodzi o obwinianie, ale o zrozumienie, co można poprawić. Jestem pewien, że gdy wprowadzisz niezbędne zmiany, następne projekty będą bardziej udane. Czy jest coś, co mogę zrobić, aby ci pomóc?

W: Myślę, że potrzebuję więcej wsparcia i zasobów, aby skutecznie zarządzać projektami. A także więcej współpracy od innych działów.

Wniosek:

Reakcje defensywne podczas rozmowy feedbackowej mogą wskazywać na to, że pracownik czuje się zaatakowany lub niesprawiedliwie oceniony. Taka atmosfera może utrudniać konstruktywną wymianę myśli i hamować rozwój zarówno pracownika, jak i organizacji. Ważne jest, aby podejść do takich rozmów z empatią i otwartością, umożliwiając otwartą i szczerą komunikację.

Techniki wspomagające feedforward.

Technika feedforward może wydawać się nietypowa, ale regularne jej używanie może przynieść znaczące korzyści. Oto kilka kroków, które mogą pomóc w opanowaniu tej techniki:

1. Ustal Cel Rozmowy:

• Jasność: Określ, co chcesz osiągnąć dzięki rozmowie.
• Cel: Skup się na przyszłości i możliwościach rozwoju, nie na błędach z przeszłości.
• Przykład: Przed rozmową określ, że celem jest poprawa zdolności prezentacyjnych pracownika, nie zaś omawianie błędów z przeszłości.
• Dialog:
  • P: „Celem naszej dzisiejszej rozmowy jest omówienie sposobów, w jakie możesz rozwijać swoje umiejętności prezentacyjne w nadchodzących miesiącach.”
  • W: „Brzmi dobrze, zastanawiałem się nad tym ostatnio.”

2. Przygotuj się:

• Zrozumienie: Zbierz informacje o osobie, z którą rozmawiasz, aby dostosować swoje sugestie.
• Poznaj Kontekst: Zrozumienie specyfiki zadania lub projektu pomoże w formułowaniu konkretnych i użytecznych propozycji.
• Przykład: Zbadaj, jakie zadania i projekty pracownik realizował, aby lepiej dostosować swoje sugestie do jego doświadczeń i umiejętności.
• Dialog:
  • P: „Zauważyłem, że prowadziłeś kilka projektów w ostatnim czasie. Jak uważasz, w jakim aspekcie Twoje umiejętności prezentacyjne wymagają poprawy?”
  • W: „Myślę, że mogę pracować nad pewnością siebie i klarownością.”

3. Bądź Konstruktywny:

• Pochwały: Zaczynaj od pozytywów i wyraź uznanie za to, co już działa dobrze.
• Sugestie: Podawaj konkretne i realizowalne propozycje, zamiast ogólnych uwag.
• Przykład: „Dobrze sobie radzisz z analizą danych, ale myślę, że pracując nad umiejętnościami prezentacji, mógłbyś jeszcze bardziej zwiększyć swój wpływ.”
• Dialog:
  • P: „Twoje umiejętności analityczne są imponujące, ale myślę, że możesz pracować nad sposobem prezentowania wyników.”
  • W: „Dzięki, zastanawiałem się nad tym. Masz jakieś sugestie?”

4. Słuchaj Aktywnie:

• Otwartość: Bądź otwarty na opinie i myśli innych.
• Empatia: Staraj się zrozumieć perspektywę drugiej osoby, nawet jeśli się z nią nie zgadzasz.
• Przykład: Jeśli pracownik wyraża obawy czy wątpliwości, odzwierciedl je i próbuj zrozumieć jego punkt widzenia, np. „Rozumiem, że prezentacje mogą być stresujące, co myślisz o wspólnym znalezieniu sposobów na pokonanie tej bariery?”
• Dialog:
  • P: „Czy są jakieś obszary, które Cię martwią, lub które są dla Ciebie szczególnie trudne?”
  • W: „Tak, stresuje mnie kontakt wzrokowy. Zawsze nie wiem, gdzie mam patrzeć.”

5. Ustal Plany Działania:

• Współpraca: Pracuj wspólnie nad rozwojem planów i strategii.
• Dostosowanie: Dostosowuj plany działania do potrzeb i możliwości osoby, której udzielasz feedforward.
• Przykład: „Może moglibyśmy ustalić regularne sesje coachingowe, aby pracować nad twoimi umiejętnościami prezentacyjnymi i dostosować plan działania do twoich potrzeb?”
• Dialog:
  • P: „Możemy ustalić regularne spotkania i pracować nad Twoim kontaktem wzrokowym oraz innymi umiejętnościami prezentacyjnymi. Co myślisz?”
  • W: „Brzmi świetnie. Czy możemy zacząć od przygotowania struktury prezentacji?”

6. Utrzymuj Regularność:

• Częstość: Regularne sesje feedforward są bardziej efektywne niż sporadyczne.
• Konsekwencja: Oferuj spójne i ciągłe informacje, aby pomóc w długoterminowym rozwoju.
• Przykład: Ustal regularne spotkania co dwa tygodnie, aby omówić postępy i dostosować plan działania w razie potrzeby.
• Dialog:
  • P: „Co myślisz o spotkaniach co dwa tygodnie, aby omówić postępy i dostosować plan działania?”
  • W: „Myślę, że to dobry pomysł, to będzie dla mnie motywujące.”

7. Pracuj nad Swoją Komunikacją:

• Jasność: Bądź jak najbardziej klarowny i konkretny w swoich komunikatach.
• Pozycja: Staraj się być postrzegany jako wsparcie, a nie jako zagrożenie.
• Przykład: Używaj jasnych i precyzyjnych formułowań oraz wystrzegaj się języka, który może być postrzegany jako krytyczny lub osądzający.
• Dialog:
  • P: „Chcę, abyś wiedział, że moim celem jest Ci pomóc w rozwoju, a nie krytykować. Jeśli coś, co powiem, zabrzmi inaczej, proszę mnie poprawić.”
  • W: „Dzięki, doceniam to. Chcę się rozwijać, więc Twoja pomoc jest mile widziana.”

8. Uważaj na Reakcje:

• Obserwacja: Zauważaj, jak druga osoba reaguje na twoje komentarze.
• Dostosowanie: Dostosowuj swoje podejście w zależności od reakcji i potrzeb drugiej osoby.
• Przykład: Jeśli zauważysz, że pracownik jest zaniepokojony lub na defensywie, wyjaśnij swoje intencje i dostosuj komunikację, aby była bardziej wspierająca.
• Dialog:
  • P: „Zauważyłem, że jesteś niespokojny, gdy omawiamy kontakt wzrokowy. Czy to jest dla Ciebie trudny temat?”
  • W: „Tak, to dla mnie wyzwanie, ale chcę nad tym popracować.”

9. Ewaluuj i Dostosowuj:

• Refleksja: Regularnie oceniaj skuteczność swojego podejścia do feedforward.
• Modyfikacja: Dostosowuj swoje techniki w zależności od potrzeb i odbioru.
• Przykład: Po kilku sesjach zastanów się, czy technika feedforward jest skuteczna, i dostosuj podejście, jeśli jest to konieczne.
• Dialog:
  • P: „Po kilku sesjach zastanówmy się razem, czy nasze spotkania są dla Ciebie pomocne i czy coś powinniśmy zmienić w naszym podejściu.”
  • W: „Dobrze, myślę, że to będzie dobra okazja do oceny postępów.”

10. Buduj Pozytywne Relacje:

• Zaufanie: Buduj relacje oparte na szacunku i zaufaniu.
• Wsparcie: Staraj się być wsparciem dla innych, pomagając im rozwijać się i doskonalić.
• Przykład: Regularne pokazywanie wsparcia i zainteresowanie rozwojem pracownika może przyczynić się do budowania zaufania i pozytywnego relacji.
• Dialog:
  • P: „Czy masz poczucie, że możesz na mnie polegać, aby uzyskać wsparcie w rozwoju Twoich umiejętności prezentacyjnych?”
  • W: „Tak, naprawdę czuję, że mogę się wiele nauczyć i jestem wdzięczny za Twoją pomoc.”

Każdy z tych punktów pomaga w budowaniu efektywnego i konstruktywnego procesu feedforward, który może przyczynić się do rozwoju zarówno jednostek, jak i całych zespołów. Opanowanie tej techniki może wymagać czasu i cierpliwości, ale korzyści wynikające z bardziej pozytywnego i proaktywnego podejścia do komunikacji i rozwoju są tego warte.

Jakość komunikacji, czy to między osobami na różnych szczeblach, w różnych zespołach czy działach, jest klejem łączącym organizacje. Wykorzystując metodę feedforward i promując ją wśród innych, liderzy mają szansę radykalnie ulepszyć komunikację w swoich firmach. Dzięki temu można upewnić się, że przekaz jest jasny i adresaci są gotowi przyjąć zawarte w nim informacje. Efektem jest o wiele bardziej dynamiczna i otwarta organizacja. W takim miejscu pracownicy koncentrują się na przyszłych możliwościach, zamiast ciągle wracać do starych błędów. Spróbuj, a przekonasz się sam!

Co dalej — literatura zamiast podsumowania.

1. Problemy Jakości — Artykuł „Sprzężenie wyprzedzające w badaniach nad jakością edukacyjną” Kowalski J., 2001
2. Książka „Feedforward” (jez. angielski) Dr Marshall Goldsmith  (Autor), Shane Clester  (Ilustrator), Corey Michael Blake, Writers of the Round Table Press, 2012
3. ZN WSH Zarządzanie — Artykuł „FEEDBACK I FEEDFORWARD JAKO TECHNIKI WSPOMAGAJĄCE KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE”, mgr Anna Padlowska, 2021
4. Feedback to Feed Forward: 31 Strategies to Lead Learning, Amy Tepper  (Author), Patrick W. Flynn  (Author), 2018

The post Dziesięć pewnych powodów, aby spróbować Feedforward! first appeared on kuznia leaderow.

Zamiast wstępu

W swoim oryginalnym artykule bracia Hubert i Stuart Dreyfus zauważyli, że „nabywając umiejętność poprzez nauczanie i doświadczenie, uczący się zwykle przechodzi przez pięć etapów rozwoju. Opierając się na analizie dokładnych opisów nabywania umiejętności, twierdzimy, że jak tylko uczeń staje się biegły, w mniejszym stopniu polega na abstrakcyjnych zasadach, a bardziej na konkretnym doświadczeniu”.

Model nabywania umiejętności Dreyfusa jest frameworkiem opisującym etapy rozwoju umiejętności. Opisuje, że gdy ktoś uczy się nowej umiejętności poprzez zewnętrzne instrukcje, przechodzi przez pięć etapów rozwoju:

• Nowicjusza,
• Zaawansowanego początkującego,
• Kompetentnego,
• Profesjonalisty lub biegłego,
• Eksperta.

Każdy etap reprezentuje model liniowy, ale model Dreyfusa można traktować jako cykliczny, jeśli ekspert musi nauczyć się nowej umiejętności.

Oprócz 5 kolejnych etapów model Dreyfusa bazuje na czterech binarnych elementach:

• Pamiętanie (niesytuacyjne lub sytuacyjne)
• Rozpoznawanie (częściowe lub holistyczne)
• Decydowanie (analityczne lub intuicyjne)
• Świadomość (monitorowana lub zaabsorbowana)

W przeciwieństwie do innych modeli, które oceniają całą osobę, model Dreyfusa ma zastosowanie do nabywania konkretnych umiejętności. Innymi słowy, jest to model sytuacyjny, a nie model cech czy talentów. W dalszej części artykułu poznasz dokładniej każdy z etapów oraz dowiesz się, jak model ten może ci pomóc jako liderowi Twoich ludzi.

Trochę historii

Historia pięciu etapów rozwoju zaczyna się w latach 70-tych XX wieku, na Uniwersytecie Kalifornijskim, gdzie dwóch braci Stuart i Hubert Dreyfus rozpoczęli badania nad „The Dreyfus Model of Skill Acquisition” (Model nabywania umiejętności Dreyfusa).

Badali oni, jak nabywają swoje umiejętności wysoko wykwalifikowani praktycy, między innymi piloci komercyjnych linii lotniczych i światowej sławy mistrzowie szachowi. Ich badania wykazały, że całkiem sporo się zmienia, gdy przechodzisz od nowicjusza do eksperta. Nie tylko „wiesz więcej”, gdy uczysz się nowych umiejętności.

Oprócz tego doświadczasz fundamentalnych różnic w sposobie postrzegania świata, podejściu do rozwiązywania problemów oraz modelach mentalnych, które tworzysz i których używasz. Zmienia się również sam sposób zdobywania nowych umiejętności.

Pełny opis badań i wyników znajdziesz w jednej z wczesnych wersji ich artykułu, który ukazał się w pierwszym rozdziale książki Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer (1986, Free Press, Nowy Jork).

5 etapów rozwoju

Poniżej przedstawiono pięć etapów podróży od nowicjusza do eksperta oraz ogólnikową definicję, za czym podążają, rozwijając swoje umiejętności.

1. Etapy rozwoju — nowicjusz (ang. novice stage)

Na tym etapie jednostki nie posiadają praktycznego doświadczenia w danej dziedzinie i nie mają jeszcze pewności co do własnych umiejętności.

Z reguły muszą polegać na szczegółowych instrukcjach, by być w stanie wykonywać zadania. Trudno im zastosować wiedzę w praktyce, ponieważ brakuje im umiejętności samodzielnego myślenia. Co ważniejsze na tym etapie rozwoju nowicjusz chce osiągnąć jak najszybciej cel, osiągnąć „szybki” sukces. Tak naprawdę nie chce się uczyć. Często nie wiedzą, jak reagować na swoje błędy i dlatego są podatni na zamieszanie, jakie wywołuje sytuacji, gdy coś pójdzie nie tak. Z drugiej strony bywają bardzo wydajni, gdy otrzymają dokładne reguły.

Nowicjusze potrzebują reguł.

Przykład etapu rozwoju: Osoba ucząca się gry na instrumencie muzycznym, która potrzebuje wskazówek na temat sposobu trzymania instrumentu i odczytywania nut.

2. Etapy rozwoju — zaawansowany początkujący (ang. advanced beginner stage)

Na tym etapie rozwoju pracownicy nabierają już pewności co do swoich umiejętności, ale wciąż potrzebują wskazówek i szablonów postępowania.

Zaczynają rozumieć, jakie są zasady działania i zaczynają wdrażać je w praktyce. Nadal jednak są ograniczeni w zakresie samodzielności. Potrafią wykonywać swoje zadania, stosując własne metody ich rozwiązywania w ograniczonym zakresie. Mogą zacząć używać rad umiejscowionych we właściwym kontekście, szczególnie na podstawie doświadczenia, które zdobyli wcześniej. Jednakże nie będą mieli holistycznego spojrzenia i często nie będą chcieli o takim słyszeć.

Zaawansowani początkujący nie chcą widzieć całości.

Przykład etapu rozwoju: Osoba, która uczy się jazdy na rowerze i potrafi już utrzymać równowagę, ale nadal potrzebuje wsparcia przy wykonywaniu skrętów.

3. Etapy rozwoju — kompetentny (ang. competent stage)

Na tym etapie jednostki zaczynają działać samodzielnie i podejmować decyzje na podstawie swojego doświadczenia.

Zaczynają dostrzegać różne możliwości działania i potrafią je dostosować do różnych sytuacji. Jednakże ich działania są jeszcze często oparte na regułach, które muszą stosować, zamiast na samodzielnym wnioskowaniu. Mimo tego będą poszukiwać rozwiązań problemów na podstawie przemyślanego planowania i własnego doświadczenia. I właśnie ze względu na cały czas małe doświadczenie, mogą mieć problem z określeniem, na czym się skupiać w trakcie rozwiązywania problemów.

Etap rozwoju osób kompetentnych cechuje się również posiadaniem inicjatywy i dużą zaradnością. To właśnie na tym etapie możesz odnaleźć swoich nieformalnych liderów zespołu. Będą oni często świetnymi mentorami dla nowicjuszy i początkujących, jednocześnie nie irytując zbytnio ekspertów.

Kompetentni mogą rozwiązywać problemy — samodzielnie.

Przykład etapu rozwoju: Osoba pracująca w biurze i umiejąca obsługiwać różne programy komputerowe, ale nadal potrzebująca wytycznych, by wypełnić nowy formularz.

4. Etapy rozwoju — profesjonalista (ang. proficient stage)

Na tym etapie jednostki zdobyły już rozległe doświadczenie i potrafią podejmować decyzje na podstawie swych umiejętności, wiedzy i intuicji.

Rozumieją różne konteksty i potrafią dostosować swoje działania do nich, a także potrafią radzić sobie z niespodziewanymi problemami, które pojawiają się w trakcie wykonywania zadań. Są w stanie podejmować decyzje oparte na swoim własnym osądzie i doświadczeniu, zamiast polegać na szablonach postępowania. To jest etap rozwoju, na którym Twoi pracownicy będą potrzebować wizji całości, aby powiązać swoje decyzje z całością rozwiązania.

Profesjonaliści potrafią dokonać samo korekty.

Na etapie rozwoju profesjonalisty, dokonuje się największa zmiana w modelu Dreyfusa: profesjonaliści potrafią naprawić poprzednią małą wydajność w rozwiązywaniu zadania. Potrafią oni dokonać refleksji nad swoimi działaniami i zmienić na przyszłość podejście tak, aby być wydajniejszymi. Do tego etapu rozwoju, takie samoulepszanie się jest zwyczajnie niemożliwe.

5. Etapy rozwoju — ekspert (ang. expert stage)

Według modelu na tym etapie jednostki osiągają najwyższy poziom kompetencji i wiedzy w danej dziedzinie. Są w stanie podejmować decyzje na podstawie swojego instynktu i intuicji, a także są zdolne do tworzenia nowych rozwiązań i innowacji.

Mają dogłębną wiedzę na temat swojej dziedziny i potrafią stosować ją w praktyce, a także potrafią rozwiązywać problemy, których nie da się przewidzieć. Są w stanie działać w sposób niestandardowy i kreatywny.

Eksperci, pracując, polegają na swoje intuicji.

Przykład etapu rozwoju: Wyróżniający się programista, który potrafi stworzyć nowatorskie rozwiązania i wprowadzać zmiany w dziedzinie informatyki, a także jest w stanie przewidzieć skutki swoich działań i dopasować je do potrzeb rynku.

Etapy rozwoju a funkcje mentalne:

Jak możesz użyć modelu jako lider?

Ty jako lider możesz używać modelu Dreyfusa do rozpoznawania, na jakim etapie są Twoi ludzie w danej dziedzinie. Gdy już będziesz to wiedział, możecie wspólnie zdecydować jakie potrzeby i zachowania są dobre do dalszego rozwoju danej umiejętności.

Również Ty sam jako lider, możesz określić swoje poziomy umiejętności i odpowiednio do nich dostosować dalsze kroki. Możesz również postawić swoje oczekiwania wobec swoich mentorów i szefów, aby swoim zachowaniem wspierali Twój rozwój.

Jeżeli pozwolisz w zespole na zbudowanie matrycy umiejętności opartej o model Dreyfusa, będziesz mógł wspólnie z zespołem planować rozwój umiejętności całej grupy. Przy okazji zespół będzie mógł w prosty sposób korzystać w umiejętności swoich członków.

Zestawienie potrzeb i dostosowań zachowania lidera w zależności od etapu rozwoju:

Pięć etapów rozwoju według Dreyfusa ma wiele zastosowań w różnych branżach, szczególnie w kontekście szkoleń, rekrutacji i zarządzania projektami.

Przykłady wykorzystania w praktyce.

1. Szkolenia: Przygotowując szkolenia dla pracowników z danej dziedziny, warto wziąć pod uwagę, na jakim etapie rozwoju znajdują się uczestnicy. Dzięki temu szkolenie będzie odpowiednio dostosowane do ich potrzeb i możliwości. Szkolenie dla początkujących powinno skupiać się na zapewnieniu podstawowej wiedzy i umiejętności. Podczas gdy szkolenie dla ekspertów powinno skupiać się na udoskonaleniu już posiadanych umiejętności.
2. Rekrutacja: Zastosowanie pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa może pomóc w określeniu, jakie umiejętności i wiedza są wymagane na danym stanowisku. Poszukując kandydatów do pracy, można zwrócić uwagę na to, na jakim etapie rozwoju znajdują się ich umiejętności i doświadczenie. Na przykład, przy rekrutacji na stanowisko programisty, można poszukiwać kandydatów, którzy znajdują się na etapie zaawansowanym lub eksperta.
3. Zarządzanie projektami: Dzięki zrozumieniu pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa, można lepiej zarządzać projektami. Wiedząc, na jakim etapie rozwoju znajdują się członkowie zespołu, można lepiej dopasować zadania do ich umiejętności. Na przykład, początkujący programiści mogą być przypisani do prostszych zadań. Podczas gdy eksperci mogą być odpowiedzialni za projekty wymagające większej wiedzy i doświadczenia.
4. Ocena pracowników: Model pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa może być również wykorzystany do oceny pracowników. Wiedząc, na jakim etapie rozwoju znajduje się dany pracownik, można lepiej określić jego mocne i słabe strony. Oraz zaplanować odpowiednie szkolenia i rozwój.

Agile a model Dreyfus’a.

Etapy rozwoju w modelu Dreyfusa a metody planowania zadań i projektów, zobrazowane na piramidzie modelu.

Metodyki zwinne (ang. Agile) zaczęły być bardzo popularne, gdy na runku pracy pojawiło się odpowiednio dużo informatyków (programistów) na etapie rozwoju: kompetentny i profesjonalista. Gdy dana osoba znajdzie się na etapie kompetentnego, będzie gotowa i będzie chciała wziąć na siebie odpowiedzialność za swoją pracę.

„…możesz zobaczyć osoby na tym poziomie, które są zwykle określane jako „mające inicjatywę” i „zaradne”. Zwykle odgrywają rolę lidera w zespole… nawet na tym poziomie praktycy nie mogą stosować metod zwinnych tak, jak byśmy chcieli — nie ma jeszcze wystarczającej zdolności do refleksji i samo korekty…”

Andrew Hunt

Dlatego właśnie metody Agile idealnie pasują do etapu rozwoju profesjonalisty, wyraża to jasno piąte pryncypium stojące za Agile Manifestu:

”… Buduj projekty wokół zmotywowanych osób. Daj im środowisko prac oraz wsparcie, wtedy kiedy potrzebują. Jednocześnie zaufaj im, że praca zostanie wykonana…”

Więcej o metodykach Agile będę wkrótce pisał na łamach tego bloga.

Podsumowanie

Traktowanie wszystkich tak samo jest wysoce nieproduktywne. Pracownicy na etapach rozwoju eksperta i nowicjusze, różnią się bardzo w wydajności swojej pracy. Nowicjusze muszą być prowadzeni. Eksperci nie radzą sobie dobrze z regułami.

Bardzo ciekawie pokazało to badanie pośród pilotów: Eksperci napisali zasady, których powinni przestrzegać nowicjusza. W rezultacie poprawiły się umiejętności nowicjuszy i ich wydajność. Jednakże, kiedy poproszono pilotów-ekspertów o przestrzeganie własnych zasad, wydajność ekspertów faktycznie spadła.

Jeszcze raz w telegraficznym skrócie podsumowując etapy rozwoju według modelu:

• Model nabywania umiejętności Dreyfusa wspiera rozwój nowych umiejętności.
• Model jest aplikowany dla umiejętności, w przeciwieństwie do talentów czy cech charakteru,
• Model nabywania umiejętności Dreyfusa obejmuje pięć kluczowych etapów: nowicjusz, zaawansowany początkujący, kompetentny, biegły i ekspert.
• Każdy etap reprezentuje model liniowy, ale model Dreyfusa można traktować jako cykliczny, jeśli ekspert musi nauczyć się nowej umiejętności.

Trochę literatury

1. Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer (1986, Free Press, Nowy Jork), Hubert L. Dreyfus  (Autor), Stuart E. Dreyfus  (Autor).
2. The Five-Stage Model of Adult Skill Acquisition, Stuart E. Dreyfus, Bulletin of Science Technology & Society 2004 24: 177 DOI: 10.1177/0270467604264992, internetowa wersja artykułu znajduje się na: http://bst.sagepub.com/content/24/3/177
3. „The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance” autorstwa K. Anders Ericsson i innych, opublikowane w 2006 roku
4. „The Nature of Expertise” autorstwa Marka A. Runco i innych, opublikowane w 1999 roku
5. „A Theoretical Model for Expertise in Real-World Contexts” autorstwa K. Anders Ericsson i innych, opublikowane w „Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society” w 2004 roku.
6. „From Novice to Expert: Excellence and Power in Clinical Nursing Practice” autorstwa Patricii Benner, opublikowane w 1984 roku.
7. „Expertise Revisited: A Conduction Perspective” autorstwa Rona S. Lipshitz i innych, opublikowane w „Organization Science” w 2001 roku.
8. „Expertise in Context” autorstwa Paula J. Feltovich i innych, opublikowane w 2001 roku

The post Dreyfus opisał etapy rozwoju, które każdy dobry lider zna. first appeared on kuznia leaderow.

Jedną z moich pierwszych umiejętności, jako osoby zarządzającej pracą innych, było poznanie delegowania. Dzisiaj już wiem, że jest to narzędzie niezbędne każdemu liderowi. Zapraszam Cię dalej, abyś mógł dowiedzieć się dlaczego.

Czytając pierwszy raz o delegowaniu zadań, natknąłem się na historię managera. Opowieść zaczyna się późnym popołudniem, gdy wszyscy pracownicy, w tym zespół naszego bohatera, wychodzą już z pracy. On sam pozostaje jeszcze w biurze, ponieważ dokańcza pracę swoją i swojego zespołu. Akurat w tym momencie, gdy jego ludzie są na parkingu, on wygląda przez okno i widzi ich śmiech i luźną atmosferę. To wtedy doznaje olśnienia. Dalsza część historii opowiada, jak nasz bohater uczy się delegować zadania. Na końcu tej opowieści nasz manager wychodzi normalnie z pracy i nie zostaje w niej w nadgodzinach. Historia ta przypomina mi się zawsze w momentach, kiedy czuję, że deleguję za mało zadań i jestem przemęczony pracą.

Delegowania — podsumowanie.

W dalszej części artykułu znajdziesz dokładniejsze opisy, po co i w jaki sposób delegować zadania. Natomiast na wstępie chciałbym dać ci skróconą wersję delegowania, którą sam stosuję.

Delegowanie w prostych krokach:

1. Jakie zadanie? — określ, które zadanie chcesz oddelegować.
2. Kto będzie wykonywał zadanie? – wybierz odpowiednią osobę, której oddelegujesz pracę.
3. Jak oddasz zadanie? – Użyj 4 krokowego procesu delegowania:
   1. Określ jasno cel do osiągnięcia.
   2. Wyjaśnij sens wykonywania zadania.
   3. Zdefiniuj zakres czasu na wykonanie zadania.
   4. Podaj, sposób oceny wyników ukończonego zadania.
4. Użyj znanych narzędzi — wspomogą cię one w odpowiednim definiowaniu zadań do delegowania.
5. Monitoruj w trakcie — ale ustal z pracownikiem, jak będzie to robił na samym początku — unikaj mikro zarządzania!
6. Odbierz zadanie po zakończeniu — oceń rezultaty i przekaż informację zwrotną.
7. Nie zapomnij o świętowaniu sukcesów i chwaleniu swoich pracowników za osiągnięte cele!

Na zakończenie podałem również tabelę, porównującą czym jest delegowanie zadań, a czym jest wydawanie poleceń.

Czy potrzebuję delegowania?

Delegowanie może kojarzyć ci się jako przeniesienia odpowiedzialności za określone zadania z jednej osoby na drugą. Bardzo często mówimy, że dajemy do zrobienia zadanie naszym pracownikom. Można by nawet w skrócie podsumować delegowanie w jednym prostym zdaniu: „weź ode mnie i zrób”.

Nic bardziej mylnego, bo delegowanie nie jest aż tak proste.

Delegowanie można faktycznie opisać jako przekazanie komuś innemu odpowiedzialności za zrobienie czegoś, co początkowo było naszym obowiązkiem. Jednakże, aby mówić o skutecznym delegowaniu, należy nie tylko powierzyć innej osobie realizację konkretnego zadania, ale jednocześnie dać jej pewną swobodę i samodzielność co do podejmowania decyzji. Potrzebne będzie również zapewnienia tej osobie środków, przy pomocy których wykona zadanie. I na samym końcu sprawdzenie i odebranie rezultatów jej działania.

Wielu liderów, odczuwa niechęć do delegowania zadań. Powody takiego zachowania mogą być różne, ja spotkałem się między innymi z takimi:

• Uważasz, że z delegowanie zadania osłabi to Twój autorytet.
• Bo wytłumaczenie zadania podwładnemu zajmie mi więcej czasu niż jego wykonanie samemu.
• Ponieważ chcę się czuć nie zastąpiony, mając specyficzną wiedzę / umiejętności.
• Uwielbiam wykonywać pewne zadania i nie chcę oddawać ich wykonywania innym.
• Czuję się winny, że dodaję więcej pracy swoim ludziom.
• Odczuwam brak zaufania w wykonywaniu pracy przez innych.
• Wierzę, że tylko sam mogę wykonać pracę prawidłowo.
• Tylko Ty sam wykonasz zadanie szybciej.
• Myślisz, że delegowania powoduje utratę kontroli nad wykonaniem zadania.

Mimo tego, że masz swoje powody, aby nie delegować zdań, bardzo ważne, abyś doskonalił tę umiejętność. Brak lub złe formy delegowania mogą mieć dla Ciebie negatywne konsekwencje. Nie tylko przeciążysz siebie za dużą ilością zadań. Jednocześnie możesz doprowadzić do sytuacji, gdy Twoi pracownicy stracą cenne możliwości uczenia się i rozwoju.

Dlaczego?

Dlaczego miałbyś delegować zadania? Wymienię kilka z powodów, które moim zdaniem są najważniejsze:

• Twoi pracownicy dzięki samodzielnemu wykonywaniu zadań, mogą się rozwijać.
• Zwiększasz zaangażowanie, samodzielność i odpowiedzialność swoich podwładnych.
• Uwalniasz swój czas, potrzebny ci do wykonywania zadań bardziej strategicznych.

Jak zatem widzisz delegowanie to niełatwe zadanie. Aby je wykonywać dobrze, trzeba brać pod uwagę szereg dodatkowych spraw, takich jak: motywacja zespołu, kompetencje Twoich ludzi, chęć uczenia się czy poziom odpowiedzialności pracownika. Mimo trudności jest to umiejętność, która przynosi więcej plusów niż minusów. Usprawnia, przyśpiesza realizację projektów, daje szanse na rozwój zarówno firmy, jak i ludzi w niej zatrudnionych.

Delegowania obowiązków pracownikom powinieneś uczyć się w codziennej praktyce i akurat tego zadania nie można oddawać komuś innemu.

Delegowanie — krok po kroku

Delegowanie — Jakie zadania?

Po pierwsze musisz ustalić, czy zadanie możesz oddać w ręce swoich pracowników. Pamiętaj, że nie każde zadanie nadaje się, aby je delegować. Przykładem zadań, których raczej nie będziesz delegował to ocena pracy swoich podwładnych. Lub też poszukiwanie i zatrudnianie nowych osób do swojego zespołu. Ogólnie możesz uznać wszelkie sprawy personalne, jako swoje zadania, których nie powinieneś delegować nikomu innemu.

Natomiast zadania, które wykonujesz codziennie i uważasz, że nie wymagają Twojego nadzoru lub aktywności, to właśnie one nadają się najlepiej do delegowania. Pamiętaj, że w wśród swoich pracowników możesz mieć osoby, które wykonają je dużo szybciej i lepiej od ciebie. Możesz również odnaleźć wśród swoich ludzi, kogoś, kto może przejąć Twoje zadanie i rozwijać siebie i swoje umiejętności. Przekazując swoją pracę, okażesz zaufanie i jednocześnie pomożesz swoim ludziom się rozwijać.

Delegowanie — Komu zlecać zadania?

No dobrze, wiesz już, że wybrane zadanie możesz oddać w ręce swoich ludzi. Co dalej? Proponuję ci zastanowić się, który z Twoich pracowników będzie najlepiej pasował do jego wykonania. Najlepiej, gdyby delegowane zadanie spełniało jednocześnie cele rozwojowe twoich podwładnych.

Możesz także delegować zadania, biorąc pod uwagę umiejętności swoich ludzi. Gdy wiesz, że dana osoba świetnie radzi sobie z analizowanie danych, to może będzie najlepszą osobą do przygotowania raportu. Pamiętaj również, że dzięki wykorzystaniu mocnych stron twoich pracowników, oni sami będą czuli się docenieni i jednocześnie będą wiedzieli, że ich rozumiesz i znasz. Zwiększy to ich motywację do wykonania zadania.

Pamiętaj również, że delegowanie zadania do pracownika bez umiejętności do ich ukończenia.

Deleguj odpowiednio do zdolności i możliwości pracowników.

Z mojego doświadczenia wynika, że rzucanie na głęboką wodę to nie jest dobry pomysł. Czasem się sprawdza, to fakt, ale ryzyko jest za duże. Unikaj eksperymentów, przekazując zadanie osobom z odpowiednimi kompetencjami. Nie zarzucaj pracowników zadaniami ponad ich możliwości. W ten sposób doprowadzisz tylko do niepotrzebnych napięć, pomyłek lub zaniedbań.

Delegując, bierz pod uwagę aspekty motywacyjne i rozwojowe.

Możesz wykorzystać delegowane, jako świetny sposób na rozwój swoich ludzi, zmniejszenie możliwości wypalenia zawodowego, oraz zwiększanie poziomu motywacji. Często widywałem menedżerów, którzy twierdzili, że tylko oni są w stanie wykonać trudne zadania i dlatego nie angażowali swoich ludzi. W innych przypadkach widywałem liderów, którzy dosłownie chowali swoje zadania w głowie i czekali, aż sami dojdą do rozwiązania problemu. To częsty błąd większości osób zarządzających innymi. Menedżer wymyśla rozwiązania, a jego ludzie mają ślepo lub biernie wykonać zadania. Ta metoda nie rozwija ludzi i pobudza ich do samodzielnego myślenia.

Delegowanie — Jak?

No i w końcu dochodzimy do tego, jak przekazać zadanie do wykonania. Pamiętaj, że proste „zrzucenie” zadania do wykonania nie jest delegowaniem. Aby dobrze delegować zadania:

• Określ jasno cel do osiągnięcia — czyli zdefiniuj jakiego rezultatu oczekujesz po wykonaniu zadania.
• Wyjaśnij sens wykonywania zadania — czyli poprzez wytłumaczenie „dlaczego?” Twoje zadanie jest ważne, zmotywuj swojego pracownika.
• Zdefiniuj zakres czasu, w jakim oczekujesz, że zadanie zostanie wykonane.
• Podaj, w jaki sposób będzie oceniane wykonanie delegowanego zadania.

Miej na uwadze, że czasami, gdy delegujesz zadania, twój pracownik może potrzebować szkolenia lub zasobów, aby móc je wykonać. Ty odpowiadasz, aby dostarczyć potrzebne je podwładnemu. Miej jednak na uwadze, żeby nie opowiadać, jak dokładnie zadanie wykonać. Postaraj się uniknąć pułapki mikro zarządzania, okaż zaufanie i delegując zadanie postaw na samodzielność swoich ludzi.

Wyjaśnij sens zadania.

Idąc za inspiracją Simona Sinek, warto przekazać nie tylko samo zadanie, ale również podać powód jego wykonywania. Nie chodzi o wytłumaczenie celu, a raczej sensu wykonywania zadania. Ważne, aby to wytłumaczenie wyjaśniało wyższy cel działania. Przykładem może być prośba o zliczenie godzin pracy całego zespołu, a wyższym celem tego działania, będzie potrzeba zestawienia danych, aby klient zapłacił za naszą pracę. Stąd, delegując zadanie, zacznij od „Dlaczego?”, jak proponuje Sinek. Później tłumacz „Co?” jest do zrobienia i dopiero na końcu skup się na „Jak?”.

Zaangażuj pracownika.

W trakcie delegowania zadania pytaj, jakie pomysłu ma Twój pracownik. Jakie widzi zagrożenia, co zrobiłby inaczej. Taka metoda delegowania, włączająca konsultowanie zwiększa zaangażowanie i kreatywność. Dzięki niej budujesz partnerską relację. Jednocześnie zwiększasz zaangażowanie w wykonanie zadania.

Dopytaj czy zostałeś zrozumiany.

Jednym z kluczowych aspektów delegowania jest to abyś Ty i Twój pracownika rozumieli zadanie tak samo. Zakładanie, że Twoje intencje będą zrozumiane w 100%, jest błędem. Zastoju prostą metodę: poproś osobę, której delegujesz zadanie, aby powiedziała swoimi słowami, jak rozumie wykonanie zadania. Przeciwdziałasz dzięki temu inne zrozumieniu Twoich celów oraz unikniesz błędów wynikających z komunikacji.

Deleguj bezzwłocznie!

Im szybciej z delegujesz zadanie, tym lepiej. Nie czekaj na dobry moment albo zebranie wszystkich informacji. Zwlekanie w delegowaniu zadania, może zmniejszyć szanse na jego wykonanie. Pamiętaj: dziel się zadaniami, najszybciej jak tylko się da i nie zachowuj ich w swojej głowie lub w przysłowiowej szufladzie. Podstawową zasadą zarządzania zadaniami jest, aby te nadające się do delegacji, zlecić bezzwłocznie do realizacji.

Używaj buforowania.

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo dowiezienia zadania, możesz zastosować technikę buforowania. Ustal sam ze sobą jakiś czas jako bufor na wykonanie zadania, a swojemu pracownikowi przekaż termin wykonania bez tego buforu. Na przykład, jeżeli zadanie ma być zrobione na piątek, to jeśli jest to możliwe, poinformuj, że zadanie jest na środę. Da ci to czas na ewentualne poprawki i działanie w przypadku opóźnienia.

Delegowanie — narzędzia.

Pamiętaj, że mimo delegowania zadań do swoich ludzi, to Ty ponosisz odpowiedzialność za ich rezultaty. Abyś miał możliwość zarządzania ryzykiem niewykonania lub niewłaściwego wykonania zadań, możesz zastosować metody do zarządzania ryzykiem. Jedną z nich w ramach delegowania zadań, jest Matryca delegowania i możliwości podejmowania decyzji przez pracownika. Wyróżnia ona 4 poziomy zabezpieczania się przed potencjalnymi błędami pracowników, nie zawsze gotowych do podjęcia odpowiedzialności za decyzje. Dzieli ona decyzyjność pracownika na cztery podtypy, zależne od stopnia ryzyka:

1. Gdy ryzyko i jednocześnie wpływ na biznes jest mały — Pracownik może podejmować samodzielne decyzje (Ty decydujesz).
2. Ryzyko jest duże, ale wpływ na biznes niewielki — Pracownik może podejmować samodzielne decyzje, ale musi o nich poinformować menedżera (Ty decydujesz + powiedz mi później).
3. Wpływ na biznes jest duży, ale ryzyko jest niewielkie — Pracownik może podejmować decyzje, ale najpierw powinien się skonsultować z managerem lub mentorem (Ty decydujesz + najpierw skonsultuj ze mną).
4. Gdy ryzyko i wpływ na biznes są bardzo wysokie — Pracownik nie może podejmować decyzji (Ja decyduję).

Wraz z rozwojem kompetencji pracownika ich samodzielność w podejmowaniu decyzji powinna rosnąć. Pamiętaj jednak, że będzie to również zwiększało tak ryzyko, jak i wpływa delegowanych zadań na biznes. Jednocześnie kompetencje Twoich ludzi będą rosły, stąd też być może wzrost ryzyka nie będzie wtedy, aż tak istotny. Twoim dążeniem jako lidera powinno być usamodzielnianie swoich ludzi!

Innym świetnym narzędziem służącym do lepszego delegowania i aktywizowania swoich ludzi, jest „Delegation Poker” z Managment 3.0. Temat ten jest na tyle obszerny, że planuje na niego osobny artykuł. Jednakże jeżeli już dzisiaj jesteś nim zainteresowany, gorąco polecam ci artykuł „u źródła” w języku angielskim https://management30.com/improving-employee-engagement-leadership-toolbox-practice/delegation-poker/.

Delegowanie — monitorowanie i odbieranie zadań.

Samo zdefiniowanie zadania i jego delegowanie do twojego pracownika, nie kończy całości procesu. Następnym krokiem, o którym powinieneś również poinformować swojego pracownika, jest metoda monitorowania postępów pracy. Jednocześnie dobrze, abyś podał, na jakiej podstawie zadanie zostanie przez ciebie uznane za wykonane i je odbierzesz.

Ustalcie sposób komunikacji o postępach w wykonywaniu zadania. Wiem, że jako lider będziesz chciał uniknąć mikro zarządzania, ale jednocześnie powinieneś mieć możliwość sprawdzenia aktualnych postępów pracy. Najlepiej, gdy ustalisz ze swoim pracownikiem, jak często i w jaki sposób będzie dawał ci znać o tym, jak mu idzie. Jednocześnie ustal, że podczas tych momentów, będziesz przekazywać informację zwrotną i swoje uwagi.

Pamiętaj, że bez tego elementu — monitorowania, zadanie może nie być wykonane w zadowalający sposób. Oprócz kontroli postępów i jakości wykonania zadania, monitorując pracownika, utrzymujesz również jego motywację. Pokazujesz mu, że zależy ci na tym, co robi i na wynikach jakie ma osiągnąć.

Zrób przestrzeń dla błędów i niepowodzeń.

Gdy delegujesz zadania, bardzo ważne, abyś stworzył przestrzeń na popełnianie błędów i ewentualne niepowodzenia swoich pracowników. Zbudowanie środowiska pracy, w którym twoi ludzie mogą popełniać błędy, będzie powodowało wzrost ich zaufania oraz duże poczucie bezpieczeństwa. Zaowocuje to ich większą chęcią do przejmowania coraz poważniejszych zadań i w konsekwencji rozwojem twoich ludzi ponad ich obecne umiejętności.

Pamiętaj również, że przestrzeń na błędy, pozwoli na eksperymentowanie oraz kreatywność. W efekcie wygeneruje to nowe podejścia do rozwiązywania zadań. Równocześnie zwracaj uwagę na tych ze swoich podwładnych, którzy potrzebują twojej pomocy. Mogą oni czuć lęk przed nowymi wyzwaniami / zadaniami. To naturalne. Natomiast Ty jako ich lider, powinieneś znajdować czas na wsparcie i wskazanie kierunków rozwiązywania oddelegowanych zadań.

Przekaż i przyjmij opinie po zakończeniu zadania.

Gdy zadanie będzie ukończone, przekaż informację zwrotną zgodnie z ustalonymi wcześniej zasadami odbioru zadania. Jeżeli jest to potrzebne, udziel konstruktywnej krytyki i wskaż miejsca do poprawy. Jeszcze ważniejsze jest, abyś podziękował za w pełni wykonane zadanie i wyraził swoje uznanie za ich ukończenie.

Ja często stosuję wyrażanie pochwały publicznie, dziękując nie tylko danej osobie, ale również gratulując całemu zespołowi, że dzięki wykonaniu danego zadania, dowieźli wartość dla firmy, klienta, projektu, etc. Jak pisze dyrektor wykonawczy HBS Online, Patrick Mullane „Przyznanie, że sukces zawdzięczamy zespołowi, jest nie tylko słuszne, ale ma tę dodatkową zaletę, że ludzie wokół Ciebie jeszcze bardziej się angażują, co czyni Twój sukces jeszcze większym. To sprzeczne z intuicją, ale przypisywanie tylko sobie sukcesu prowadzi do jeszcze większych sukcesów w przyszłości”. Pamiętaj, że im bardziej docenisz osoby, które wykonały zadanie, tym większa szansa, że w przyszłości będą chciały wykonać coś dla Ciebie nowego.

Delegowanie — świętuj sukcesy.

Gdy Twój pracownik lub zespół osiągnie oczekiwane rezultaty, stwórz przestrzeń na świętowanie sukcesu. Możesz to osiągnąć poprzez zwyczajne podziękowanie na forum osobie, która dostarczyła oddelegowane zadanie. Możecie wspólnie świętować poprzez np. ustanowienie dnia słodkości lub innej formy wyróżnienia osoby, która dostarczyła swoją pracę. Z pomocą może przyjść również używanie kart Kudos https://management30.com/practice/kudo-cards/. Ważne, abyś wyrażał swoją wdzięczność za dobrze wykonaną pracę publicznie.

Na zakończenie.

Zamiast podsumowania zacytuję jednego z amerykańskich biznesmenów i przedsiębiorcę, który zbudował dwie firmy z listy Fortune 500. Eli Broad był plasowany na 18 miejscu najbogatszych osób na świecie.

„Brak umiejętności delegowania jest jednym z największych problemów, które dostrzegam pośród menedżerów na wszystkich poziomach”

Eli Broad

Dzięki, że dotrwałeś aż tutaj! Jak zawsze proszę o wszelkie uwagi i komentarze.

The post Delegowanie zadań przewodnik dla każdego lidera. first appeared on kuznia leaderow.

Podsumowanie dla niecierpliwych.

Model Tuckmana w pigułce — fazy rozwoju zespołu:

W czym Tuckman się mylił — według badań przeprowadzonych w ostatnich 50 latach:

• Tuckman przedstawił swój model jako hipotezę — obaloną w wielu badaniach.
• Tuckman oparł swój model na obserwacji grup terapeutycznych.
• Tuckman przyjął definicje konfliktów, które występują wszystkie w jednym czasie.
• Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana.
• Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności.
• Trudno jest dostrzec, że zespół znajduje się na jednym określonym etapie.
• Raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne.
• Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami.
• Na przykład awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Wnioski dla Ciebie jako lidera:

• Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana.
• Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole.
• Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
• Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
• Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
• Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego.
• Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy.
• Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole.
• Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole od pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Więcej szczegółów i tłumaczeń oraz odniesień znajdziesz w dalszej części artykułu. Zapraszam.

Model Tuckmana.

Zacznijmy od poznania samego modelu Tuckmana, który opisuje rozwój zespołu.

W roku 1965 psycholog Bruce Tuckman [1] przedstawił hipotezę rozwoju zespołu w formie kolejnych kroków (z ang.) „forming, storming, norming, and performing”. Można to tłumaczyć na język polski jako okresy w zespole „formowania, awanturowania się, normowania i performowania”. Dodatkowo w późniejszym okresie Tuckman dodał jeszcze jeden poziom czy krok w rozwoju zespołu: „adjouring” (często nazywany również „mourning”), który wyznaczałby kres działania zespołu.

Poniżej możecie zobaczyć wykres kolejnych faz opisanych przez Tuckmana jako rozwój zespołu. Poziomo znajdziecie czas istnienia zespołu, a pionowo wydajność czy też efektywność pracy zespołu.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza formowania (forming).

Według Tuckmana, w tej fazie tworzy się zespół. Każdy z członków zespołu nie będzie rozumiał celu zespołu, tego, jak ma się dopasować do innych oraz jak wspólnie będą pracować. Będą testować swoje własne zachowania, badać granice. Rozwój zespołu w tej fazie będzie się charakteryzował niskim zaufaniem poszczególnych osób w stosunku do innych.

Ludzie rzadko będą mówić otwarcie o swoich problemach lub przedstawiać swoje racje. Często będą wykazywać albo nadmierny entuzjazm, bo cieszą się z nowych wyzwań. Lub odwrotnie będą okazywać lęk w nowej sytuacji, ponieważ nie są pewni swojej wartości i czy pasują do zespołu. Zespół w tej fazie będzie miał niski współczynnik dostarczanej pracy.

Ty jako lider masz z zadanie głównie:

• Wspierał zespół poprzez ustalanie celów grupowych oraz osobistych.
• Tworzył charakter zespołu — nadawał mu tożsamość.
• Pomagał tworzyć strukturę zespołu oraz metody pracy.
• Dostarczał narzędzia i wiedzę, aby zespół mógł wykonywać swoje zadania.
• Wspierał wspólne poznawanie siebie nawzajem w zespole.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza awanturowania się (storming).

W tej fazie rozwój zespołu przybiera formę próbowania sił każdego z jej członków. Ludzie wypróbowują granice swoich zachowań, próbują naruszyć ustalone w poprzedniej fazie zasady. Konflikty lub tarcia mogą również powstać między członkami zespołu, gdy ich prawdziwe charaktery – i preferowane przez nich sposoby pracy – wychodzą na powierzchnię i zderzają się z charakterami innych ludzi. Mogą mieć charakter „zadaniowy” (co i jak wykonać), ale także interpersonalny (ktoś jest np. marginalizowany ze względu na jakieś swoje cechy charakteru, kulturę). Często członkowie ze sobą rywalizują.

Na tym etapie rozwoju, Twój zespół lub niektórzy jego członkowie mogą podważać Twój autorytet jako lidera. Mogą atakować Twój styl zarządzania oraz cele lub misję działania zespołu. Zachowania te mogą albo zniszczyć zespół lub wręcz odwrotnie mogą go bardzo wzmocnić. Dlatego tak ważne jest, abyś Ty jako lider wiedział, jak przejść z zespołem ten etap.

Ty jako lider powinieneś zwrócić szczególną uwagę na:

• Budowanie zaufania, tak aby ludzie nie bali się prosić o pomoc i mówić swoich błędach.
• Rozwiązywaniu konfliktów i nauce konstruktywnego poszukiwania rozwiązań. Pamiętaj, że niewielkie tarcia mogą być dobre – mogą ujawnić nieefektywności grupy w rozwiązywaniu problemów i ostatecznie doprowadzić do innowacji.
• Wspieraniu wszystkich członków zespołu, aby zostali wysłuchani — szczególnie tych cichszych i mniej odważnych.
• Budowanie kultury feedbacku i szczerej wymiany opinii.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza normowania (norming).

Stopniowo zespół przechodzi do etapu normalizacji. Ludzie zaczynają dostrzegać swoje różnice, doceniać nawzajem swoje mocne strony i szanować twój autorytet jako lidera. Potrafią odnajdywać konstruktywne kompromisy, jednocześnie unormowali reguły współpracy.

Teraz gdy lepiej się znają, członkowie Twojego zespołu będą czuć się bardziej komfortowo, prosząc o pomoc i oferując konstruktywną informację zwrotną. Podzielą się silniejszym zaangażowaniem w cele zespołu i powinni poczynić w tym kierunku znaczne postępy.

Jako lider masz za zadanie:

• Zacieśniać więzy w zespole dzięki ćwiczeniom twarzą w twarz lub wirtualnym ćwiczeniom budowania zespołu.
• Budowaniu odpowiedzialności za swoje cele.
• Odpuszczaj, przenosząc odpowiedzialność za zadania i procesy na swój zespół.
• Buduj samoorganizacje zespołu, pozwalaj na samodzielne zmienianie procesów.
• Pilnuj, aby zespół nie wracał do poprzedniej fazy.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza performowania (performing).

Teraz Twój zespół jest w ciągłym ruchu i wykorzystuje swój pełny potencjał. Dzięki ciężkiej pracy i uporządkowanym procesom zespół prawdopodobnie skutecznie osiągnie swoje cele.

„Role w zespole mogły stać się bardziej płynne, a członkowie w razie potrzeby przyjmowali różne role i obowiązki. Różnice między członkami są doceniane i wykorzystywane do poprawy wydajności zespołu”

Judith Stein z działu HR MIT [2]

Ludzie w zespole wiedzą, co, jak i dlaczego mają robić. Wyniki całego zespołu są bardzo dobre. Ludzie czują się wewnętrznie odpowiedzialni za swoją pracę i samodzielnie rozwiązują problemy. Jednocześnie rozwój zespołu przechodzi w kierunku wzajemnego troszczenia się o siebie, dbaniu o atmosferę. Jeżeli pojawiają się konflikty, to są one konstruktywne i rozwiązywane bez krzywdzenia innych.

Ty jako lider masz za zadanie jedynie wycofać się w cień, pozwalają zespołowi autonomicznie pracować. Możesz służyć radą i być dostępnym, ale głównie, wtedy kiedy zostaniesz o to poproszony.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza zawieszenia / żałoby (Adjouring or Mourning).

Wiele zespołów osiąga ten etap w sposób naturalny. Na przykład projekty dobiegają końca lub stałe zespoły są rozwiązywane, a ludzie przenoszeni do innych.

Osoby, które lubią rutynę lub które nawiązały bliskie relacje zawodowe z kolegami, mogą mieć w tym czasie trudności. W tej fazie rozwoju możesz jako lider skupić się na:

• Celebrowaniu osiągnięć zespołu, aby pozostawić jak najlepsze doświadczenia u członków zespołu.
• Jeśli któryś z członków zespołu czuje się niepewnie co do tego, co go czeka, zwiększ jego pewność siebie i perspektywy zawodowe, chwaląc go na spotkaniach firmowych. I zaoferuj rekomendacje i referencje LinkedIn, jeśli idą dalej.
• Możesz również poprosić grupę o 360-stopniową opinię, aby odzwierciedlić, nauczyć się i lepiej zarządzać przyszłymi zespołami.

Rozwój zespołu Tuckmana — narzędzie lidera?

Wykonaj poniższe czynności, aby upewnić się, że robisz właściwą rzecz we właściwym czasie:

1. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
2. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
3. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.

Model Tuckmana, według hipotezy, nie jest ulicą jednokierunkową – zespoły mogą przechodzić między etapami. Kiedy wejdziesz na scenę występu, obserwuj postępy swojego zespołu na wypadek, gdyby się cofnął. Na przykład nowy członek zespołu może zakłócić dynamikę grupy lub nowy kierunek biznesowy może oznaczać konieczność ponownej oceny ról i celów zespołu.

Zapraszam Cię do obejrzenia trochę humorystycznie przedstawionego filmu „Tuckman w pigułce” na youtube:

Czym jest grupa a czym zespół?

Rozpatrując model Tuckmana jako rozwój zespołu, chcę również poruszyć kwestię związaną z nazywaniem grupy ludzi zespołem.

Według tego, czego mnie nauczono grupa to zbiór ludzi, którzy mogą wspólnie pracować, uczyć się, wykonywać czynności lub mieć podobne zainteresowania, ale nie koniecznie mają jeden wspólny cel i są sobie nawzajem potrzebni, aby wspólnym wysiłkiem go osiągnąć.

W przeciwieństwie do grupy zespół „to zbiór osób, które posiadają wspólny, konkretny cel działania i wzajemnie uzupełniające się umiejętności (K. Kmiotek 2012, s. 162). Zespół jest traktowany jako specyficzna, spójna grupa osób, mająca jasno sprecyzowane role, normy i obowiązki grupowe (R. Rutka 2012, s. 75)”. [3]

W zespole istnieje poczucie wzajemnej odpowiedzialności, chęci wspólnego podejmowania działań i przynależności. Zespół jako element organizacji posiada zarówno formalne, jak i nieformalne powiązania, dąży do wykonywania określonych zadań, w celu osiągnięcia materialnej i niematerialnej gratyfikacji (B. Kożusznik 2002, s. 104). Uznaje się, iż zespół osiąga lepsze wyniki, niż ta sama liczba pracowników działająca indywidualnie. Dzieje się tak ze względu na efekt synergii, której źródłem jest przede wszystkim współpraca oraz wzajemne dzielenie się wiedzą podczas realizacji określonego, wspólnego celu.

Cechy zespołu

Zespół [3] jako specyficzna grupa społeczna posiada następujące, typowe cechy dla zespołu:

• Normy grupowe, standardy zachowań,
• Spójność grupy, lojalność, poszanowanie wobec siebie,
• zróżnicowany skład grupy ze względu na posiadaną wiedzę, umiejętności, cechy osobowości, talenty, płeć, normy kulturowe i poglądy (różnorodność może prowadzić do konfliktów, ale i również do twórczego myślenia i rozwoju grupy),
• niewielki rozmiar grupy przyczyniający się do szybszego wykonania zadań (R. Rutka 2012, s. 75).

Czy model rozwoju zespołu Tuckmana jest błędny?

Uwagi od twórcy modelu rozwoju zespołu.

Po pierwsze Tuckman, co podkreślał później wiele razy, swój model nazwał jedynie hipotezą [1]. Jednocześnie wyraźnie podkreślał, że zajmował się zjawiskami grupowymi, które najwyraźniej dostrzegał w grupach terapeutycznych. Co równie ważne, sam model dotyczył przede wszystkim aspektów tworzenia się grupy, występowania w niej konfliktów oraz rozpoczęcia wydajnej pracy.

Zastanów się sam, czy to, co dzieje się w grupie terapeutycznej, możesz w pełni przenieść do życia Twoich zespołów? Czy nie występują spore różnice w tych dwóch rodzajach działań: terapia a praca w projekcie? I właśnie dlatego, że nie możesz jednoznacznie przenieść doświadczenia grupy terapeutycznej do świata swoich zespołu, model Tuckmana nie powinien być używany bez zastanowienia.

Rozwój zespołu — Badania modelu Tuckmana.

Hipoteza Tuckmana opierała się na niewielkiej liczbie osobistych narracji, w których poproszono ludzi o podzielenie się swoimi doświadczeniami, tworząc zespoły. Opierając się na tych ograniczonych anegdotach, Tuckman sformułował hipotezę czterech obowiązkowych etapów sekwencyjnych, które mają uniwersalne zastosowanie we wszystkich formacjach zespołowych.

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, wielu naukowców próbowało oprzeć swoje własne hipotezy na modelu Tuckmana w różnych innych obszarach życia. Jednakże, jak każda, hipoteza musi zostać udowodniona, aby stać się teorią… a ta podstawowa, Tuckmana, nie została. A wszystkie przypadki przeprowadzonego naukowo, recenzowanego badania nie udowodniły hipotezy Tuckmana, a kilka z nich ostatecznie ją obaliło.

Mimo tego hipoteza Tuckmana dała podstawy do rozwijania dyscypliny nauki zajmującej się rozwojem grup i zespołów. A co ważniejsze Tuckman nie mylił się względem faz grupowych. Ponieważ wiemy już dzisiaj, że mogą one występować i często występują. Jedynie doświadczenie pokazuje, że mogą mieć one bardzo różne nasilenie i czas występowania. Niektóre z nich mogą wręcz nie zachodzić.

Przykład: Załóżmy, że mamy uruchomiony projekt. Zespół pracuje ze sobą już jakiś czas. Mamy ustalone procesy, zasady pracy, etc. Każda nowa dołączająca do zespołu osoba, będzie wytwarzała pewnego rodzaju zmianę, wręcz będzie zmieniała ten zespół w nowy. Jednocześnie zespół nie będzie tworzył od nowa zasad współpracy, więc pominięty zostanie jeden z etapów modelu Tuckmana. Co zaburza liniowość zachodzenia faz w koncepcji Tuckmana.

Jeszcze jednym ważnym aspektem jest fakt, że model powstawał w czasach, w których spokój, rutyna, produktywność i wysoki poziom kontroli były podstawą funkcjonowania organizacji. Takie warunki nie sprzyjają kreatywnemu rozwiązywaniu problemów [7] i najzwyczajniej nie występują we współczesnym, zmiennym środowisku pracy.

Badania naukowe.

Ze wszystkich badań przeprowadzonych w ciągu ostatnich 50+ lat, szczególnie jedno szczególnie się wyróżnia. Wojsko USA przez dłuższy czas prowadziło obszerne badania nad formowaniem zespołów w dużej populacji, starając się lepiej odwzorować teorię Tuckmana i kiedy/jak zespoły przechodziły przez różne etapy. To, co odkryli, było dość intrygujące.

Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana. Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności. Niemal powszechnie dowiedziono, że trudno jest orzec, że zespół znajduje się wprost na określonym etapie, a raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne. Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami. Doszli do wniosku, że awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem. I to było kluczowe.

Awanturowanie się (storming) nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Nasz wniosek, że zespoły muszą być stabilne, opiera się na założeniu, że gdy zespoły się zmieniają, cofają się do awanturowania się. Teraz wiemy, że drużyny nie mogą cofnąć się do awanturowania się, jak to się zawsze dzieje. Dlatego argument jest niesłuszny.

Teraz bądźmy ostrożni tutaj. Nie mówię, że stabilne zespoły nie są korzystne. Wyraźnie widzieliśmy przypadki, w których stabilizacja zespołów poprawia wydajność. Mówię, że używanie Tuckmana jako argumentu za utrzymaniem stabilności zespołów jest nieważne, ponieważ teoria Tuckmana jest błędna.

Po cóż więc stabilne zespoły?

Myślę, że stabilne zespoły pomagają w wielu środowiskach, ponieważ zmniejszają marnotrawstwo generowane przez wiele firm, które starają się w pełni wykorzystać swoje zasoby. W wielu firmach ludzie podlegają jednostkom funkcjonalnym, a ich czas jest rozdzielany na wiele projektów, aby zrobić jak najwięcej rzeczy. To często powoduje, że czas ludzi jest przydzielany w ponad 100% na wiele projektów.

Nasza zdolność do wykonania pracy zmniejsza się niemal wykładniczo, gdy przydzielono nam zadania ponad 80% naszego czasu. Jednocześnie tracimy 20% naszego czasu na przełączanie kontekstu. W efekcie będziemy albo pracować bardzo nie wydajnie, albo ponad nasze przysłowiowe 100%.

Kiedy przenosimy ludzi z jednostek funkcjonalnych do całych zespołów i sprawiamy, że zespoły są stabilne, powodujemy drastyczne skrócenie czasu traconego na zmianę kontekstu. Wydajność wzrośnie, nawet jeśli zespół nie siedzi razem lub nie komunikuje się ze sobą zbyt często.

Stabilne zespoły tworzą ograniczenie, które powstrzymuje złe zachowanie nadmiernej alokacji i wielu przydziałów. Jednakże jeżeli nie tworzymy kultury pracy opartej o wielozadaniowość, nie potrzebujemy prawdopodobnie stabilnych zespołów.

Płynność jest potężna.

W dzisiejszych czasach coraz więcej organizacji odchodzi od modelu stabilnych zespołów. Są wystarczająco dojrzali, aby wiedzieć, że lepiej niż zarządzać od góry w złożonym środowisku. Nie wykorzystują czasu ludzi w 100% i zarządzają swoją pracą w toku na wszystkich poziomach; przedsiębiorstwo, oddział, dział, produkt i zespół.

Firmy te odkrywają, że umożliwienie ludziom autonomii w przechodzeniu od zadania do zadania i od zespołu do zespołu, nie tylko zwiększa produktywność, ale także przyspiesza naukę i poprawia retencję.

Jeśli okaże się, że stabilne zespoły są lepsze w Twoim środowisku, cofnij się i przyjrzyj się, jak się włączasz, dzielisz wiedzą i ustalasz standardy. Zastanów się, czy i jak naprawdę wspierasz autonomię, połączenie, doskonałość i różnorodność. I zacznij przeprowadzać małe eksperymenty z zamianą członków zespołu lub rotacją ludzi. Zobacz, co się wydarzy. Prawdopodobnie będziesz zaskoczony.

Rozwój zespołu i aspekt konfliktów.

Musisz wiedzieć, że Tuckman przyjął swoją definicję konfliktów i założył, że występują one wszystkie w jednym czasie. Założenie to jest zupełnie inne niż innych naukowców zajmujących się tym obszarem. Cassidy podsumowała ich prace [8] i według niego naukowcy upatrują kilka różnych źródeł konfliktu: 

• Niezrozumienie celu.
• Konflikt interesów.
• Potrzeba niezależności od grupy.
• Niezgoda na strukturę grupy.
• Konflikty interpersonalne.

Według badań, konflikty i ich źródła pojawiają się w wielu różnych momentach życia zespołu, przez co wszystkie zjawiska przenikają się i zapętlają, a nie tworzą ciągu. Bierze się to z tego, że członkowie zespołu balansują pomiędzy skupieniem na realizacji działania a emocjonalnymi reakcjami na zjawiska, które nie są z nimi stuprocentowo zgodne [9].

Na poniższym schemacie Doc Norton [10] przedstawił nachodzenie na siebie etapów z modelu Tuckmana. Wykres pokazuje, że zarówno konflikty, jak i procesy poznawania się członków grupy i normowania zasad współpracy występują z różnym nasileniem w trakcie cyklu pracy i powracają w wyniku różnych zdarzeń.

Znam ze swojego projektowego życia przykład, który pokazuje, że pewne fazy nie występują po sobie, ale w różnym nasileniu nachodzą na siebie. Wyobraź sobie, że jeden z członków zespołu od dłuższego czasu jest mało dostępny dla wspólnych celów. Nagle, jednego dnia, jego kolega zwraca mu uwagą, że jego nieobecności mocno zaburzają pracę całego zespołu i powinien to zmienić. W ten właśnie o to sposób, tworzy się nowa zasada funkcjonowania zespołu, o której Ty jako lider mógłbyś się na nie dowiedzieć. Nie myślał również o takich zdarzeniach Tuckman.

Choć należy pamiętać o tym, że nie jest to jedyny możliwy schemat przebiegu różnych zjawisk w grupie, to z całą pewnością schemat Nortona jest bliższy prawdzie niż model Tuckmana.

Wnioski dla Ciebie — jak model Tuckman może ci pomóc?

Po pierwsze zaakceptuj fakt, że proces zespołowy (grupowy) jest bardzo złożony i zależny od wielu różnych czynników. Nie możesz go przewidzieć, nie możesz kontrolować. Możesz natomiast na niego reagować.

Ponieważ wiesz, że siła modelu Tuckmana leży w jego prostocie [11], poniżej znajdziesz kilka rad, które opierają się na badaniach prowadzonych przez wielu naukowców wokół modelu Tuckmana w ostatnich 50 latach i moim własnym doświadczeniu.

1. Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana. Jak je identyfikować i jak możesz na nie reagować.
2. Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole. Jak często będziesz je sprawdzać (np. częste kłótnie mogą być zjawiskiem wskazującym fazę awanturowania się, a wspólna złość grupy — jego wyznacznikiem).
3. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
4. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
5. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
6. Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego (mogą to być między innymi kontrakt, analiza potrzeb, określenie celów zespołu, praktyka informacji zwrotnej, zapewnienie bezpieczeństwa komunikacji potrzeb itp.).
7. Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy. Dobrym wprowadzeniem do tej umiejętności będzie zapoznanie się z tym artykułem.
8. Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole i zastanów się – jak możesz je identyfikować, jak wpływają na grupę i jak ukierunkować je, aby umacniały efekt pracy grupy. Zajrzyj do artykułu.
9. Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole o pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Źródła.

[1] Tuckman, B.W. (1965). 'Developmental Sequence in Small Groups,’ Psychological Bulletin, 63(6). dostępny tutaj.

[2] Stein, J. Using the Stages of Team Development [online]. dostępny tutaj. 

[3] https://mfiles.pl/pl/index.php/Zespół

[4] Morgan, Salas, & Glickman who also built off of Tuckman, but assert that the stages are „relatively informal, indistinct, and overlapping”. dostępny tutaj.

[5] Heidi Hefland’s work on the subject of re-teaming. dostępny tutaj.

[6] Tuckman, B. W. i Jensen, M. A. C. (2010). Stages of small-group development revisited. Group Facilitation: A Research & Applications Journal, 10, 43-48.

[7] Rickards, T. i S. Moger. 2000. Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman’s stage model. British Journal of Management, 11(4), 273– 83.

[8] Cassidy, K. (2007). Tuckman revisited: proposing a new model of group development for practitioners.

[9] Bales, R. F. (1965). The equilibrium problem in small groups. W:  A. P. Hare, E. F. Borgatta i R. F. Bales (red.), Small groups: studies in social interaction. New York: Knopf.

[10] https://onbelay.co/articles/2017/5/5/tuckman-was-wrong

[11] Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: a historical review of Tuckman’s model of small group development. Human Resource Development International, 13(1), 111-120. 

[12] Forsyth, D. R. (2018). Group dynamics. Cengage Learning.

The post Czy model Tuckmana mylnie opisuje rozwój zespołu? first appeared on kuznia leaderow.

Negocjacje — podsumowanie.

W dalszej części artykułu dowiesz się o procesie negocjacji, który w skrócie wygląda tak:

1. Buduj długofalowe relacje.
2. Pozytywne nastawienie jest bardzo ważne w trakcie negocjacji.
3. Przygotuj się do negocjacji.
4. Zastanów się nad wynikiem negocjacji.
5. W trakcie negocjacji buduj wartość i zaufanie.
6. Dawaj, ale i bierz.

Będę również pisał o dwóch strategiach negocjacji oraz 5 stylach.

Strategia: pozycyjna i partnerska. Mocno zachęcam Cię do korzystanie z tej drugiej.

Style: unikanie, akomodacja, rywalizacja, współpraca i kompromis.

Opowiem również o metodach manipulacji, która powinieneś rozpoznawać i umieć im przeciwdziałać:

• Metody manipulacji oparte na kłamstwach, półprawdach, oszustwach.
• Manipulacje wykorzystujące emocje w tym wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania.

Na koniec umiejętności, które jako lider — negocjator, dobrze, abyś rozwijał cały czas.

Kiedy liderowi potrzebne negocjacje?

Odpowiadając na to pytanie, można powiedzieć, że prawie cały czas. Lider negocjuje w sprawach małych, praktycznie codziennie. Zwykła rozmowa na temat pojedynczego zadania Twoich pracowników może się zmienić w negocjację czasu lub zakresu pracy. W innych sytuacjach takich jak rozmowy o podwyżkach, awansach czy rozwoju Twoich ludzi również będziesz miał okazję wykorzystać swoje umiejętności negocjacji.

Również Ty jako lider we współpracy z ludźmi z innych działów będziesz często uczestniczył w negocjacjach. Uzgadniał współpracę pomiędzy zespołami. I często rozmawiał o planach i oczekiwanych rezultatach. Najważniejsze, abyś zapamiętał, że w większości sytuacji, w których jesteśmy w pracy, w jakimś stopniu negocjujemy. Ważne, aby o tym nie zapominać. Dobrze podsumowuje to poniższe stwierdzenie.

Najbardziej niebezpieczne negocjacje, to te, o których nie wiemy, że jesteśmy w nie zaangażowani.

Chris Voss

Proces negocjacji.

Jest wiele artykułów, które opisują negocjacje w sprzedaży, w biznesie, w wojsku i w zwykłym życiu. Większość z nich opisuje proces negocjacji bardzo podobnie. Spójrzmy na poniższą listę:

1. Buduj długofalowe relacje — negocjacje to nie pojedyncze zdarzenie.

Dobre wyniki w negocjacjach są wynikiem dobrych relacji, a relacje muszą być rozwijane z biegiem czasu. Z tego powodu dobrzy negocjatorzy nieustannie poszukują możliwości wzmocnienia relacji i umocnienia swojej pozycji. W niektórych przypadkach wynik negocjacji jest ustalany jeszcze przed spotkaniem poszczególnych osób w celu dyskusji.

Mam dla Ciebie kilka rad, które pozwolą ci budować dobrą relację od pierwszego spotkania. Po pierwsze wchodząc na spotkanie lub je rozpoczynając, używaj uśmiechu. Będzie on Twoim sprzymierzeńcem, ponieważ na poziomie biologicznym będzie on powodował u Twoich rozmówców pozytywne skojarzenie. Jest szansa, że zapamiętają spotkanie z Tobą jako przyjemne i negocjacje nie będą dla nich negatywne.

Druga rada wywodzi się z faktu, iż mamy około 7 do 10 sekund na pierwsze wrażenie. Przeznacz ten czas, aby rozpocząć budowanie relacji zaufania i jednocześnie pokaż swoją kompetencję. Nie chodzi tutaj o przedstawianie swojego życiorysu, ale o pokazanie od pierwszej chwili, że masz informacje potrzebne do dyskusji. Jednocześnie od pierwszych chwil używaj metody bycia partnerem w negocjacjach i okazuj swoje zrozumienie potrzeb drugiej strony.

2. Nastaw się pozytywnie i utrzymuj takie myślenie, gdy negocjacje są w toku.

Wielu negocjatorów nie docenia siebie, ponieważ nie dostrzega dokładnie siły, którą mają w sobie. W większości sytuacji negocjacyjnych masz więcej władzy, niż myślisz. Musisz wierzyć, że druga strona potrzebuje tego, co przyniesiesz do stołu, tak samo, jak chcesz, aby negocjacje zakończyły się sukcesem. Upewnij się również, że ta Twoje pozytywne nastawienie jest widoczne podczas negocjacji. Bądź świadomy tonu swojego głosu i niewerbalnej mowy ciała podczas interakcji z drugą stroną.

3. Przygotuj się do negocjacji.

Dobrze zebrana informacja jest krytyczna dla prowadzenia negocjacji. Szczególnie gdy negocjacje dotyczą bardzo ważnych spraw. Jednakże nawet w mniejszych dyskusjach, warto być dobrze przygotowanym. Dlatego zbadaj historię, przeszłe problemy lub wszelkie wrażliwe punkty drugiej strony. Im więcej masz wiedzy na temat sytuacji drugiej strony, tym lepiej będziesz w stanie negocjować. Najważniejszą częścią przygotowania jest praktyka! Nauka negocjacji jest jak golf czy karate. Musisz ćwiczyć, aby dobrze negocjować.

4. Zanim zaczniesz negocjacje, zastanów się nad jej wynikiem: dobrym lub złym.

Bardzo ważne, abyś przed przystąpieniem do negocjacji, wiedział lub miał pojęcie, jakie efekty może przynieść dyskusja. Postaraj się wyobrazić sobie najmniejsze i największe oczekiwania drugiej strony. Zastanów się, jak to może wpłynąć na Twoją sytuacje i jakie efekty przyniesie bardzo dobre lub bardzo złe zakończenie negocjacji. Jest to o tyle istotne, że w ciężkich dla Ciebie momentach, możesz dokonać refleksji i szukać „złotego środka” obustronnych oczekiwań.

5. Bądź przekonujący, buduj wartość i zaufanie.

To jest kluczowe i to odróżnia dobrych negocjatorów od mistrzów. Kiedy mocno wierzysz w to, o co negocjujesz, wtedy będziesz w 100% przekonujący. Dlatego zostań mistrzem w prezentowaniu swoich myśli i pomysłów, aby inni dostrzegli ich wartość.

Aby robić to dobrze:

• Przedstawiaj sytuację bezpośrednio.
• Jasno określaj oczekiwania.
• Omawiaj sposoby zastosowania tego, co i w jaki sposób wykonać.
• Nie mów tylko o tym, co musi się wydarzyć. Omawiaj konsekwencje – w jaki sposób Twoje rozwiązanie będzie korzystne dla drugiej strony.

Dodatkowo buduj cały czas zaufanie poprzez przewidywalność. Jeżeli negocjacje są długotrwałe i nie kończą się na jednym spotkaniu, to przedstawiaj, co będzie się działo lub co przekażesz na następnym. Zawsze rób to, co obiecujesz. To będzie budowało zaufanie do Ciebie, bo będziesz wiarygodny. Przykład: Jeżeli obiecujesz na pierwszym spotkaniu, że na drugim przedstawisz raport wyników sprzedaży, to ten raport pokazujesz na następnym spotkaniu.

6.  Dawaj, ale i bierz.

Kiedy rezygnujesz lub ustępujesz w ramach negocjacji, zawsze upewnij się, że otrzymasz coś w zamian. W przeciwnym razie uzależniasz drugą stronę, aby prosiła o więcej, jednocześnie zmniejszając swoją pozycję i wartość. Utrzymanie równowagi zapewni, że obie strony są równe.

Negocjacje — strategia.

Strategie negocjacji można podzielić na dwa główne rodzaje:

• Pozycyjne: Szukamy rozwiązań w ustępstwach, poprzez „lepszą” argumentację i kontrargumentację.
• Partnerskie: Szukamy wspólnych rozwiązań, które satysfakcjonują obie strony, poprzez spełnienie potrzeb.

Strategia — negocjacje pozycyjne.

Pierwszą strategią jest strategia pozycyjna, która głównie polega na jak najlepszym argumentowaniu. Strategia ta ma budować naszą przewagę nad oponentem. Jednakże jak jej nazwa wskazuje, może doprowadzić do sytuacji, gdy obie strony „okopią” się argumentami i będą tkwić na swoich pozycjach. Same negocjacje nie będą wtedy prowadziły do żadnego rezultatu. Jest to niestety często spotykana strategia negocjacyjna.

Dla mnie ta strategia przypomina targ, na którym każda ze stron przedstawia swoje argumenty, stanowiska, wnioski i przekonuje drugą stronę do swoich racji. Niestety strategia ta bez połączenia jej z drugą, powoduje często dojście do impasu lub do kompromisu, ale takiego, który okazuje się przegraną dla obu stron.

Technika rozmów polega na znajdywanie argumentów za swoim stanowiskiem i kontrargumentów do stanowiska partnera. Nie schodzi się do obszaru „potrzeb”. Rozwiązanie polega na znalezienie kompromisu, w którym obydwie strony mogą dojść do porozumienia, choć częściej: jedna ze stron, bądź obie mogą być niezadowolone z transakcji.

W przypadku stosowania strategii pozycyjnej istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu lub stosowanie manipulacji przez partnerów.

Strategia — negocjacje partnerskie.

Ważniejsza jest druga strategia. Często zapominana, gdy trwają negocjacje. Nazywana strategią partnerską lub problemową. Skupia się ona poszukiwania rozwiązania, które spełnia potrzeby obu stron. Dopełnienie potrzeb polega na odszukaniu korzyści, jakie obie strony otrzymają po spełnieniu swoich stanowisk. Oraz na przezwyciężeniu obaw stron przed zgodą na stanowisko drugiej strony.

Strategia partnerska pozwala na głębsze zrozumienie obu stron. Wchodzi w obszar prawdziwych potrzeb i daje możliwość osiągania rozwiązań win-win, pozostawiając obie strony jako wygrane.

Technika rozmów polega na zejściu „poniżej” stanowisk do obszaru potrzeb obydwu partnerów. Jak to zrobić? Używaj pytań takich jak: Dlaczego masz takie stanowisko? Co stoi za nim? Jakie są Twoje prawdziwe potrzeby w tej sytuacji?

Rozwiązanie to poszukiwanie odpowiedzi na pytania o rozwiązanie, w obszarze wspólnych potrzeb.

Przykładowe pytanie: „Co możemy zrobić, aby Pan mógł …… (uzyskać swoją potrzebę), a jednocześnie ja ……. (swoją)?”

Negocjacje — style.

Innym podejściem do podziału rodzajów negocjacji, jest matryca styli negocjacji Lewickiego i Hiama. Obaj Panowie uznali, że im mamy wyższą zależność w relacjach pomiędzy stronami, tym większe będą pomiędzy nimi możliwe ustępstwa. Drugim aspektem opisanym przez Lewickiego i Hiama, jest zależność negocjacji od ważności jej rezultatu. Im wyższy jest ten czynnik, tym negocjacje będą bardziej zdążały w kierunku rywalizacji.

Na matrycy stylów negocjacji odnajdziemy pięć kluczowych: unikanie, akomodacja, rywalizacja, współpraca oraz kompromis. W zależności od znaczenia relacji oraz ważności rezultatów możemy posługiwać się matrycą w celu dobierania odpowiedniego stylu negocjacji. Należy jednak pamiętać, że jest to jedynie teoretyczny i ogólny opis stylów negocjacji. To, w jaki sposób będziemy negocjować, zależy od samej sytuacji, celu negocjacji i drugiej strony. Natomiast łatwo rozpoznać, że styl współpracy jest mocno zbieżny z omawianą wcześniej strategią partnerską. Warto połączyć ten styl ze strategią negocjacji i w ten sposób zwiększyć szanse na osiągnięcie prawdziwych wyników typu win-win.

Negocjacje w stylu rywalizacji (niska ważność relacji, ale wysoka wyniku)

Ten styl negocjacyjny matrycy Lewickiego i Hiama koncentruje się na wyniku typu wygrana-przegrana. Zazwyczaj strony w tego typu negocjacjach skupiają się, aby zrealizować zamierzony cel. W trakcie osiągania zamierzonego celu, strony nie biorą pod uwagę interesu strony przeciwnej. Natomiast zawsze brana jest pod uwagę siła negocjatorów.

W większości przypadków rywalizacyjny styl negocjacyjny występuje w konkurencyjnych branżach z pojedynczymi transakcjami. Typowym przykładem takiej branży jest rynek nieruchomości. Na tego typu rynku budynki i domy są sprzedawane jednorazowo, a budowanie relacji nie ma prawie żadnej wartości. Celem sytuacji zakupowej jest jak najszybsze przeprowadzenie sprzedaży, w której kupujący dąży do zapłacenia najniższej możliwej ceny, podczas gdy sprzedający dąży do uzyskania najwyższej ceny.

Negocjacje w stylu współpracy (wysoka ważność relacji i wysoka wyniku)

Współpracujący styl negocjacyjny jest przeciwieństwem rywalizacyjnego stylu negocjacyjnego. Wynik w tym stylu koncentruje się na negocjacjach typu win-win. Dlatego metoda współpracy przywiązuje dużą wagę do interesu obu stron, a podstawowym celem jest utrzymanie i poprawa relacji. Ponieważ związek jest istotny, współzależności można zidentyfikować wielokrotnie.

Budowanie zaufania jest podstawowym celem stylu negocjacji współpracującej, ponieważ przyczynia się do budowania relacji i budowania reputacji. W miarę upływu czasu strony ufają, że zostanie zawarte pewne porozumienia. Jednocześnie strony używające współpracującego stylu negocjacyjnego aktywnie poszukują, jakie rozwiązania pozytywnie wpłyną na stronę przeciwnika lub współpracownika.

Centralnym elementem współpracującego stylu negocjacyjnego jest otwarty i uczciwy metoda komunikacji. Celem tego stylu jest znalezienie wzajemnego zainteresowania poprzez proponowanie kreatywnych rozwiązań. Myślą przewodnią jest to, że strony mogą osiągnąć wyższe wyniki.

Negocjacje w stylu kompromisu (średnia ważność relacji i wyniku)

Kompromis to styl negocjacyjny, który koncentruje się na daniu i brania. Kompromis jest często rozważany, gdy dwie strony nie mogą dojść do porozumienia. W takim przypadku jedna strona rezygnuje z czegoś, aby zadowolić drugą stronę. Zwykle, jeśli jedna ze stron z czegoś rezygnuje, druga również to robi. Dlatego kompromis to styl negocjacyjny stosowany, gdy negocjatorzy nie mogą w pełni współpracować, ale nadal chcą osiągnąć swoje cele i utrzymać relację.

Stąd kompromis dotyczy integracji pozostałych czterech stylów negocjacyjnych matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama. Z reguły strona, która zawiera pierwszy kompromis, traci najwięcej, ponieważ umożliwia drugiej stronie uzyskanie pewnego stopnia wglądu w cele drugiej strony. Jednak, aby skutecznie osiągać kompromisy, negocjatorzy muszą zachować elastyczność, aby zapobiec rozwiązaniu bez porozumienia.

Negocjacje w stylu unikania (niska ważność relacji i wyniku)

Unikający styl negocjacyjny w matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama skupia się na wyniku przegranej. Negocjatorzy preferujący unikający styl negocjacji zwykle nie lubią konfliktów. Przeciwników najlepiej unikać, gdy koszt negocjacji jest wyższy niż wynik negocjacji.

Jednak w niektórych przypadkach ludzie raczej unikają negocjacji z powodu związanego z nimi stresu, który może wystąpić. Stres może być spowodowany ekspresją emocji przeciwnika. Przykładami emocji, które mogą powodować stres, są gniew lub zdenerwowanie. Tego typu uczucia są wyzwalaczami dla przeciwnika, aby uniknąć negocjacji.

Inną kwestią, którą należy wziąć pod uwagę przed przyjęciem unikającego stylu negocjacyjnego, jest znaczenie relacji i wyników negocjacji. W przypadku, gdy oba nie są ważne, najlepszą opcją może być uniknięcie negocjacji.

Negocjacje w stylu akomodacji (wysoka ważność relacji i niska wyniku)

Ten styl negocjacyjny matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama dotyczy podejścia „przegrywasz, wygrywasz”. Osoby preferujące akomodacyjny styl negocjacyjny przywiązują dużą wagę do utrzymywania relacji. Są one skłonne do odpuszczania swoich potrzeb, w celu zapewnienia korzyści drugiej stronie. Ludzie o akomodacyjnym stylu negocjacyjnym często mają przyjazny charakter i w ich naturze leży pomaganie innym.

Z tego powodu osoby o takim stylu negocjacyjnym, są cenione, gdy negocjacje wymagane w sytuacji kryzysowej, w której firma musi odbudować swoją reputację. Akomodacyjny styl jest często używany do inwestowania w przyszłość. Strona może chcieć ponieść bieżącą stratę, ponieważ akceptacja tej straty może pomóc w osiągnięciu znacznego wzrostu w przyszłości. Ponadto podejście akomodacyjne może być korzystne dla odroczenia długoterminowych negocjacji. W ten sposób strona, która dostosowała się do negocjacji, tworzy czas na pozyskanie kluczowych zasobów, które można wykorzystać jako strategiczny ruch w następnych negocjacjach.

Negocjacje i ich style — wnioski.

Podsumowując matrycę styli negocjacji, nie można w niej wymienić złego lub najlepszego stylu. To, co powinieneś wynieść z tablicy pięciu stylów negocjacji, to fakt, że możesz się posługiwać każdym z nich. Ważne są warunki, w jakich negocjujesz, z kim, z jakiego powodu i w jakim celu. Użycie każdego z nich jest tak samo dobre, jak innych. Aby być mistrzem negocjacji, dobrze, abyś nauczył się zauważać, kiedy powinieneś zmienić style z jednego na drugi. Obserwować toczący się proces dochodzenia do rezultatu negocjacji.

Uwaga na techniki manipulacji w negocjacjach.

Jako osoba, która bierze udział w negocjacjach, musisz wiedzieć, że istnieją techniki negocjacji stosowane głównie podczas negocjacji pozycyjnych. Niestety techniki te są oparte o techniki manipulacji w negocjacjach. W negocjacjach partnerskich partnerzy nie manipulują. I dlatego właśnie zawsze warto, jest wejść w obszar negocjacji partnerskich.

Poniższe techniki negocjacji (manipulacji) przedstawiam ci, abyś potrafił je rozpoznać u partnerów swoich negocjacji.

UWAGA! Gdy widzisz, że druga strona stosuje jedną z poniższych technik — nic z tym nie rób — nie dawaj się podejść, nie stosuj żadnych metod w odpowiedzi. Najlepiej zastosuj strategię negocjacji partnerskich.

W negocjacjach biznesowych nie warto stosować manipulacji, z co najmniej dwóch powodów:

• Możemy kogoś zmanipulować tylko jeden raz. Jeśli strona się zorientuje, że była zmanipulowana, potem już możemy nie mieć okazji nawet rozmawiać.
• Może okazać się, że nasz partner zna taktyki manipulacji i narazimy się wówczas na „pośmiewisko”, w którego efekcie tracimy wiarygodność.

Manipulacje oparte na kłamstwach, półprawdach, oszustwach.

Manipulacje wykorzystujące emocje w tym wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania.

Techniki te mają na celu użycie emocji partnera na swoją korzyść. Mogą to być emocje pozytywne, powodujące wytworzenie pozytywnego obrazu odnośnie do naszego przeciwnika. Lub wręcz przeciwnie, metody te mają na celu wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania mają na celu „wprowadzenie” w stan emocji negatywnych, które wpływają na zmniejszenie pozycji siły w negocjacjach. Partnerzy godzą się wówczas na ustępstwa.

JAK ZMNIEJSZYĆ NEGATYWNE EMOCJE W NEGOCJACJACH?

• Pozwól drugiej stronie na ekspresje emocji.
• Używaj komunikatu emocji ja lub my zamiast komunikatu oceniającego TY, lub WY, Wasz, Wasza,
• Podkreślaj stan emocji partnera poprzez pytania: „Widzę, że nasza oferta rozdrażniła Was, tak?”
• Okazuj poczucie humoru i jeśli to możliwe bądź mniej oficjalny.
• Dowartościuj partnera, podziękuj mu, lub pochwal go.

Metoda: Wkradanie się w łaski (Ingracjacja)

Działanie mające na celu zdobycie sympatii i przychylności. Polega na manipulowaniu innymi poprzez zwiększenie własnej atrakcyjności. Dobrej atmosferze rozmowy, pochwał itp. Chętniej zaufamy osobie ładnej, dobrze ubranej, elegancko się wysławiającej niż brzydkiej, niegrzecznej i byle jak ubranej.

Wyróżniamy następujące rodzaje tej techniki:

• Podnoszenie wartości partnera – Polega na chwaleniu, komplementowaniu oraz dowartościowaniu partnera.
• Podobieństwo – metoda, która polega na dostosowaniu się do partnera strojem, zachowaniem, sposobem mówienia. Lubimy ludzi bardziej podobnych do siebie pod każdym względem. Jeżeli często zgadzamy się z naszym partnerem to „wkradamy się w jego łaski“. Łatwiej mu wówczas przyjąć inne nasze sugestie.
• Sympatia – Oczywiste jest, że ludziom uśmiechniętym, sympatycznym ulegamy chętniej. Jeżeli chcemy zrobić na kimś wrażenie, staramy się zachować odpowiednio do sytuacji. Łatwiej ulegamy wpływom i częściej spełniamy prośby tych, których lubimy. Sympatię, przyjaźń i więzy rodzinne wykorzystują np. systemy sprzedaży bezpo­średniej.
• Pokazanie zrozumienia – technika mająca na celu „wkradnięcie się w łaski partnera” poprzez pokazanie, że się go rozumie (nawet jeśli się z nim nie zgadzam). Spełniamy jedną z najważniejszych potrzeb ludzkich: bycia zrozumianym. Poprzez częste parafrazy: myśli i emocje partnera, nastawiamy go do tego, aby on też nas zrozumiał i szedł na ustępstwa.

Metoda: Wzajemności.

Technika ta stanowi bardzo skuteczne narzędzie wywierania wpływu na innych. Chętnie odwzajemnimy się drugiej stronie za „coś“ co uzyskaliśmy od niej wcześniej.

Dlatego tak ważne jest polityka ustępstw w negocjacjach. Pójście na ustępstwa z naszej strony skłania do ustępstw z drugiej strony.

Metoda: Współczucia („Wilk w owczej skórze”)

Niektórzy doświadczeni negocjatorzy, sprawiają wrażenie nieporadnych, gubią się w połowie wypowiedzi, z rozbrajającą szczerością przyznają, że nie mają doświadczenia w tak poważnych rozmowach. Skutek? Twardy do tej pory przeciwnik zamienia się w doradcę, zaczyna pomagać „ofermie”, traci czujność i wpada w pułapkę.

Negocjator na zewnątrz jest głupią owcą, a w środku wilkiem. W ten sposób kontroluje propozycje dawane przez partnera w negocjacjach. W dobrej wierze i pozytywnych emocjach współczucia i chęci pomocy partner przedstawia różne rozwiązania, a manipulator wybiera te, które dla niego są dobre.

Metoda: Negatywnych ocen stanowisk partnera i kontrargumentów.

Bardzo często nie jest to taktyka manipulacji. Natychmiastowa negacja stanowiska, jako pierwsza przychodzi do głowy niedoświadczonym negocjatorom. Jednak, negocjatorzy, którzy widzą brak asertywności w naszej postawie, mogą pozwolić sobie na świadome stosowanie tej techniki. Może taka sytuacja doprowadzić do zerwania negocjacji.

Przeciwdziałanie: Wejście w obszar negocjacji partnerskich.

Metoda: Wskazania negatywnych konsekwencji.

Technika polegająca na pokazaniu drugiej stronie konsekwencji braku porozumienia lub pokazanie, jakie konsekwencje negatywne będzie miało przyjęcie danego porozumienia dla obydwu stron.

Czasem pokazanie tego naszemu partnerowi nie jest manipulacją, a jedynie uświadomieniem sobie negatywnych konsekwencji.

Technika ta ma swój odłam pod nazwą – Technika „Byle nie stracić” i wykorzystywana jest w pytaniach naprowadzających i sugerujących rozwiązania. Ludzi bardziej motywuje to, co mogą stracić, niż to, co mogą zyskać.

Rada: przekonuj swojego rozmówcę, co może stracić lub co go ominie.

Metoda: „Zły – Dobry”.

Technika ta może mieć 3 warianty. W pierwszych dwóch wariantach potrzeba jest dwóch osób, umówionych, który jeden gra dobrego, drugi złego. Zły atakuje, dobry (po wyjściu złego) zmiękcza atak. Często technika pokazywana w trakcie przesłuchiwań. Wówczas strona idzie na duże ustępstwa. Trzeci wariant zakłada udział jednej osoby, która najpierw jest zła a po pewnym czasie dobra.

Negocjacje – techniki manipulacji na emocjach związane z wykorzystaniem czasu.

Metoda: Przedłużanie negocjacji.

Rozmowy są celowo przedłużane w sytuacji, gdy partnerowi zależy na najszybszym zakończeniu (naleganie na pełne tłumaczenie tekstów, żądanie zmiany miejsca prowadzenia negocjacji, odwoływanie spotkań szczegółowe analizowanie drobiazgów).

Metoda: Odwlekanie decyzji.

Celowo też unikamy podjęcia decyzji aż do momentu, w którym prawdopodobnie nastąpi korzystna zmiana układu sił.

Metoda: Presji czasowej.

Technika terminów ostatecznych lub nieprzekraczalnych. Określanie przez jedną ze stron ostatecznego czasu zakończenia rozmów ze względu na „ważny” powód. Technika ta omówiona została w technikach kłamstw, ponieważ (na ogół) jest to kłamstwo. Ma na celu zmuszenie drugiej strony do wcześniejszych ustępstw.

Metoda: Spóźnienie.

Celowe opóźnianie rozpoczynania negocjacji – druga strona czeka nieokreślony czas (minuty, godziny, dni, miesiące) na rozpoczęcie negocjacji. Spóźnianie się może być umyślną taktyką. Wykorzystywany jest tu mechanizm, że na największe ustępstwa partner idzie pod koniec negocjacji. Czekając na kogoś pół godziny – już negocjujemy (pół godziny). Technika ta nazywa się czasem „skruszeć przez spóźnienie”. Przykład: Czekający student na profesora w dniu egzaminu, kruszeje na tyle, że jest już mu w efekcie wszystko jedno, czy zda, czy nie. W sądzie sędziowie żartują między sobą, że oskarżeni kruszeją przed salą rozpraw, czekając godzinę albo dwie. Oskarżonym – jest im już wszystko jedno. I zgadzają się na propozycje sędziego, czy zarzuty.

Metoda: Nieodpowiednia pora negocjacji.

Technika związana jest z aktywnością dobową ludzi. Niektórzy pracują lepiej wieczorem, tzw. ”nocne marki”. Niektórzy są tzw. skowronkami, którzy lepiej się czują i pracują rano. Wybranie takiej pory dnia, która jest nieodpowiednia dla partnera, jest manipulacją.

Metoda: Nieodpowiednie miejsce negocjacji.

Technika polegająca na niekomfortowych warunkach prowadzenia negocjacji. Niewygodne, niższe krzesło, „słońce w oczy”, nieprzyjemny zapach, małe duszne pomieszczenie. Przeciwdziałanie: nic sobie z tego nie rób lub poproś o zmianę miejsca negocjacji.

Metoda: Częste przerwy.

Mówi się potocznie, że ten, kto decyduje o przerwach, ten wygrywa i ma przewagę nad partnerem. Przerwy w negocjacjach są bardzo potrzebne. Trzeba wiedzieć, kiedy i w jakich okolicznościach je stosować. Przede wszystkim należy je robić w obszarze rozmów partnerskich.

Jeśli przerwy robimy w obszarze rozmów pozycyjnych, doprowadzamy do sytuacji, w których partnerzy chętnie w trakcie przerwy wyciągają kontrargumenty, często połączone z manipulacją.

W trakcie negocjacji biznesowych warto jest, robić przerwy, nawet kilkudniowe w obszarze negocjacji partnerskich. Wykorzystujemy tu tzw. regułę częstych kontaktów. Im częściej będziemy kontaktować się z 2 osobą, tym bardziej dana osoba będzie nas … znać, a w efekcie lubić i nam ufać. Dlatego też np. kupiec, który często się kontaktuje z niedoszłym dostawcą, w efekcie na 3 czy 4 spotkaniu dobija interes. Dostawca może podjąć taką decyzję, ponieważ, kupiec nie jest już obcym człowiekiem. Jest znajomym. Spotykaj się ze swoimi partnerami jak najczęściej. Lubimy i ufamy temu, co znamy. Powiedzenie „znany i lubiany” jest potwierdzeniem tej teorii. Rzeczywiście: „lubię go, ufam mu, bo go znam” – nie znam go, więc nie ufam mu, bo nie mam szans, aby go lepiej poznać i polubić.

Negocjacje — potrzebne umiejętności.

1. Przed przystąpieniem do jakichkolwiek negocjacji warto przeanalizować konkretne umiejętności, jakie powinniśmy nabyć (bądź rozwinąć). Sprawny negocjator powinien:
   • w sposób kompleksowy i rzetelny zdobywać oraz wykorzystywać pewne niezbędne informacje – dotyczące zarówno konkretnej sytuacji, jak i planowanego celu oraz osób, z którymi będą prowadzone rozmowy.
   • Konieczne jest także ustalenie priorytetów, tego, co chcemy osiągnąć w wyniku negocjacji.
   • Dopiero posiadając stosowną „bazę” wiedzy, można rozpocząć budowanie strategii. Na podstawie główne cele można też sformułować konkretne oferty (najlepiej w liczbie kilku alternatyw),
   • zaplanować, których technik argumentacji i perswazji będziemy używać,
   • stworzyć obraz siebie jako negocjatora.
2. Warto uzmysłowić sobie, iż w procesie negocjowania istotne są nie tylko fakty, ale też sposób ich przekazania.
   • Nasz wizerunek musi prezentować się w sposób wiarygodny, jednocześnie jednak powinien być dopasowany do konkretnej sytuacji.
   • Analiza sytuacji powinna być prowadzona na bieżąco – zarówno na podstawie informacje przekazywane werbalnie, jak i gesty czynione przez drugą stronę. Dobry negocjator musi nauczyć się słuchać, ale też obserwować.
   • Dopiero wtedy będzie mógł korzystać z technik negocjacyjnych (które każdorazowo powinny być dopasowane do konkretnej osoby).
3. Posiadając już pewną wiedzę na temat swoich możliwości, warto zapoznać się z podstawowymi stylami prowadzenia negocjacji. Mogą one opierać się na różnych kompetencjach. I tak – jeśli naszą mocną stroną jest rzeczowość oraz umiejętności argumentacji warto zdecydować się na styl polegający na dążeniu do dominacji. Jeżeli jednak za główny atut podalibyśmy elastyczność oraz umiejętność wczucia się w drugą stronę – wtedy lepiej skorzystać ze stylu dopasowania.
4. Kolejnym krokiem jest zapoznanie z podstawowymi technikami dotyczącymi manipulacji w negocjacjach — omawiałem je w poprzednim rozdziale. Ważne, abyś ćwiczył jak je rozpoznawać i jeżeli to potrzebne przeciwdziałać.
5. Aby skutecznie poprawić swoje zdolności negocjacyjne, warto jak najczęściej ćwiczyć. Rozpocznijmy od tego, że negocjacje mogą dotyczyć niemal każdej sfery życia, nie ograniczają się do transakcji handlowych. Rządzące nimi prawa są bardzo uniwersalne – przede wszystkim należy unikać ataków personalnych, skupić się na analizie problemów, poszukiwaniu konsensusu.

Negocjacje — Kompetencje miękkie

Umiejętności miękkie, które warto rozwijać i ćwiczyć w ramach rozwoju siebie jako negocjatora, to:

(tam, gdzie to już opisywałem, podałem linki do artykułów)

• Odporność na stres, opanowanie,
• Zdolności interpersonalne i otwartość,
• Łatwość w nawiązywaniu rozmowy i kontaktu,
• Samodzielność, pewność siebie
• Szybkość reagowania,
• Elastyczność,
• Empatia, życzliwość i asertywność,
• Krytyczne myślenie,
• Zarządzanie przebiegiem rozmowy.

Negocjacje — Kompetencje twarde

Wśród umiejętności twardych chciałbym wymienić kilka. Kompetencje twarde są o tyle łatwiejsze, o ile można je zmierzyć i dzięki temu możesz szybciej dostrzec, które chciałbyś rozwijać. Są to:

• Pozyskiwania i przetwarzania informacji,
• Kompleksowe analizowania sytuacji negocjacyjnej, w której znajduje się negocjator.
• Precyzyjne formułowania celów i ustalania priorytetów,
• Dobierania i określania strategii negocjacyjnej na podstawie posiadane informacji,
• Formułowania ofert, argumentacji, doboru odpowiednich technik negocjacyjnych,
• Rozwiązywania konfliktów i problemów,
• Umiejętność tworzenia prezentacji i prezentowania,
• Umiejętności wykorzystywania perswazji,
• Dobieranie zewnętrznego wizerunku do sytuacji.

Choć wymienione przeze mnie kompetencje nie wyczerpują zagadnienia miękkich i twardych umiejętności negocjatora, z całą pewnością pomogą ci znaleźć obszary do rozwoju.

Pamiętaj, że negocjacje są przede wszystkim sztuką prowadzenia rozmowy i osiągania założonych celów. Towarzyszą nam one nie tylko w pracy, ale też w życiu codziennym. Niemal cały czas negocjujemy. Dlatego Twój rozwój jako negocjatora na pewno pomoże ci na każdym etapie Twojego bycia liderem!

The post Negocjacje poznane na wylot pomogą ci w byciu liderem. first appeared on kuznia leaderow.

Następca lidera – Dlaczego masz go szukać?

No właśnie. Następca? Dlaczego miałbyś szukać następcy na swoje miejsce? Otóż pomyśl o tym szeroko, spójrz na całą organizację, firmę, w której pracujesz. Będzie ona rosła, będzie przybywać ludzi i pracy, niektóre osoby będą odchodzić, a inne będą zmieniać stanowiska. Prawdopodobnie Ty sam będziesz chcieć awansować i zmienić swoje miejsce w firmie.

Po pierwsze, gdy w Twojej firmie odejdzie ktoś z kluczowego stanowiska i nie będziecie mieli nikogo na jego miejsce, powstanie luka. Często znalezienie kogoś nowego zajmuje długie miesiące, a w tym czasie nie ma osoby podejmującej ważne decyzje.

Po drugie, jeżeli będziesz gotowy zmienić swoją rolę na inną, awansować w organizacji, a nie będzie planu na Twojego następcę, to Twój awans lub zmiana roli zostaną wstrzymane. Dodatkowo może się zdarzyć, że będziesz wykonywać swoje nowe i stare obowiązki przez długi czas.

Podczas gdy w miarę upływu czasu, będą następować zmiany w Twojej organizacji. W Twoim zespole. To od Ciebie zależy kto i jak przeszkolony przejmie po Tobie rolę lidera w zespole, dziale, organizacji. Dlatego właśnie Twoim podstawowym zadaniem jako lidera, jest zaplanowanie jak znaleźć i wykształcić swojego następcę.

Znajdź swojego następcę i ucz go wszystkiego, co wiesz. W ten sposób będziesz mógł skupić się na większych sprawach… Tylko słabi liderzy robią inaczej.

Sir Richard Branson

Musisz również wiedzieć, że samo wybranie osoby jako Twojego następcy, nie wystarczy. Powinieneś wybór i dalszy rozwój zaplanować, tak aby móc tę osobę odpowiednio wcześniej przygotować. Dobrą praktyką jest wykonanie spisu, listy osób, które mają potencjał. Drugą sprawą jest przygotowanie planu rozwoju takiej osoby lub osób, ich szkolenia, coaching i mentoring.

W dalszej części artykułu dowiesz się o tym jak:

1. Stworzyć swoją listę możliwych następców.
2. Przedyskutuj swoją rolę.
3. Zapytaj następcę: co chciałbym zrozumieć?
4. Zrozum i rozwiąż obawy swojego następcy.
5. Czy następca lidera zastępują cię w codziennej pracy?
6. Celowo deleguj następcy wybrane zadania.
7. Uczestniczenie w rekrutacjach.
8. Zapewnij konkretne możliwości rozwijania swoich umiejętności.
9. Skoncentruj dyskusje na podejmowaniu decyzji.
10. Zadawaj trudne pytania dotyczące scenariuszy.

Jeden następca czy wielu?

Moim zdaniem powinieneś szukać nie jednego, ale wielu pracowników, którzy są utalentowani w kierunku kierowania ludźmi. Na pewno znajdziesz jedną osobę, która będzie ci się wydawał najbardziej odpowiednia. Pamiętaj jednak aby nie zatrzymywać się jedynie na niej. Ważne, abyś nie skupił się na jednym wybrańcu, ale wspierał grupę liderów, którzy potencjalnie mogą Cię zastąpić.

Da ci to możliwość wyboru, szczególnie w przypadku niepowodzenia jednej wybranej osoby. Albo w przypadku kiedy właśnie ten jedyny następca zdecyduje się na zmianę pracy lub z innego powodu nie będzie mógł kontynuować swoje rozwoju. Pamiętaj, że rozwijanie swoich utalentowanych pracowników jest najlepszą praktyką, dającą również całej Twojej organizacji nowe możliwości.

Ekspert jako następca lidera.

Moim zdaniem niekoniecznie. Nie każdy ekspert w swojej dziedzinie będzie dobrą osobą na stanowisko kierownicze. Na pewno eksperci mają wiedzę i doświadczenie w swoich dziedzinach. Nie oznacza to jednak jednocześnie, że są świetnymi liderami.

Bardzo ważne, abyś nie robił w tym zakresie żadnych założeń, ale zbadał każdego potencjalnego kandydata jako swojego następcę. Sprawdź ich umiejętności w kierowaniu zespołem, podejmowaniu decyzji, umiejętności interpersonalnych oraz przywódczych. Gdy wybierasz na następcę kogoś spośród swoich ekspertów, pamiętaj, że ich umiejętności merytoryczne są mniej ważne, niż zdolności miękkie i przywódcze.

Co sprawia, że następca lidera jest dobry do tej roli?

Pierwszym krokiem do znalezienia swojego następcy, jest uświadomienie sobie jakich cech będziesz w nim poszukiwał. Z definicji bycie liderem, to rola przywódcza, kierownicza. Zwróć uwagę na następujące cechy, które pomogą ci identyfikować i później rozwijać swojego następcę:

• Posiada silną etykę pracy.
• Jest postrzegany jako szanowany współpracownik przez swoich kolegów.
• Wykazuje chęć udziału w rozwiązywaniu zagadnień i problemów.
• Jest silnym i angażujący rozmówcą.
• Ma umiejętność łatwego dostosowywania się do zmian.
• Wykazuje cały czas chęć rozwoju.

Co więcej, gdy szukasz swojego następcy, bacznie przyglądaj się osobom, za którymi naturalnie podążają inni w zespole. Za osobami, u których inni poszukują pomocy, wsparcia. Bardzo często są wyznaczniki naturalnych umiejętności interpersonalnych i przywódczych.

Jak rozwijać następcę lidera?

Gdy już znajdziesz swojego następcę lub następców, zapytasz co dalej? Otóż ważne, abyś potrafił rozwijać ich umiejętności i przekazywał wiedzę. Ważne, aby nabierali oni jak najwięcej doświadczenia i ostatecznie mogli przejąć zarządzanie zespołem.

Sprawdzoną ścieżką, jest postępowanie według trzech kroków:

1. Identyfikacja potencjalnych kandydatów na Twojego następcę.
2. Przedstawienie im swojej roli i obowiązków.
3. Rozwijanie i doskonalenie ich umiejętności.

Pierwszym krokiem jest ustalenie listy nazwisk i zidentyfikowanie godnych kandydatów. Na tym etapie angażujesz pracowników, aby określić ich potencjał przywódczy, a także ocenić ich zainteresowanie pracą.

Po ustaleniu listy potencjalnych następców i określeniu podstawowego poziomu zainteresowania, druga faza rozpoczyna się od przedstawienia mu Twoich obowiązków i delegowania części z nich. Przez cały ten czas dajesz pracownikowi bezpośrednie spojrzenie za kulisy tego, co robiłby na twoim stanowisku.

Trzecim i ostatnim etapem rozwijania kogoś, kto zastąpi Cię jako lidera zespołu, jest wyostrzenie i doskonalenie jego umiejętności przywódczych. W tym momencie powinien mieć pewność siebie i chęć prowadzenia zespołu, a ty powinieneś działać jako ich trener.

Poniżej znajdziesz bardziej szczegółowe rady dla poszczególnych kroków szukania i rozwijania swojego następcy:

1. Stwórz swoją listę możliwych następców.

Podczas wykonywania swoich codziennych obowiązków, zidentyfikuj i zanotuj cechy przywódcze swoich ludzi. Osoby z silnym potencjałem przywódczym zapytaj o ich plany zawodowe. Dyskusje o karierze podczas regularnych spotkań w cztery oczy to doskonały czas na takie rozmowy.

Warto zaznaczyć, że Twoim następcą niekoniecznie musi być któryś z Twoich obecnych pracowników – może to być utalentowany pracownik w innym dziale lub dobrze zapowiadająca się osoba, z którą wcześniej pracowałeś.

Chęć awansu jest ważnym „polem do sprawdzenia” przy identyfikowaniu potencjalnego następcy. Może być naturalnym przywódcą i szanowaną osobą, ale jeśli nie jest zainteresowany awansem, nie zmuszaj go.

2. Przedyskutuj rolę.

Wielu pracowników może mieć takie o to wyobrażenie o byciu liderem, szefem, kierownikiem: „Więcej zapłaty? Duże biuro? No pewnie!”

Jednak większość pracowników nie zdaje sobie sprawy lub nie docenia części pracy wykonywanej przez przełożonych – tak jak być może nie robiliśmy tego, zanim zostaliśmy liderami swoich ludzi. Czasami może to być bardzo ekscytujące. Innym razem może mieć charakter administracyjny. A innym razem może to być wręcz stresujące.

Ważne, abyś pokazał, jak wygląda Twoja rola z własnej perspektywy. Im szybciej to zrobisz, tym szybciej upewnisz się, że wybrana osoba, chce iść dalej tą drogą. Oto kilka przykładów tematów wprowadzających, które warto omówić:

• Dzień z życia Twojej pracy.
• Wyzwania i satysfakcjonujące aspekty roli.
• Czego nauczyłeś się od tamtej pory na stanowisku?
• Jak odnieśliście korzyści i rozwinęliście zespół.

Ostatnią rzeczą, którą chcesz zrobić, jest polecenie następcy, który albo nienawidzi Twojej pracy, albo uzna, że ​​jest nieodpowiednia dla niego.

3. Zapytaj następcę: co chciałbym zrozumieć?

Jako menedżer, nasze codzienne czynności szybko stają się nawykiem. Łatwo jest nam przeoczyć niektóre podstawowe elementy tego, co robimy – spotkania, w których uczestniczymy, zgłaszany przez nas stan postępów i przesyłane aktualizacje budżetu.

Jednak patrząc z zewnątrz, wiele osób niebędących menedżerami po prostu nie zna podstawowych terminów, których używamy, ani obowiązków, jakie mamy.

Kiedy przyspieszasz rozwój swojego następcy, dostarczenie samych informacji i swoich własnych przemyśleń, nie będzie wystarczające. Zamiast tego, w miarę rozwoju następcy, zachęcaj go do przedstawienia pytań i interesujących tematów. Oto kilka pytań, których możesz użyć, aby zachęcić do dyskusji i skłonić ich do myślenia:

• Czego musisz się nauczyć?
• Jakie umiejętności lub doświadczenie potrzebujesz rozwinąć?
• Czy jest jakiś konkretny temat, w którym uważasz, że brakuje Ci wystarczającej wiedzy lub pewności siebie?

Pracownicy często szukają zrozumienia podstawowych procesów i czynności, o których nawet nie pomyślałeś, bo to tylko część Twojego normalnego dnia pracy. Dzięki ich otwartym pytaniom będziesz mógł pokazać im lepiej swój świat.

4. Zrozum i rozwiąż obawy swojego następcy.

Poświęć trochę czasu, aby odpowiedzieć na pytania i wątpliwości swojego następcy. Niektóre pytania, które prawdopodobnie zostaną Ci zadane, obejmują:

• Czy to dużo więcej pracy?
• Jaka jest najtrudniejsza część pracy?
• A jeśli nie jestem w tym dobry?
• Jak to działa?
• Nie jestem tutaj najmądrzejszy. Jak mogę poprowadzić ten zespół?
• Jak myślisz, dlaczego byłbym w tym dobry?

Podstawowe pytania, takie jak te, są częste. Odpowiedz im uczciwie – częścią kształcenia i rozwijania następcy jako menedżera jest budowanie jego zaufania.

5. Czy następca lidera zastępują cię w codziennej pracy?

Twoi następcy, aby się rozwijać, potrzebują w swoich codziennych obowiązkach uczestniczyć w „zakulisowych” dyskusjach i spotkaniach, które pokażą im dobre wyobrażenie, z czym będą mieli za chwilę do czynienia. Dlatego właśnie zabieraj ich na takie spotkania, pozwalaj również w nich uczestniczyć aktywnie.

Propozycje elementów, w których mogą uczestniczyć:

• Dyskusje strategiczne.
• Dyskusje dotyczące planowania budżetu.
• Recenzje projektów.
• Komunikacja z klientami.

Szeroka ekspozycja na takie rzeczy pozwala jasno zrozumieć, czego wymaga dana rola i jakie jest zakres tematów związanych z pracą.

6. Celowo deleguj następcy wybrane zadania.

Kolejna część przygotowania twojego następcy przyspiesza jego rozwój – tutaj przechodzą od bycia uczestnikiem do odgrywania aktywnej roli. Możesz to osiągnąć, delegując określone zadania, które mają charakter edukacyjny i informacyjny.

Poniżej znajdują się przykłady zadań lub obowiązków, które możesz rozważyć jako ćwiczenie szkoleniowe.

• Planowanie i zarządzanie budżetem.
• Przeglądanie prośby klienta.
• Przygotowanie prezentacji.
• Poprowadzenie spotkania zespołu.

Delegowanie niektórych podstawowych obowiązków kierowniczych da pracownikowi bardziej praktyczne zrozumienie codziennych obowiązków, jakie mieliby na swoim stanowisku. Co więcej, będzie to okazja do przekazania informacji zwrotnej na temat wyników ich pracy.

Na przykład możesz chcieć, aby przejrzeli nową propozycję projektu w celu zatwierdzenia. Następnie możesz omówić jego ocenę i przekazać informacje zwrotne na temat ich podejścia i analizy.

7. Uczestniczenie w rekrutacjach.

Prawdę powiedziawszy, większość pracowników nie przywiązuje zbytniej wagi do oceny umiejętności lub dopasowania organizacyjnego innych – dopóki faktycznie nie zarządzają własnym zespołem. Rozmowy kwalifikacyjne i zatrudnianie wymagają umiejętności i są wartościowym ćwiczeniem rozwojowym dla Twojego następcy.

W ramach przygotowania swojego zastępcy zaproś swojego następcę na rozmowy kwalifikacyjne z Tobą. Wspólne przesłuchanie kandydatów ma dwie wyraźne zalety. Po pierwsze, daje to osobie szansę na przećwiczenie umiejętności prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, a jednocześnie umożliwia później udzielenie jej coachingu i mentoringu.

Po drugie, wspólne rozmowy kwalifikacyjne pozwalają mu obserwować, w jaki sposób zadajesz pytania, i określić, co Twoim zdaniem jest ważne przy dodawaniu członków zespołu. Imponujące CV może zachwycić nowicjusza, ale doświadczony lider będzie wiedział, jak go prowadzić wywiad. Wspólna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem zapewni, że Twój następca będzie gotowy, aby robić to sam.

8. Zapewnij konkretne możliwości rozwijania swoich umiejętności.

Posiadanie potencjału przywódczego to jedno. Możliwość napinania mięśni przywódczych i rozwijania tych umiejętności to inna sprawa. Pamiętaj, że jako indywidualny pracownik Twój następca może nie zawsze być w stanie naprawdę się rozwinąć i wykazać się swoimi umiejętnościami. Często spotkania prowadzą inni starsi członkowie zespołu lub mogą nie być decydentami w projekcie.

Z tego powodu, w ramach rozwoju swojego następcy, stwórz możliwości, które pozwolą mu ćwiczyć i wzmacniać umiejętności przywódcze. Jak mówią, praktyka czyni mistrza. Oto kilka przykładów możliwości rozwoju przywództwa, które możesz stworzyć dla swojego następcy:

• Podejmowanie decyzji – poproś ich, aby reprezentowali Cię na spotkaniach międzyfunkcyjnych, aby czuli się swobodnie w wypowiadaniu się i podejmowaniu zobowiązań jako twarze Twojego zespołu.
• Facylitacja – poproś ich, aby poprowadzili dyskusje, aby nauczyć się kierować rozmową na wyniki i działania.
• Mentoring – nigdy nie wiesz, co wiesz, dopóki nie nauczysz. Umiejętność trenowania, mentorowania i pomagania młodszym członkom zespołu w rozwoju to ważna umiejętność, którą należy posiadać jako menedżer. Wyznacz swojego następcę jako mentora dla nowego pracownika.
• Negocjacje – praca nad konfliktami i znajdowanie wspólnych płaszczyzn to kolejna kluczowa cecha przywódcza każdego menedżera. Świadomie przydziel pracę, która zmusza ich do radzenia sobie z konfliktem.

9. Skoncentruj dyskusje na podejmowaniu decyzji.

Umiejętności podejmowania decyzji – czyli proces myślowy, przemyślenia i ostateczna ścieżka, którą wybieramy – to szczególny obszar, na którym skupiamy się na rozwoju swojego następcy jako menedżera.

Proces myślowy, przez który często przechodzimy jako menedżerowie, różni się od procesów naszych pracowników. Nie dlatego, że jesteśmy lepsi lub mądrzejsi, tylko dlatego, że patrzymy na sytuacje przez inny obiektyw.

Oto przykład:

Jeśli zapytasz pracownika, który według niego najlepiej nadaje się do wykonania określonego zadania, prawdopodobnie zidentyfikuje osobę, która ma natychmiast dostępny czas, lub osobę, która jest najbardziej zdolna i doświadczona. Obie odpowiedzi są dopuszczalne.

Jednak doświadczeni liderzy, mogą zidentyfikować pracowników, którzy:

• Może skorzystać z tego zadania jako okazji do nauki.
• Kto potrzebuje nowego wyzwania.
• Kto potrzebuje nowego projektu do pracy, aby odpocząć od czegoś innego, co robili.

Ponownie, nie chodzi o to, aby być mądrzejszym lub lepszym niż następca, którego pielęgnujesz. Chodzi raczej o nauczenie go, jak podejmujesz decyzje zarządcze na tle większej liczby zmiennych.

10. Zadawaj trudne pytania dotyczące scenariuszy.

Nic tak nie sprawi, że obiecujący pracownik będzie myślał jak lider, bardziej niż zadawanie pytań wyzwalających i zmuszanie do podejmowania decyzji. Świetnym sposobem, aby naprawdę zmusić swojego następcę do myślenia jak lider, jest postawienie go na miejscu i rzucenie mu wyzwania, przedstawiając realistyczne scenariusze, z którymi w końcu się zmierzą.

Oto kilka przykładów sposobów, w jakie możesz to osiągnąć:

• Po napiętym spotkaniu zespołu prywatnie zapytaj swojego następcę, jak by sobie z tym poradził. Omów scenariusze.
• Decydując, które projekty wyciąć z budżetu, poproś swojego protegowanego o jego zalecenia i uzasadnienie.
• Jeśli masz trudnego pracownika, zapytaj przyszłego następcę, jak postąpiłby w tej sytuacji.

Trudne pytania pozwalają pracownikowi przemyśleć trudne – ale realistyczne – sytuacje, z którymi prawdopodobnie spotkają się na Twoim stanowisku. Ponadto, omawiając rozważania i zmienne, możesz wzmocnić ich odwagę menedżerską w bezpieczny sposób, zanim zostaną naprawdę przetestowani.

Oznaki Twojego sukcesu w szukaniu następcy.

Do bardzo ciekawych wniosków doszli liderzy Kalifornijskiego Towarzystwa CPA (CalCPA), na temat tego, jakie oznaki mogą pokazywać, że poszukując swojego następcę, wykonałeś dobrą pracę. Co ciekawe zgadzają się one z moim doświadczeniem:

1. Czujesz, że nie jesteś już potrzebny w biurze. Gdy Twoi pracownicy zajmują się codziennymi sprawami bez Ciebie, a Twoja weekendowe aktywności, nie są już przerywana wieloma gorączkowymi e-mailami, SMS-ami i telefonami, jesteś na dobrej drodze.
2. Pytasz: „Co byś zrobił, gdybyś był na moim miejscu?” – gdy często zadajesz takie pytania osobie, którą wyznaczyłeś na swojego następca, to jasny sygnał, że polegasz na jej radach – to dobry znak.
3. Podejmowanie decyzji staje się łatwe. Pytanie swojego następcę o pomysły i rozwiązania oraz otrzymywanie dobrych odpowiedzi jest olbrzymim atutem. A gdy pomaga w podejmowaniu decyzji – to znak, że jest to odpowiednia osoba.
4. Twój następca jest świetnym partnerem dla klientów. Znalezienie kogoś, kto bezproblemowo współpracuje z firmą, ma kluczowe znaczenie dla wszystkich, w tym dla klientów. Chcą mieć możliwość łatwego utrzymywania relacji i budowania nowych więzi. Jeśli osoba, której szukasz jako następca, czuje to samo, sprawdź swoją teorię. Niech wejdzie w interakcję z kilkoma klientami i zobacz, co się stanie. Jeśli dana osoba dobrze współpracuje z tymi klientami – i jeśli ma zaawansowane umiejętności krytycznego rozumowania, udokumentowane sukcesy i zdolność do szybkiego uczenia się, to być może znalazłeś potencjalnego następcę.
5. Członkowie zespołu zwracają się do tej osoby. Przekonanie samego siebie, że następca może zająć twoje miejsce, to jedno, ale przekonanie zespołu do tego pomysłu to coś zupełnie innego. „Kiedy Twój zespół prosi o rady swojego następcy w zakresie przywództwa i zaczyna postrzegać Cię jako »byłego« kierownika (nie zapominając jednak, kto założył tę niesamowitą organizację), oznacza to, że znalazłeś swojego następcę” – mówi Sackstein.

Ćwiczenie wspomagające szukanie liderów w zespole.

Poniżej przedstawiam ciekawe ćwiczenie, w którym miałem przyjemność uczestniczyć. Jest ono o tyle przydatne, że pokazuje jak członkowie grupy, biorącej w nim udział, oddziaływają na siebie. Dzięki temu warsztatowi możesz wyłonić osoby, które mają największy wpływ na grupę.

Uwaga! Jeżeli, ktoś z Waszej grupy brał udział w tym ćwiczeniu, poproś go o niewypełnianie tabeli i niebranie udziału w dyskusji, niech pomoże ci w obsłudze ćwiczenia.

Przeczytaj treść ćwiczenia: WYPRAWA NA KSIĘŻYC 

Jesteś członkiem grupy kosmonautów wysłanych z misją badawczą na Księżyc. Wasza załoga miała wylądować w pobliżu uprzednio założonej stałej bazy znajdującej się w samym centrum oświetlonej strony Księżyca. Z powodu uszkodzenia wasz pojazd kosmiczny musiał awaryjnie lądować w odległości około 190 km od bazy. W czasie lądowania większość ekwipunku uległa kompletnemu zniszczeniu, z wyjątkiem 15 przedmiotów wymienionych niżej.

Ponieważ możliwość waszego przeżycia zależy od dotarcia do bazy, należy wybrać w drogę do bazy tylko najbardziej niezbędne przedmioty. W tym celu należy ustalić hierarchię przydatności wymienionych poniżej przedmiotów w warunkach księżycowych. 

Kroki i zasady ćwiczenia dla uczestników.

Wybranie przedmiotów samodzielnie.

• Zadanie polega na ustaleniu hierarchii wszystkich przedmiotów według kryterium ich przydatności w dalszej wędrówce. Przy najważniejszym przedmiocie należy postawić 1, przy drugim w kolejności należy postawić 2 itd. aż do najmniej przydatnego przedmiotu, który otrzyma nr 15. 
• Dokonując hierarchizacji, nie można pominąć żadnego przedmiotu.
• Żaden nr nie może być przypisany dwóm różnym przedmiotom. 
• Masz maksymalnie 15 minut na samodzielne wykonanie zadania.
• Wypełnij w tym celu kolumnę 2.

Wybranie przedmiotów w grupie.

Z kolei rozwiąż to samo zadanie zespołowo. W tym celu należy wypełnić kolumnę nr 3. (czas nie jest zadany). W trakcie wypełniania może dyskutować, argumentować i dowolnie dochodzić do wspólnego wyniku.

Ponowne wybranie przedmiotów samodzielnie.

Zaraz potem ponownie rozwiąż to samo zadanie samodzielnie, mając na to tylko 5 minut. W tym celu wypełnij kolumnę nr 4. Po wykonaniu zadania otrzymasz poprawne wyniki (wg NASA) i będziesz mógł ocenić trafność decyzji podejmowanych przez ciebie i twój zespół.

UWAGA: Przerysuj poniższą tabelę lub wydrukuj w postaci kilku kartek – tyle kopii ile osób bierze udział w ćwiczeniu!

Plan ćwiczenia dla prowadzącego:

1. Rozsiadamy się tak, aby każdy pracował indywidualnie – imię i/lub nazwisko napisać na górze.
2. 15 minut na samodzielne rozwiązanie – małe prawdopodobieństwo, aby ktoś się na tym znał – wypełnić kolumnę 2.
3. Następnie odliczyć do 6 i podziel grupę na zespoły. Rozchodzą się, gdzie chcą i dyskutuję, a następnie wypełniają kolumnę 3. Około 20 minut, ale nie ograniczaj czasu.
4. Teraz czas na ponowne samodzielnie wypełnienie kolumny 4. Każdy może zmienić decyzję.
5. Podaj wyniki NASA i wpisać do kolumny 5.: (1) tlen, (2) woda, (3) mapa nieba, (4) koncentrat spożywczy, (5) nadajnik UKF, (6) apteczka ze strzykawkami, (7) 20m. liny nylonowej, (8) jedwabna czasza spadochronu, (9) gumowa tratwa, (10) 2. pistolety, (11) puszka mleka w proszku, (12) przenośny termoelement, (13) rakiety sygnałowe, (14) kompas magnetyczny, (15) pudełko zapałek.
6. Każdy wypełnia kolumnę
7. Dokonać obliczenia (kolumna 2 minus 5) i wpisać wartość bezwzględną i wynik wpisać w 6.
8. Porównać wyniki w zespole. Tym lepszy wynik im bliższy zeru.
9. Wypełnić kolumnę 7 (wartość bezwzględna różnicy kolumn 3 i 5).
10. Porównać z wynikami indywidualnymi.
11. Wypełnić 8 i 9 zgodnie z opisem w tabeli.

Wnioski z ćwiczenia.

• Wynik z kolumny 8 o najniższej wartości wyłania osoby, które miały największy wpływ na swój zespół w trakcie ćwiczenia – potencjanie mogą to być przyszli liderze.
• Najniższy wynik odpowiada najlepszemu efektowi organizacyjnemu (6-7).
• Wartość kolumny 9 pokazuje największą reformowalność (chęć do zmiany decyzji) – im niższa, tym większa elastyczność osoby.

The post Następca lidera – jak go znaleźć i wykształcić? first appeared on kuznia leaderow.

Emocje w skrócie.

W artykule znajdziesz trochę teorii oraz praktyki. W wielkim skrócie zapraszam Cię do poznania listy emocji, opartych o koło emocji Plutchnika. Oczywiście znajdziesz pośród nich radość, spokój, ale również złość i smutek. W rezultacie zapoznasz się podstawami teorii, która stoi za podanym podziałem emocji.

Oczywiście w artykule znajdziesz opis niektórych emocji – tych podstawowych. Jednocześnie opisuję w zestawieniu objawy fizjologiczne pojawiające się z każda z wymienianych emocji oraz częste reakcje na nie:

• Ekstaza (radość).
• Podziw.
• Groza (strach).
• Zdumienie.
• Rozpacz/żal.
• Wstręt.
• Wściekłość.
• Czujność.

Na zakończenie będziesz mógł skorzystać z kilku metod wspomagających Twoje umiejętności rozpoznawania swoich emocji:

• Nazywanie swoich emocji pomoże ci w ich rozpoznawaniu,
• Komunikatu odzwierciedlający – praktykuj wyrażanie swoich emocji słowem

Oraz technik i metod pomagających w opanowywaniu swoich reakcji na pojawiające się emocje:

• Prowadź dziennik swoich emocji.
• Praktykuj relaksację.
• Ćwicz samoświadomość.
• Metoda STOPP.
• Zasada „wstrzymaj się z decyzją”.
• Użyj swojego ciała, aby zbudować chwilę dystansu.

Emocje – co to za zwierz?

Według definicji naukowych emocje to procesy psychiczne, które mają różne źródła powstania, ich przebieg i konsekwencje są złożone. Emocje są wynikiem nieuświadomionej lub świadomej oceny zdarzenia jako istotnie wpływającego na cele, lub interesy danej osoby.

Uff…. a tak bardziej po ludzku. Emocje odczuwamy, gdy coś, co się wydarzyło, uznajemy za zgodne lub niezgodne z tym, czego chcemy lub uważamy o danym zdarzeniu, lub też co sami myślimy w danej chwili. I mają one wpływ na to, jak się zachowamy w danej sytuacji. Bo powodują one tak zwane podsuwanie planów zachowań (psych. prompting).

Emocje odczuwane jak stan umysłu, mogą mieć towarzyszące sobie „objawy” w ciele lub Twoim zachowaniu. Przykładem jest odczuwanie zażenowania i często występujące wraz z nim rumieńce na twarzy.

Aby dopełnić „definicji” emocji, pamiętaj, proszę, że emocje odróżniamy od nastrojów czy uczuć, czasem ich trwania. Emocje zazwyczaj trwają kilka, kilkadziesiąt sekund. Natomiast nastroje czy też uczucia mogą trwać kilka godzin, czy nawet dni.

Czemu lider powinien znać emocje?

Przede wszystkim, jako liderowi, bardzo przyda ci się umiejętność rozpoznawania i nazywania swoich własnych emocji. Jest to niezbędne, abyś mógł mieć kontrolę nad zachowaniami i reakcjami, które mogą być wywołane przez emocje.

Bez wątpienia jako lider dobrze, abyś dostrzegał i nazywał emocje swoich ludzi. W zależności od potrzeb Twoich ludzi będziesz umieć wspomagać ich rozwój oraz reagować odpowiednio na zachowania swoich pracowników. Aby umieć robić to dobrze, zacznij jednak od siebie.

Oba przypadki rozpoznawanie emocji pomogą ci lepiej zarządzić zdarzeniami i sytuacjami. W szczególności wspomoże Cię w zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi czy konfliktowymi. Rozumienie emocji swoich podwładnych na pewno da ci szansę podejmowania lepszych decyzji w stosunku do nich.

Emocje podstawowe i ich kombinacje

Emocje podstawowe wymieniane w różny sposób przez kilku specjalistów w tej dziedzinie, są doświadczane i rozpoznawane we wszystkich kręgach ludzkich społeczności.

Według Paula Ekmana możemy rozróżnić takie emocje, jak: strach, złość, smutek, radość oraz wstręt. Podawał on również jako emocję podstawową zaskoczenie, ale później wycofał się z tego.

Natomiast Carroll Izard wymieniał jako podstawowe, następujące emocje: strach, złość, smutek, radość, wstręt, wstyd, poczucie winy, zaskoczenie, zainteresowanie i pogardę.

Inny badacz, Robert Plutchik, na podstawie swojej teorii ewolucyjnego rozwoju emocji, wymieniał osiem emocji podstawowych: ekstaza, podziw, przerażenie, zdumienie, rozpacz/żal, wstręt, wściekłość, czujność. Jego zdaniem emocje podstawowe i ich pochodne można zaprezentować w formie graficznej, jako koło emocji.

Koło emocji według Plutchnika pokazuje relacje pomiędzy emocjami podstawowymi a pochodnymi. I tak emocje umieszczone na tym samym kolorze, ale oddalające się od środka koła, obrazują intensywność emocji. Na przykład pogoda ducha jest pochodną radości, a ta bazuje na ekstazie.

Natomiast umiejscowienie na tym samym kole pokazuje stopień podobieństwa pomiędzy emocjami. Na przykład smutek jest bliższy zaskoczeniu niż strachowi.

Według Plutchnika emocje położone po przeciwstawnych stronach koła nie mogą być odczuwane jednocześnie i są emocjami przeciwnymi. Robert wskazał w swojej teorie, że pewne emocje mogą być odczuwane jednocześnie i wtedy można mówić o ich połączeniu i występowaniu nowej emocji. Taką mieszaniną jest np. miłość, złożona z radości i ufności.

Jak „czytać” swoje emocje?

Poniżej zebrałem wymieniane przez różne źródła objawy fizjologiczne i różne zachowania właściwe dla podstawowych emocji. Dzięki nim łatwiej rozpoznasz i nazwiesz swoje emocje. Pamiętaj, że możesz doświadczać w tym samym momencie kilku z nich nakładających się na siebie.

Emocja: Ekstaza (radość).

Emocja: Podziw.

Emocja: Groza (strach).

Emocja; Zdumienie.

Emocja: Rozpacz/żal.

Emocja: Wstręt.

Emocja: Wściekłość.

Emocja: Czujność.

Emocje – ćwiczenia w ich rozumieniu.

Nazywanie swoich emocji

Nazywanie własnych emocji to podstawa tego, aby nauczyć się nad nimi panować. Kiedy wiesz już, jakie emocje buzują w Tobie, możesz się im przyjrzeć. Niejako stanąć z boku i zastanowić jak na Ciebie wpływają.

Rozwijanie nazywania własnych emocji, będzie pomagać Ci w analizowaniu tego, co je wywołuje. I jednocześnie w odnajdywaniu tego, co ich działanie powoduje. Będziesz mógł zrozumieć, dlaczego wpadłeś w zły nastrój. Tudzież dlaczego akurat dzisiejszego dnia tryskach pozytywną energią.

Rozróżnienie emocji pozytywnych i negatywnych może przychodzić ci naturalnie. Sprawdź, czy jest ci trudniej odróżniać np. smutek, zmęczenie, a irytację lub zdenerwowanie. Staraj się nazywać swoje emocje jak najczęściej, aby coraz łatwiej je rozpoznawać i interpretować.

W ramach rozwijania umiejętności staraj się analizować wszystko to, co wywołuje u Ciebie emocje. Co szybko wprowadza cię w zły lub dobry nastrój oraz jak się zachowujesz, gdy pojawiają się konkretne emocje.

Ćwiczenie na teraz:

• Nazwij emocje, jakie odczuwasz w tej chwili.
• Jakie zachowania im towarzyszą?
• Jakie reakcje powodują?
• Co Twoim zdaniem wpłynęło na ich wywołanie?

Przeprowadzaj ćwiczenie we wsłuchiwaniu się w swoje emocje jak najczęściej.

Ćwiczenie komunikatu odzwierciedlającego

Ćwiczenie w wyrażaniu swoich emocji przed innymi, będzie dawało ci możliwość nie tylko ich poznania, ale również konfrontacji z Twoimi rozmówcami. Takie otwarte wyrażanie tego, co odczuwasz i dlaczego, pozwoli ci również na zacieśnianie relacji z innymi.

Komunikat odzwierciedlający emocje opiera się na dwóch podstawowych elementach:

• Określenia i nazwanie emocji.
• Wymienienie przyczyny / źródła emocji.

Przykład formułowania komunikatu:

Wydaje mi się, mam poczucie + nazwa emocji + nazwa przyczyny / źródła emocji.

Samo wypowiedzenie przez Ciebie nazwy emocji, nie jest całym komunikatem odzwierciedlającym. Ważne, abyś oprócz podawania nazwy emocji, którą odczuwasz, podawał również jej źródło. Dzięki temu Ty sam oraz osoby, z którymi rozmawiasz, będziecie mogli zanalizować Twoje emocje. W rezultacie będziesz mógł zdobywać coraz większa wiedze o sobie. Wiedza ta będzie pomagać ci w nauce panowania nad reakcjami na własne emocje.

Na koniec – techniki zarządzania reakcjami na emocje.

Na zakończenie dzielę się z Tobą kilkoma metodami i technikami pomagającymi w zarządzaniu Twoimi reakcjami na emocje. Pamiętaj, że nie możesz uniknąć odczuwania swoich emocji, są one wbudowane w Ciebie. Będzie je odczuwał niezależnie czy tego chcesz, czy nie.

Jednakże możesz zadziałać i nauczyć się spowalniać lub wręcz zmieniać swoje reakcje na odczuwane emocje. Pamiętaj, że pomiędzy Twoim działaniem w odpowiedzi na Twoje emocje, jesteś Ty sam. Im lepszy będziesz w rozpoznawaniu emocji, ich nazywaniu, tym łatwiej będzie ci kontrolować Twoje reakcje.

#1 metoda.

Pierwszą metodą, którą ci proponuję to długofalowe prowadzenie dziennika emocji. Opisywałem tę technikę w artykule https://kuznialeaderow.pl/dziennik-lidera-ktory-musisz-miec/.

#2 metoda.

Drugą techniką, którą dobrze, abyś poznał i praktykował, jest relaksacja. Jej szczegóły znajdziesz tutaj https://kuznialeaderow.pl/4-techniki-lidera-ktore-rozwina-twoje-skrzydla-jako-przywodcy/.

#3 metoda.

Trzecia technika polegająca na zwiększaniu Twojej samoświadomości wspomoże Cię również w opanowywaniu swoich emocji. Zajrzyj do wspominanego już artykułu https://kuznialeaderow.pl/4-techniki-lidera-ktore-rozwina-twoje-skrzydla-jako-przywodcy/.

#4 metoda.

Czwartą technikę, którą chcę ci zaproponować, można nazwać od pierwszych liter jako STOPP:

• Stop – zatrzymaj się i weź głęboki oddech.
• Obserwuj siebie samego. Na co zareagowałeś? Co myślisz i czujesz? Jakie emocjo się w Tobie obudziły? Co chciałbyś zrobić, powiedzieć?
• Perspektywa – spróbuj spojrzeć z dystansu na swoje emocje. Zastanów się, czy to, co wywołało emocje to fakt czy Twoje przekonanie? Może odnajdujesz inne spojrzenie na tę sytuację ? Czy to, co czujesz tu i teraz będzie ważne za kilka miesięcy ?
• Praktykuj to, co działa – wykonaj to, co jest dla Ciebie lub dla innych dobre. Zastanów się, czy to, co planujesz zrobić, jest najlepsze z perspektywy długoterminowej i krótkoterminowej.

#5 metoda.

Piątą techniką, a właściwie zasadą jest powstrzymanie się od podejmowania decyzji w momencie, gdy odczuwasz silne emocje. Postaraj się zastosować dowolną inną technikę, aby powstrzymać się od działania / decydowania, chociaż do momentu, w którym wpływ Twoich emocji osłabnie.

#6 metoda.

Szósta metoda to wykorzystanie własnego ciała do odwrócenia działania emocji na Ciebie. Skorzystaj z tych kroków:

• Zrób przerwę na oddech, a może nawet medytacje lub relaksację.
• Przede wszystkim zmień posturę ciała, rozluźnij mięśnie, w szczególności twarzy.
• Spróbuj pół usmiechu – wypogodź się i lekko unieś kąciki ust, dodaj do tego gest otwartych dłoni skierowanych od siebie.
• Zacznij oddychać przez przeponę i jednocześnie myśl „spokój” – może nawet wypowiedz to słowo.

The post Twoje emocje wpływają na zespół – naucz się o nie dbać. first appeared on kuznia leaderow.

Dlaczego zaangażowanie pracowników jest ważne?

Jako lider masz za zadanie osiągać cele za sprawą pracy swoich ludzi. To jedno z najważniejszych Twoich zdań! Aby móc to osiągnąć potrzebujesz zaangażowania swoich pracowników. Bez niego, nic nie zdziałasz albo będziesz musiał cały czas ich kontrolować i pilnować czy praca jest wykonywana.

Prawdziwe zaangażowanie polega na inspirowaniu Twoich ludzi tak, aby chcieli użyć własnej energii i wiedzy do osiągnięcia celów całego zespołu oraz organizacji. Wyzwaniem, jakie stoi przed Twoją rolą, jest nie popychać ani nie zmuszać swoich pracowników, a jednocześnie zbudować ich zaangażowanie.

Dzięki takiemu zmotywowaniu Twoich ludzi organizacja, w której pracujecie, ma większe szanse odnosić sukcesy. Zaangażowanie Twoich ludzi będzie bezpośrednio wpływać na wydajność pracy zespołu. Jednocześnie satysfakcja z pracy pośród Twoich ludzi będzie na pewno wysoka. Wiele razy widziałem jak mój zapał i energia oraz tworzenie przyjaznego środowiska dla moich podwładnych powodowała w nich zwiększenie entuzjazmu i kreatywności.

W dalszej części artykuły przedstawię ci rady i praktyczne ćwiczenia, jak budować zaangażowanie w Twoich zespołach.

Zaangażowanie w zespole — Jak rozpocząć jego rozwijanie?

„Zaangażowanie oznacza, że grupa inteligentnych, zmotywowanych ludzi, podejmuje decyzję, z którą jej poszczególni członkowie w naturalny sposób mogą się nie zgadzać. Innymi słowy, jest to umiejętność godzenia się z brakiem konsensusu”

Patrick Lencioni

Budowanie zaangażowania zacznij od pojedynczych osób. Jeżeli wspomożesz ich w zaspokojeniu potrzeb w co najmniej trzech obszarach — autonomii, mistrzostwu i celu, to znacznie zwiększysz ich motywację i zaangażowanie. Każdy z tych obszarów rozumiem jako:

• Autonomia — zdolność kierowania własnym życiem .
• Mistrzostwo — umiejętność doskonalenia się w czymś, co ma znaczenie.
• Cel — zdolność do pracy w służbie wyższego celu.

Kiedy pracownicy są w stanie zaspokoić swoje potrzeby w tych obszarach, zwykle są zmotywowani, produktywni i szczęśliwi — i potrafią wnieść wszystko, co w ich mocy, do Twojego zespołu i organizacji. A to dopiero początek! Bo drugim ważnym krokiem jest budowanie zaangażowania w zespole.

Aby rozwijać zaangażowanie swojego zespołu, będziesz potrzebował zbudować w zespole zaufania i nauczyć swoich ludzi konstruktywnego konfliktu, a właściwie wykorzenić strach przed nim. Kiedy te dwa elementy będą już działać w zespole, możecie rozwijać następne umiejętności budujące zaangażowanie:

• Wyjaśnianie, czyli pełnia zrozumienia.
• Przekonywanie, czyli wspólne działanie zespołu mimo braku konsensusu!

W dalszej części artykułu podzielę się z Tobą praktycznymi ćwiczeniami, które pomogą Ci i Twojemu zespołowi rozwijać zaangażowanie. W skrócie ich lista przedstawia się tak:

• Likwidowanie różnego zrozumienia.
• Kaskadowa komunikacja.
• Angażowanie w spełnienie fundamentalnych reguł.
• Definiowanie celu zespołowego.

Połącz motywację wewnętrzną i zewnętrzną, aby budować zaangażowanie pracowników.

Ludzi motywuje połączenie czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Czynniki zewnętrzne wspierające zaangażowanie indywidualne.

Elementy zewnętrzne to rzeczy, które liderzy mogą bezpośrednio kontrolować, takie jak wynagrodzenia, premie, pakiet świadczeń, tytuły i specjalne przywileje. Przyczyny zewnętrzne obejmują również wartości niematerialne, takie jak bezpieczne emocjonalnie środowisko pracy oraz niezbędne narzędzia i zasoby.

Aby spełnić podstawowe wymagania dotyczące czynników zewnętrznych:

• Traktuj pracowników sprawiedliwie — wszelkie wynagrodzenia, awanse, podwyżki i inne dodatki płacowe i pozapłacowe ujmij w jasny i przejrzysty dla każdego pracownika system.
• Płać przynajmniej tak dobrze, jak konkurenci.
• Wyraźnie przywiązuj nagrody do wydajności. Upewnij się, że wszyscy rozumieją, w jaki sposób są mierzone i jakie standardy należy osiągnąć.
• Zróżnicuj wydajność. Najlepsi wykonawcy powinni być wynagradzani znacznie bardziej niż przeciętni i słabi.
• Sprawdź konflikty interesów. Upewnij się, że systemy nagród nie zachęcają w sposób nieetyczny do nieetycznych zachowań.

Czynniki wewnętrzne wspierające zaangażowanie indywidualne.

Jednakże badania pokazują, że liderzy nie mogą polegać wyłącznie na bonusach lub korzyściach w budowaniu zaangażowania. Muszą wspierać swoje zespoły w czerpaniu satysfakcji i satysfakcji z pracy, zajmując się pewnymi czynnikami wewnętrznymi.

Jak wyjaśnił Dan Pink w swojej książce „Drive”, większość z nas kieruje się trzema rzeczami: autonomią, wolnością kierowania własnym życiem; mistrzostwo, chęć osiągnięcia doskonałości; i cel, świadomość, że to, co robimy, służy czemuś większemu niż my sami.

Autonomia.

Możesz wspierać autonomię poprzez:

• Przyzwolenie na swobodę w wyborze tego, co robią Twoi ludzie, kiedy to wykonują, w jaki sposób i z kim. Przykładem takiego wspierania pracy są metodologie Agile.
• Nie zmuszaj swoich pracowników do wykonywania zadań w określony przez Ciebie sposób — stawiaj na ich samodzielność i kreatywność.
• Zaangażuj każdego w określanie własnych celów zbieżnych z potrzebami organizacji.
• Wspieraj podejmowanie samodzielnych decyzji i pomagaj rozwiązywać popełnianie błędy.

Mistrzostwo.

Aby Twoi ludzie mogli osiągnąć mistrzostwo, wspieraj ich poprzez:

• Zlecanie takich zadań, aby były one wyzwaniem (pozytywnym) dla Twoich ludzi. Aby powodowały wyjście z ich strefy komfortu w celu rozwijania ich umiejętności.
• Przydzielanie konkretnej i jednocześnie znaczącej odpowiedzialność.
• Stwarzaj okazje do samorozwoju, nauki i intelektualnych wyzwań dla swoich ludzi.
• Ustalaj z nimi jasne cele i jednocześnie przekazuj jak najszybciej rzetelną informację zwrotną.
• Wspomagaj rozpoznawanie i celebrowanie osiągania celów wraz ze swoimi ludźmi.

Stawianie celów.

Pełnię zaangażowania wspieraj w swoich ludziach poprzez uświadamianie celów Waszego działania. Wspomożesz to poprzez:

• Twórz znaczące powiązania pomiędzy aspiracjami, wartościami i celami swoich ludzi a zespołem oraz organizacją. Pomoże ci w tym poznanie swoich ludzi.
• Dostarczaj okazji, aby Twoi ludzie mogli uczestniczyć w aktywnościach, gdzie dba się o innych. W społecznościach charytatywnych lub wolontariacie.
• Tłumacz więcej, dlaczego pracownicy powinny dbać o swoją organizację i zespół, a mniej opowiadaj, jak mogliby to robić. Mnie opowiadaj o jak zachowywać procedury i zasady, a więcej o tym, jakie korzyści one przynoszą.

Powyższe czynniki zewnętrzne i wewnętrzne pomogą ci, w budowaniu zaangażowaniu w swoich pracownikach. idąc dalej tym tropem, przejdźmy do ćwiczeń w budowaniu zaangażowania dla zespołów!

Ćwiczenie zespołowego zaangażowania.

Poprzednie rozdziały były trochę teoretyczne, ale teraz poznasz kilka ćwiczeń na budowanie zespołowego zaangażowania. Naszym celem będzie zbudowanie zaangażowania poprzez nauczenie zespołu umiejętności:

• Wyjaśniania, które pozwoli wśród Twoich ludzi rozwiać wszelkie przypuszczenia i nie jednoznaczności. Pozwoli działać zespołowi z pełnią zrozumienia.
• Przekonywania polegające na osiągnięciu zaangażowania wszystkich członków zespołu w wybrane działania, mimo braku stuprocentowej ich zgody. Nie musicie osiągać konsensusu, aby wspólnie realizować cele!

Likwidowanie różnego zrozumienia.

Całe ćwiczenie, a właściwie technika polega na zadaniu zespołowi jednego pozornie prostego pytania. Ty jako lider, na dowolnym spotkaniu ze swoim zespołem zadaj je, najlepiej pod koniec spotkania. Pytanie to: „Jakie dokładnie decyzje/akcje podjęliśmy w trakcie tego spotkania?”

Następnie zacznij zapisywać wszystkie pojawiające się odpowiedzi na tablicy lub w narzędziu, którego używacie w trakcie spotkania. Nie bądź zaskoczony, jeżeli Twoi ludzie, gdy tylko zobaczą spisywane podsumowanie spotkania, mogą zacząć wyrażać zdziwienie, że nie to zapamiętali z jego przebiegu.

To bardzo ważne, abyś w tym momencie pozwolił im na dyskusję i wyjaśnianie rozumienia tego, co wspólnie ustalili. Dzięki publicznemu pokazaniu co w ramach spotkania zrozumieli poszczególni członkowie zespołu i poprawieniu tego zrozumienia poprzez dyskusję, zbudujecie wspólne jednolite wnioski. Chodzi o takie wyjaśnienie zagadnień, aby każdy rozumiał je identycznie i bez zbędnych dwuznaczności.

Technika tutaj przedstawiona jest widoczna w projektach prowadzonych zgodnie z zasadami Agile, na spotkaniach o nazwie retrospektywa. Prowadzenie go ma na celu, aby wszyscy członkowie zespołu wyszli z niego z pełnym zrozumieniem akcji i decyzji, które wyznaczyli w trakcie spotkania.

Kontrakt zespołowy „jak pracujemy”.

Wcześniejsza technika pomoże w opracowania zasad współpracy w zespole. Natomiast kontrakt zespołowy „jak pracujemy” pozwala na zaangażowanie w spełnienie fundamentalnych reguł każdego członka zespołu.

To ćwiczenie polega na zebraniu razem wszystkich członków zespołu. Następnie każdy podaje jakie normy zachowań są jego zdaniem odpowiednie i właściwe dla wspólnej pracy. Każda z tych norm powinna zostać zapisana na wspólnej tablicy.

Ty jako lider zachęcaj w trakcie spotkania do szukania przez Twoich ludzi zasad dotyczących:

• Zachowań w trakcie spotkań.
• Metod komunikacji w zespole i poza nim.
• Wzajemnych relacji, w szczególności jak chcemy rozwiązywać spory.

W drugim kroku poproś każdą osobę o wybranie tych zasad, których przestrzeganie jest dla nich najważniejsze. Możecie zastosować tutaj metodę przyznawania punktów, kropek, etc. dla poszczególnych zasad. Gdy każdy z członków zespołu wskaże najważniejsze dla niego zasady, ułóżcie wyniki od tych zasad, które są najważniejsze dla największej ilości ludzi do tych o najmniejszej ważności.

W trzecim kroku zapoczątkuj wspólną dyskusję nad powstałą listą. Poproś, aby osoby, które nie zgadzają się z danym wyborem, przedstawiły swoje rozumienie i argumenty za lub przeciw danej zasadzie. Reszta zespołu niech przekonuje tę osobę. Ty pilnuj jedynie czasu, ustalcie np. 10 minut na każdy z punktów. Jeżeli w trakcie dyskusji zespół dojdzie do wniosku, że dana zasada może zmienić priorytet, to przesuńcie ją w hierarchii.

W czwartym kroku zapytaj zespół, które z zasad nie są ich zdaniem potrzebne. Tak jak punkcie 3 ogranicz czasowo dyskusję.

W ostatnim kroku zapytaj imiennie każdego z członków zespołu, co sądzi o wprowadzeniu spisanych zasad od teraz w zespole? Gdy osiągniesz zgodę każdego ze swoich ludzi, wprowadźcie zasady w życie. Bardzo ważne jest, aby uświadomić zespołowi, że każdy jest odpowiedzialny za pilnowanie tych zasad. I ma prawo zwracać uwagę innym w zespole, łącznie z Tobą, jeżeli przekraczacie kontrakt zespołowy.

Przykład kontraktu wypracowanego wraz z jednym z moich zespołów.

Kontrakt zespołowy — czyli codzienne zasady <Nazwa zespołu>

Spotkania:
- Codziennie uczestniczymy w Daily o 10:00 - Celem jest dzielnie się wiedzą, zaplanowanie dalszej pracy i znalezienie potencjalnych problemów.
- Jesteśmy punktualni.
- Jeżeli nie mogę uczestniczyć w spotkaniu — daję znać co najmniej godzinę wcześniej do zespołu.
Wspólna praca:
- Monitorujemy kanał obsługi klienta i codziennie przypisujemy jedną osobę do niego — rotacja.
- Zanim pójdę na urlop - przekazuję swoje zadanie i wszelkie informacje do zespołu,
- Jestem dostępny w głównych godzinach pomiędzy 10 a 16.
- Jeżeli oddalam się na dłużej, pozostawiam informację na czacie zespołu.
- Preferuje komunikację twarzą w twarzy, ale jeżeli nie można inaczej, to wybieramy kolejność: video call, audio call, chat, email.
- NIE pracuję w trakcie urlopu  - nie zabieram pracy ze sobą na urlop !
- Wszelkie dokumenty muszą być dostępne dla każdego — WiKi na Github.

Metoda pracy w projekcie:
- Jako zespół pracujemy na podstawie Scrum.
- Jako projekt pracujemy na podstawie Safe.
- Nasze Sprinty mają 3 tygodnie.
- Planujemy z klientem raz na 3 miesiące 4 Sprinty z góry.

Definiowanie celu zespołowego.

Bardzo ważne dla zaangażowania Twojego zespołu, jest wypracowanie wspólnego celu zespołowego, nad którym cały zespół może pracować. Nie chodzi mi o cele przekazane do zespołu z projektu, organizacji lub waszych przełożonych. Chodzi mi o taki cel zespołu, który wspomaga w wykonywaniu zlecanej pracy, ale jest czymś, co rozwija każdego z członków Twojego zespołu. Oraz jednocześnie jednoczy zespół w dążeniu do jego osiągnięcia.

Przykładem może być:

Jako zespół chcemy wypracować jednolitą metodę oceny jakości kodu programów, które wytwarzamy.

Jedną z metoda na wypracowanie takiego celu jest znana w świecie Agile, retrospoektywa zespołu. Ponieważ istnieje kilka metoda jej prowadzenia, ja opowiem o tej, która jest najbliższa wyznaczaniu celu zespołowego.

Otóż zbieramy się wspólnie z zespołem. Ustalamy granice czasowe dla kolejnych kroków. W pierwszym kroku każdy w zespole generuje pomysły i tematy, które jego zdaniem działają dobrze w Waszej pracy. W drugim kroku każdy generuje informacje co, jego zdaniem nie działa dobrze lub chciałby, aby poprawić w codziennej pracy.

Po dwóch pierwszych krokach Ty jako prowadzący postaraj się zgrupować wszystkie spisane tematy. Daj teraz czas zespołowi na dyskusję czy rozumieją tak samo każde z zagadnień. Podkreślaj jednocześnie ile rzeczy wymieli na „plus” dla swojej wspólnej pracy.

W następnym kroku poproś każdego, aby „zagłosował” na tematy, które chciałby, aby zespół wspólnie poprawił. Na podstawie wyboru zespołu wyłoni się zapewne jeden lub dwa tematy, które będę dla nich najważniejsze. Naprawienie lub poprawienie tego tematu, będzie właśnie celem dla zespołu do osiągnięcia.

W ostatnim kroku, dla jednego, może dwóch wybranych tematów, wypracujcie wspólnie:

• Warunki, które powiedzą zespołowi, że osiągnął cel,
• Akcje potrzebnych do wykonania, aby osiągnąć wybrany cel.
• Listę potrzebnych elementów i decyzji, które trzeba dostarczyć do zespołu, aby ten mógł pracować nad osiągnięciem celu.
• Przypiszcie do każdej akcji, decyzji czy potrzebnych rzeczy osoby, odpowiedzialne, aby „się zadziało”.

Ustalcie zasadę, jak często będziecie sprawdzać postępy w osiąganiu wspólnego celu. I najważniejsze! Zacznijcie realizację wspólnego zamysłu.

Podsumowanie

Badacze odkryli, że motywacja wewnętrzna jest jeszcze silniejszym motorem zachowania ludzi, niż wcześniej sądzono. W dzisiejszych organizacjach większość pracy nie jest rutynowa i wymaga skupionej uwagi i kreatywnego podejścia. W tej sytuacji tworzenie warunków dla pracowników do samodzielności, dążenia do mistrzostwa i posiadania poczucia celu jest ważną umiejętnością przywódczą.

Umiejętni przywódcy robią coś więcej niż tylko zaspokajanie uniwersalnych ludzkich potrzeb i pragnień. Dowiadują się, co konkretnie inspiruje poszczególnych członków zespołu, a następnie szukają okazji, które spełniają ich zainteresowania i pasje.

Jednocześnie liderzy rozumieją, że największe możliwości i osiągnięcia dokonują się w działaniach zespołowych. Oznacza to, że muszą również dbać o całe zespoły i budować ich zaangażowanie.

The post Zaangażowanie Twojego zespołu jest bazą do osiągnięcia dowolnego celu. first appeared on kuznia leaderow.

Życzliwość w skrócie.

Czymże jest życzliwość? Ja rozumiem ją tak jak opisuje się ją w Wielkim Słowniku Języka Polskiego. „Życzliwość to cecha kogoś, kto lubi innych ludzi, chce ich dobra i gotów jest działać w tym celu, aby działo im się dobrze”. Przekładając tę definicję na bycie liderem, uważam, że każdy prawdziwy lider powinien działać na rzecz swoich pracowników. Tylko wtedy może on oczekiwać ich pełnego zaangażowania i wydajności. Możesz w prosty sposób, codziennie praktykować życzliwość w stosunku do swoich ludzi:

1. Prawdziwie słuchaj.
2. Okazuj zainteresowanie.
3. Oferuj pomoc.
4. Bądź dostępny.
5. Mów dziękuję.
6. Medytuj życzliwość.

Dodatkowo z kilku badań naukowych wynika, że ​​jeśli to Ty kierujesz, najlepszym sposobem skutecznego przewodzenia jest życzliwe traktowanie swoich ludzi. Odnajdziesz wiele badań, które poruszają ten aspekt:

1. Współczucie daje wyższy status.
2. Szczęśliwi pracownicy to zdrowi pracownicy.
3. Życzliwi pracodawcy zarządzają wydajnymi pracownikami.
4. Pozytywne nastawienie jest zaraźliwie.
5. Zaufanie liczy się najbardziej.
6. Kiedy pracownicy są najważniejsi, organizacja odnosi sukcesy.
7. Zaufanie popłaca.

Życzliwość w badaniach naukowych.

Poniżej znajdziesz kilka akapitów, pokazujących jak życzliwość była badana w badaniach naukowych. Możesz z nich wyciągnąć ciekawe wnioski dla siebie i swojego przywództwa.

1. Współczucie daje wyższy status.

Badania przeprowadzone dla Personality and Psychology Bulletin wykazały, że ludzie, którzy wydają się altruistyczni, mają wyższy status społeczny.

W trzech badaniach eksperymentalnych zbadano związek między altruistycznym zachowaniem a pojawieniem się hierarchii statusu w grupach. W każdym badaniu członkowie grupy stanęli przed dylematem społecznym, w którym mogliby przynieść własne korzyści lub swojej grupy.

Pierwsze badanie ujawniło, że w środowisku opartym na reputacji, gdy aktywności były publiczne, ludzie byli bardziej altruistyczni. W obu badaniach najbardziej altruistyczni członkowie uzyskali najwyższy status w swojej grupie i byli najczęściej wybierani w ramach grupowej współpracy.

Trzecie badanie wykazało, że wraz ze wzrostem kosztów altruizmu rosną również nagrody za status. Wyniki te potwierdzają przesłankę leżącą u podstaw konkurencyjnego altruizmu: jednostki mogą zachowywać się altruistycznie z powodów związanych z reputacją, ponieważ bardziej hojni otrzymują selektywne korzyści (związane ze statusem).

2. Szczęśliwi pracownicy to zdrowi pracownicy.

W badaniu Instytutu Karlińska przeanalizowano dane dotyczące stanu zdrowia ponad 3000 pracowników. Wyniki pokazały, że menedżerowie, którzy zachowywali się sprawiedliwie, rzadziej mieli w swoim zespole pracowników cierpiących na chorobę niedokrwienną serca niż osoby, które jej nie miały.

Inne badanie przeprowadzone przez Uniwersytet Michigan i Uniwersytet McGill dotyczyło ogólnego wpływu interakcji społecznych w miejscu pracy na zdrowie. Naukowcy odkryli, że kontakty towarzyskie mają znaczący wpływ fizjologiczny. Pracownicy, którzy napotkali pozytywne interakcje w miejscu pracy, wykazywali niższe tętno i ciśnienie krwi oraz mieli silniejszy układ odpornościowy niż ci, którzy tego nie robili.

3. Życzliwi pracodawcy zarządzają wydajnymi pracownikami.

Badanie przeprowadzone przez Journal of Product Innovation Management analizowało wpływ postrzeganej uczciwości zarówno na wyniki indywidualne, jak i ogólne wyniki zespołu. Pokazało ono, że gdy zespoły pracowały dla liderów, którzy traktowali ich uczciwie, indywidualne wyniki, zachowania międzyludzkie oraz wyniki zespołu były silniejsze niż wtedy, gdy nie postrzegano sprawiedliwości.

Trzy rzeczy liczą się najbardziej w życiu każdego człowieka — pierwsza to być życzliwym. Druga to być życzliwym. I trzecia rzecz to być życzliwym.

Henry James, amerykańsko-brytyjski pisarz

4. Pozytywne nastawienie jest zaraźliwie.

Życzliwość w pracy wpływa na ogólną produktywność, jak i współpracę w zespołach. University of Michigan i Georgia State University przeprowadziły badanie, które ujawniło, że kiedy pracownicy są ze sobą przyjaźni i pracują w środowisku, które nie jest oparte na strachu, klienci otrzymują lepszą obsługę. Ponadto pracownicy rozwinęli lepsze relacje między sobą i pracowali razem bardziej produktywnie.

5. Zaufanie liczy się najbardziej.

Amy Cuddy z Harvard Business School przeprowadziła badanie, które ujawniło, że liderzy są bardziej skuteczni, gdy wykazują silne umiejętności komunikacyjne i wiarygodność, w przeciwieństwie, niż gdy wykazują się twardością i siłą. Badanie wykazało, że pracownicy są bardziej skłonni do bycia prowadzonymi przez kogoś, kogo uważają za ciepłą osobę, niż przez kogoś, kto wykorzystuje strach jako motywację.

6. Kiedy pracownicy są najważniejsi, organizacja odnosi sukcesy.

Badania przeprowadzone dla Journal of Positive Psychology pokazują, że ofiarni liderzy częściej inspirują pracowników niż ci, którzy tego nie robią. Kiedy pracownicy widzą, że liderzy stawiają dobro innych przed swoje, jest bardziej prawdopodobne, że poświęcą się celom zespołu i pomogą innym pracownikom. Te aspekty sprawiają, że zespół jest ogólnie silniejszy, co prowadzi do bardziej pozytywnych wyników organizacji.

7. Zaufania popłaca.

O zaufaniu w zespołach pisałem już z w artykule. Na dodatek badanie sugeruje, że liderzy, którzy są otwarci na podwładnych, są bardziej skłonni do współpracy i czują się swobodnie, dzieląc się pomysłami, to wzmacnia organizacje. W badaniu tym poproszono uczestników o określenie, ile pieniędzy należy przydzielić różnym osobom w badaniu wiarygodności przeprowadzonym przez ekonomistów behawioralnych. Osoby, które otrzymały najwięcej środków, zostały ocenione jako posiadające najbardziej wiarygodne usposobienie, nawet jeśli badani nie mieli gwarancji zwrotu finansowego.

Praktykuj życzliwość.

Nie tylko pandemia to nie czas na surowe, żelazne podejście do przywództwa i zarządzania nie jest dobre. W dzisiejszych czasach Twoi pracownicy oczekują nowego podejścia do zarządzania. Co możesz zrobić jako lider, aby nasycić swoje przywództwo życzliwością i empatią? Oto proste, skuteczne sposoby praktykowania życzliwości, które wyglądają na oczywistości, a często nie są stosowane.

Prawdziwie słuchaj.

Bądź w pełni obecny i nie oceniaj. Zachęcaj pracowników do pytań i wątpliwości. Słuchaj aktywnie — bez patrzenia na telefon, odrywania się do innych spraw. „Kiedy ktoś ujawnia, że ​​ma problemy, nie zawsze będziesz wiedział, co powiedzieć lub zrobić” – piszą Kelly Greenwood i Natasha Krol w Harvard Business Review. „Najważniejsze jest, aby dać miejsce, aby usłyszeć, jak naprawdę radzą sobie członkowie zespołu i okazać współczucie. Mogą nie chcieć udostępniać zbyt wielu szczegółów, co jest całkowicie w porządku. Ważne jest, aby wiedzieć, że potrafią”.

Okazuj zainteresowanie.

Wyrażaj swoje zainteresowanie ludziom, którym przewodzisz. Przejawiaj chęć zapewnienia komfortu i obserwuj oznaki niepokoju, takie jak wycofanie społeczne lub słabe wyniki. Kieruj się empatią, zarządzając swoimi pracownikami, sugerują Lesley Hammer i Lindsey Alley w artykule.

Oferuj pomoc.

Pytaj swoich ludzi „Co mogę zrobić, aby ci pomóc?” Może to być tak proste, jak zweryfikowanie osobistych wyzwań pracownika podczas pandemii. Bycie życzliwym może również obejmować branie aktywnej roli w oferowaniu zasobów dotyczących zdrowia psychicznego lub tworzeniu wirtualnej grupy wsparcia, lub tablicy rezonansowej.

Bądź dostępny.

Poinformuj swoich ludzi, że jesteś do ich dyspozycji, gdy potrzebują podzielić się swoimi obawami lub po prostu potrzebują życzliwego, nieoceniającego słuchacza. Zastanów się, czy możesz i chcesz być dostępny poza godzinami pracy.

Mów dziękuję.

Mów szczerze i często „dziękuje”. Szczególnie gdy chcesz docenić swoich ludzi lub gdy popełnisz błąd. Ważne, aby Twoi ludzie widzieli w Tobie człowieka. Oraz wiedzieli, że potrafisz. Wraz z empatią i inteligencją emocjonalną życzliwość jest jedną z najważniejszych umiejętności miękkich dobrego lidera. W dzisiejszych czasach może to być najważniejszy. Parafrazując Henry’ego Davida Thoreau, życzliwość to inwestycja, która nigdy nie zawodzi.

Medytuj życzliwość.

Życzliwość można wyćwiczyć! Używając metody opisanej w artykule, nauczysz się poprzez medytację zwiększyć pokłady swojej życzliwości. Opisywana metoda pozwala w szybkim czasie zwiększyć własne pokłady życzliwości oraz empatii. Gorąco Cię do tego zachęcam.

W ramach innego artykułu — badania, młodzi ludzie byli szkoleni, aby angażować się w medytację współczucia, starożytną buddyjską technikę mającą na celu zwiększenie uczucie troski o ludzi, którzy cierpią. Podczas medytacji uczestnicy wyobrazili sobie czas, kiedy ktoś cierpiał, a następnie ćwiczył, życząc tej osobie ulgę w cierpieniu. Powtarzali zwroty, aby pomóc im skupić się na współczuciu, takie jak: „Obyś był wolny od cierpienia. Obyś miał radość i spokój ”.

Podsumowanie — życzliwość a silne przywództwo.

Moim zdaniem silne przywództwo i życzliwość nie wykluczają się wzajemnie. W rzeczywistości pasują do siebie, wręcz uzupełniają. Liderzy odnoszący największe sukcesy traktują członków swojego zespołu życzliwie. Zdają sobie sprawę, że ich zachowanie motywuje ludzi.

Pamiętaj jednak, że okazywanie dobroci, to co mówimy i robimy, musi być szczere. Pisząc o życzliwości, nie mam na myśli po prostu robienia frazesów. Życzliwość obejmuje bycie pozytywnym i zachęcającym. Obejmuje również pomaganie ludziom dobrze się czuć.

Świetny opis przywództwa odnajdziesz, odpowiadając na pytania:

• Jak pomagamy komuś się czuć?
• W jaki sposób inspirujemy postawę u swoich ludzi?
• Czy i jak pomagamy innym zdobyć zaufanie?

Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej, mentoring i coaching swoich ludzi to także akty życzliwości. Każdy z nas chce dobrze sobie radzić i odnosić sukcesy. Ich nauka, rozwój i sukces to nasza odpowiedzialność jako liderów, tak samo, jak odpowiedzialność członków naszego zespołu.

The post Życzliwość jako codzienna praktyka każdego lidera i jak ją ćwiczyć. first appeared on kuznia leaderow.

Konwersacja — lista 8 metod.

Ostatnimi czasy naszła mnie refleksja dotycząca ludzkiej praktyki konwersacji. Z moich własnych obserwacji wyniki, że większość naszych rozmów to, co najmniej uprzejma metoda przerzucania się argumentami lub monologów grupowych, po pełnej agresji wypowiedzi kierowane pomiędzy dwoma osobami.

Poniżej znajdziesz zestawienie metod, które pomogą ci prowadzić konwersacje w mistrzowski sposób. Zastosowanie jak największej ilości z nich w rozmowach zwiększy Twoje umiejętności oraz wzbudzi zaufanie do Ciebie, wśród rozmówców. Do napisania tego artykułu natchnął mnie TED Celeste Headlee. Część z poruszonych przez nią metod używam również w swojej praktyce.

1. Bądź obecny w trakcie rozmowy.
2. Więcej słuchaj, mniej mów.
3. Nastaw się na naukę czegoś nowego.
4. Używaj otwartych pytań.
5. Nie używaj żargonu branżowego.
6. Szczerze mów, jeśli czegoś nie rozumiesz.
7. Nie porównuj do swojego doświadczenia.
8. Bądź zwięzły i niedrobiazgowy.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zapraszam Cię do dalszej części artykułu, gdzie rozwinę każdy z punktów i dam ci wskazówki jak ćwiczyć i rozwijać poszczególne techniki.

Szczegóły metod rozwijania umiejętności konwersacji.

1. Bądź obecny w trakcie rozmowy.

W trakcie rozmowy skup się tylko na niej. Bądź obecny i okazuj to. Nie rób innych rzeczy, np. nie odbieraj poczty, nie czytaj wiadomości czy SMS-ów.

Utrzymuj kontakt wzrokowy i skup się na rozmówcy. Jest to jeden z najważniejszych elementów — okazuj obecności drugiej osobie. Dzięki temu nie tylko pokazujesz swój szacunek, ale również budujesz zaufanie.

Nie bądź interesujący. Bądź zainteresowany!

Przykłady: Jako przełożony przychodzisz na rozmowę ze swoim pracownikiem z innego spotkania. Masz ze sobą otwartego laptopa a w drugiej ręce telefon komórkowy. Zanim zaczniesz rozmowę z pracownikiem, zamknij komputer, a telefon wycisz i schowaj. Tymi gestami okażesz zainteresowanie swoim rozmówcą. Przez całą rozmowę staraj się nie patrzeć na zegarek lub zawieszać wzroku na elementach wyposażenia miejsca gdzie rozmawiacie.

Jak ćwiczyć i rozwijać:

Ćwiczenie 1:

• Zainscenizuj z kimś rozmowę.
• Poproś drugą stronę o to, aby w trakcie rozmowy: odwracała od Ciebie głowę, nie nawiązywała kontaktu wzrokowego i siedziała w pozycji, jakby chciała zaraz wstać i wyjść. W drugiej części rozmowy poproś, aby zachowywała się dokładnie na odwrót, tzn. nawiązywała kontakt wzrokowy, miała ciało i głowę zwróconą w Twoim kierunku oraz siedziała swobodnie, najlepiej oparta w pełni plecami, jakby zamierzała spędzić z Tobą cały dzień.
• Ty w trakcie tej inscenizacji wybierz jakiś bliski Ci emocjonalnie temat i opowiadaj o nim, zapisując co jakiś czas swoje odczucia na kartce.
• Dodatkowo możecie zamienić się rolami.
• Na koniec porozmawiajcie o swoich odczuciach.

2. Więcej słuchaj, mniej mów.

Jeśli Twoje usta są otwarte, nie uczysz się.

Buddha

Bardzo ważne, abyś w trakcie każdej rozmowy nastawił się na słuchanie, a nie na mówienie. Często jest tak, że za dużo mówimy, a za mało słuchamy. Istotne jest to, aby Twój rozmówca czuł, że jest wysłuchiwany, a nie tylko że przerzucamy się w rozmowie argumentami jak piłeczkami. Jak pisał Calvin Coolidge „Nie słuchamy z zamiarem zrozumienia, słuchamy z zamiarem odpowiedzi”.

O technikach pomagających lepiej prowadzić rozmowy pisałem w artykule https://kuznialeaderow.pl/4-techniki-lidera-ktore-rozwina-twoje-skrzydla-jako-przywodcy/.

Ćwiczenie: Czy wszystko słyszysz?

• Wybierz jakiekolwiek nagranie audio lub wideo na temat, w którym masz mocno odmienne zdanie niż osoba je prezentująca. Wypowiedź musi być dłuższa niż 20 minut i musi posiadać transkrypcję.
• Wysłuchaj tekstu w formie audio lub wideo bez zatrzymywania, próbując się skupić na tym, co słyszysz.
• Zanotuj to, co zapamiętałeś z faktów, argumentów i wypowiedzi, które obejrzałeś lub wysłuchałeś.
• Następnie sprawdź z transkrypcją, ile informacji udało się Tobie zanotować w stosunku do tego, co autor wypowiedzi rzeczywiście wypowiedział.

3. Nastaw się na naukę czegoś nowego.

Następną metodą bardzo pomaga w pozytywnym nastawieniu się i prowadzeniu dowolnej rozmowy. Metoda polega na nastawieniu się przed rozmową, że przyniesie ci ona naukę czegoś nowego. To podejście pomaga otworzyć się na doświadczenia innych i naprawdę ich słuchać. Pamiętaj, że nie jesteś wszystko wiedzącym, a każdy z nas jest w czymś lepszy od innych i ma większą wiedzę lub doświadczenie. Dlatego zawsze warto w trakcie każdej rozmowy uczyć się czegoś nowego.

Każda osoba, którą spotykam, jest w jakiś sposób moim przełożonym i dzięki temu mogę się od niego uczyć.

Emerson

4. Używaj otwartych pytań.

W trakcie rozmowy, gdy chcesz się czegoś dowiedzieć, najlepiej zadawaj pytania otwarte. Będą one powodować, że Twój rozmówca będzie dawał ci odpowiedzi od siebie. Bardziej przemyślane i często pogłębione o dodatkowe informacje. Pamiętaj, że w przeciwieństwie do otwartych, pytania zamknięte często powodują, że odpowiedzi są krótkie, wręcz lakoniczne.

Przykłady pytań zamkniętych i ich odpowiedników w formie dużo bardziej otwartej:

Przykłady jak rozpoczynać pytania otwarte. Jeżeli chcesz używać pytań otwartych, używaj poniższych przykładów na ich rozpoczynanie:

• JAKI, JAKA, JAKĄ, np. Jak rozwiązałbyś ten problem?
• Z CZYM, np. Z czym kojarzy ci się wypowiedź naszego klienta?
• DLACZEGO, np. Dlaczego to rozwiązanie uważasz za najlepsze?
• Z CZEGO, CZEGO, np. Z czego wynikało Twoje zachowanie?
• CO, np. Co uważasz o Twoim rozwoju w projekcie?
• KIEDY, np. Kiedy chciałbyś rozpocząć, działać w omawianej sprawie?
• KTÓRE, np. Które rozwiązanie jest Twoim zdaniem najlepsze?
• JAK, np. Jak chcesz rozpocząć współpracę z nowym klientem?

Ćwicz i rozwijać: Staraj się obserwować siebie i inne osoby w rozmowach. Tych codziennych i służbowych. Zapamiętuj jak Ty i inni ludzie zadają pytania. Obserwuj uważnie, które pytania „otwierają” rozmówcę, tak że chce mówić więcej. Postaraj się zastanowić nad tym, które pytania angażują Cię bardziej w konserwację.

5. Nie używaj żargonu branżowego lub trudnych słówek.

Wiele razy zdarzyło mi się uczestniczyć w rozmowach z osobami, które nadużywały specjalistycznych wyrażeń lub żargonu branżowego. Rozmowa z takimi osobami jest trudna i mnie czasami przypominała przebijanie się przez formalny dokument, którego nie rozumiemy. Pamiętaj, aby w swoich rozmowach, nie używać specjalistycznych lub branżowych wyrażeń. Unikaj ich, chyba że, osoba, z którą rozmawiasz rozumie tak samo, jak Ty.

Przykładami używania żargonu jest, chociażby rozmawianie ze swoimi podwładnymi, używając terminów z zarządzania ludźmi lub wtrąceniami anglojęzycznymi z terminologii projektowej. To, że Ty jako lider możesz je rozumieć, nie oznacza, że Twoi ludzie muszą je znać. Pamiętaj, że najważniejsze w każdej konwersacji jest to, aby obie strony rozumiały się nawzajem.

6. Szczerze mów, jeśli czegoś nie rozumiesz.

Stosowanie tej zasady w konwersacjach, powoduje, że jesteś odbierany jako osoba szczera i godna zaufania. Twoja postawa pokazuje jednocześnie Twoim ludziom, że uważasz brak wiedzy za coś pozwalającego się rozwijać, a nie za coś, co jest złe. Najważniejsze, abyś nie udawał i nie potakiwał w konwersacjach, w momentach, w których Twój rozmówca mówi coś, czego nie rozumiesz lub nie wiesz.

Najlepiej ćwicz się w zadawaniu pytań, w trakcie konwersacji z osobami, które mają dużą wiedzę z tematów, o których Ty nie masz dużego pojęcia. Pytaj ich i słuchaj aktywnie ich wypowiedzi. Pilnuj, abyś miał otwarty umysł i otwarcie mów, gdy nie rozumiesz jakichś terminów. Wiem z doświadczenia, że przełamywanie się w konwersacjach, aby przyznać się do własnej nie wiedzy, jest ciężkie z początku. Nie poddawaj się i próbuj.

7. Nie porównuj do swojego doświadczenia.

Gdy prowadzisz konwersację, unikaj porównywania doświadczeń Twoich rozmówców do swojego. Jeżeli będziesz tak robił, będziesz odbierany jako osoba, która sama siebie zachwala i potrzebuje podkreślać swoje osiągnięcia. Pamiętaj, że w rozmowie nie chodzi tylko o Ciebie, ale o doświadczenie obustronnego zrozumienia danego tematu.

Jak ćwiczyć i rozwijać: Staraj się w trakcie konwersacji obserwować, jak i co mówisz. Wystrzegaj się szczególnie sformułowań zaczynających się od „Ja…”, „Z mojego doświadczenia….”. Możesz ich użyć, gdy prowadzić prelekcję, wykład lud szkolenie. Unikaj ich w normalnej konwersacji.

8. Bądź zwięzły i unikaj drobiazgowości.

Dobra mowa powinna być jak kobieca spódniczka; wystarczająco długa, aby okryć temat, ale wystarczająco krótka, aby stworzyć zainteresowanie.

„Unowocześniona” wypowiedź Winstona Churchilla.

Ta rada sprowadza się do stosowania techniki mówienia mało, wyrażając jak najmniejszą ilością słów to, co chce się przekazać. Bądź precyzyjny w swoich wypowiedziach i staraj się nie używać bardzo kwiecistego języka. Dużej ilości przymiotników i opisowych wyrażeń. Pozostaw je na czas opowiadania historii w gronie rodzinnym, na prywatnych spotkaniach. W ramach pracy najlepiej, jeżeli będziesz precyzyjny i zwięzły.

Jednocześnie uważaj na używanie zbyt dużej drobiazgowości. Na przykład, gdy podajesz informacje o jakimś zdarzeniu, nie opowiadaj o nim, jakbyś miał zamiar przedstawić sagę wszystkich jego uczestników. Jeżeli chcesz opowiadać z dużą ilością słów i szczegółów, może lepiej pisz bloga? W większości konwersacji ludzie chcą słyszeć konkrety ani znać np. kolor Twoje swetra w czasie ubiegłorocznej rozmowy z klientem.

Podsumowanie

Zamiast podsumowania przedstawiam ci listę materiałów dodatkowych i odnośniki do nich.

Kontakt wzrokowy.

W artykule „Kontakt wzrokowy – poznaj jego sekrety” znajdziesz ciekawe przykłady i opis czemu kontakt wzrokowy jest ważny w komunikacji niewerbalnej.

Aktywne słuchanie

Jeszcze więcej przykładów i ćwiczeń aktywnego słuchania znajdziesz w artykule „Techniki aktywnego słuchania — wskazówki i przykłady”.

Rodzaje pytań w rozmowie.

W artykule „Jak zadawać lepsze pytania” dowiesz się o tym, jakie pytania, kiedy stosować.

The post Konwersacja — osiem metod, które pomogą ci zostać mistrzem rozmów. first appeared on kuznia leaderow.