W początkach mojej kariery jeszcze za czasów studenckich myślałem, że wystarczy być inteligentnym i mieć dużą wiedzę, aby osiągnąć coś w życiu. Dzisiaj, po kilkunastu latach pracy zawodowej, muszę przyznać, że najważniejsze czego się nauczyłem i pomogło mi to we własnym rozwoju, jest związane z emocjami. Jedną z chyba najważniejszy rzeczy, które udało mi się osiągnąć to samoświadomość. Wiedzę o tym, jak reaguję na różne zdarzenia, co mnie motywuje, a z czym się absolutnie nie zgadzam. Chcesz wiedzieć, jak się dowiedzieć takich rzeczy o sobie? Tak? To zapraszam Cię dalej.

Samoświadomość podsumowanie.

W artykule chcę ci zaprezentować wskazówki i praktyczne narzędzia, które pomogą ci w rozwijaniu swojej samoświadomości. Moim zdaniem kluczowej kompetencji każdego lidera. Mam nadzieję, że tak jak ja, dzięki tym technikom i metodom poznasz samego siebie lepiej i będzie efektywniej przewodził swoim ludziom.

Samoświadomość dla liderów.

W dzisiejszym dynamicznym świecie biznesu, gdzie zmiany są jedyną stałą, liderzy stają przed wyzwaniem nie tylko zarządzania zespołami i projektami, ale także zarządzania sobą. Ponadto samoświadomość, choć często pomijana w tradycyjnych modelach zarządzania, okazuje się kluczowym elementem efektywnego przewodzenia. W związku z tym nasuwa się pytanie: Dlaczego zatem każdy lider powinien rozwijać w sobie samoświadomość?

Lepsze rozumienie własnych emocji:

Samoświadomość pozwala liderom na rozpoznanie własnych emocji i ich wpływu na decyzje oraz zachowanie. Zrozumienie, jak emocje wpływają na nasze działania, może zapobiec nieprzemyślanym decyzjom i impulsywnym reakcjom. Liderzy, którzy są w stanie zarządzać swoimi emocjami, mogą utrzymać spokój i jasność umysłu nawet w trudnych sytuacjach, co z kolei przekłada się na zwiększoną efektywność i stabilność zespołu.

Poprawa komunikacji:

Zdolność do zrozumienia nie tylko tego, co sami czujemy, ale także tego, jak nasze słowa i działania mogą być odbierane przez innych, jest nieoceniona. Samoświadomi liderzy są w stanie dostosować swój sposób komunikacji tak, aby był on bardziej skuteczny i empatyczny. To umożliwia budowanie silniejszych relacji z członkami zespołu i wspiera tworzenie środowiska opartego na zaufaniu i otwartości.

Efektywne zarządzanie konfliktami:

Konflikty w zespole są nieuniknione, ale sposób ich rozwiązania może zdecydować o sukcesie lub porażce projektu. Samoświadomość pomaga liderom rozpoznać źródła konfliktów oraz ich własny udział w ich powstawaniu. Dzięki temu mogą oni podejść do rozwiązania problemu w sposób bardziej obiektywny i konstruktywny, co często prowadzi do trwalszych i satysfakcjonujących rozwiązań dla wszystkich stron.

Lepsze podejmowanie decyzji:

Samoświadomość umożliwia liderom rozumienie własnych procesów myślowych i przesłanek, na których opierają swoje decyzje. To z kolei prowadzi do większej jasności i celowości w podejmowaniu decyzji. Liderzy, którzy są świadomi własnych uprzedzeń i ograniczeń, mogą świadomie pracować nad ich przezwyciężaniem, co prowadzi do bardziej obiektywnych i zrównoważonych decyzji.

Budowanie zespołu opartego na motywacji i zaangażowaniu:

Liderzy, którzy rozumieją swoje motywacje i wartości, są lepiej przygotowani do inspirowania swoich zespołów. Poprzez dzielenie się własnymi przekonaniami i celami, mogą oni lepiej dopasować działania zespołu do wspólnych wartości i wizji. To nie tylko wzmacnia spójność grupy, ale także zwiększa motywację i zaangażowanie członków zespołu, co jest kluczowe dla osiągnięcia długoterminowego sukcesu.

Rozwijanie samoświadomości jest procesem, który wymaga czasu, cierpliwości i ciągłego zaangażowania. Jednakże korzyści płynące z tej pracy są nieocenione i mogą znacząco wpłynąć na sukces lidera oraz jego zespołu. W erze, gdzie empatia i inteligencja emocjonalna są coraz bardziej cenione, samoświadomość staje się niezbędną kompetencją, która umożliwia liderom skuteczniejsze przewodzenie w zmieniającym się świecie.

Samoświadomość.

Samoświadomość to zdolność poznania siebie, w tym swoich mocnych i słabych stron, wartości i emocji. Obejmuje zarówno elementy wewnętrzne, jak i zewnętrzne, obejmujące zrozumienie siebie i tego, jak postrzegają Cię inni. Poniżej daję ci kilka praktyk, które mogą ci pomóc w pogłębieniu samoświadomości:

Samoświadomość praktyka — Autoportret

Cel: Rozwój samoświadomości i introspekcji poprzez wizualne przedstawienie własnej osoby, co pomaga w lepszym zrozumieniu siebie, swoich wartości, przekonań oraz aspiracji.

Opis: Metoda polega na stworzeniu wizualnej reprezentacji siebie, która odzwierciedla osobiste postrzeganie własnej osoby, emocji, cech charakteru oraz życiowych wartości. Jest to narzędzie pozwalające na głębsze zrozumienie samego siebie oraz na komunikację wewnętrznych aspektów osobowości, które mogą być trudne do wyrażenia słowami.

Jak używać autoportretu

1. Przygotowanie materiałów: Zgromadź materiały, które będziesz potrzebować do stworzenia autoportretu, np. papier, farby, kredki, pisaki, czy nawet cyfrowe narzędzia do rysowania.
2. Refleksja: Zastanów się nad swoimi cechami charakteru, wartościami, pasjami i tym, co dla Ciebie najważniejsze. Pomyśl również o swoich mocnych i słabych stronach oraz o tym, jak chciałbyś być postrzegany przez innych.
3. Tworzenie autoportretu: Nie ograniczaj się do fizycznej reprezentacji. Użyj symboli, kolorów i form, które według Ciebie najlepiej oddają Twoją osobowość, emocje i wartości.
4. Analiza i refleksja: Po zakończeniu pracy, spędź chwilę na analizie swojego dzieła. Zastanów się, co każdy element reprezentuje i dlaczego go wybrałeś.
5. Dzielenie się i dyskusja: Jeśli masz taką możliwość, podziel się swoim autoportretem z zaufaną osobą lub grupą. Omów, co reprezentuje każdy element twojego portretu i posłuchaj ich interpretacji. To może dać ci nowe perspektywy na temat tego, jak jesteś postrzegany przez innych.

Co daje autoportret.

Regularne stosowanie autoportretu może przynieść szereg korzyści, takich jak:

• Głębsza samoświadomość: Ćwiczenie to pomaga w lepszym zrozumieniu siebie, swoich emocji oraz wartości.
• Poprawa samoakceptacji: Praca nad autoportretem może ułatwić akceptację różnych aspektów swojej osoby, zarówno mocnych stron, jak i obszarów do rozwoju.
• Rozwój kreatywności: Technika ta stymuluje kreatywne myślenie i wyrażanie siebie przez sztukę.
• Komunikacja emocji: Autoportret może stać się narzędziem do wyrażania i dzielenia się swoimi emocjami oraz doświadczeniami z innymi, co może prowadzić do lepszego zrozumienia i większej empatii w relacjach międzyludzkich.

Samoświadomość praktyka — Test samego siebie

Cel: Zwiększenie samoświadomości i głębsze zrozumienie własnych przekonań, wartości, zachowań oraz motywacji.

Opis: Technika „Test Samego Siebie” polega na zadawaniu sobie serii skłaniających do myślenia pytań, które pomagają w introspekcji i samoocenie. Jest to narzędzie umożliwiające odkrywanie głębokich aspektów własnej osobowości, co może prowadzić do lepszego rozumienia siebie i własnych działań.

Jak testować samego siebie.

1. Przygotowanie pytań: Zacznij od przygotowania listy pytań, które dotyczą różnych aspektów Twojego życia, np. osobistych wartości, celów, zachowań w konkretnych sytuacjach, sposobów reagowania na stres.
2. Wybór metody: Test możesz przeprowadzić pisemnie, co pozwoli Ci na zachowanie odpowiedzi i powrót do nich w przyszłości, lub możesz przemyśleć pytania i odpowiedzi w myślach, jeśli wolisz bardziej bezpośrednią formę refleksji.
3. Szczerość w odpowiedziach: Bądź jak najbardziej szczery w swoich odpowiedziach. Pamiętaj, że celem tego ćwiczenia jest głębsze zrozumienie siebie, a nie ocenianie czy krytykowanie.
4. Analiza i refleksja: Po udzieleniu odpowiedzi na wszystkie pytania, przeanalizuj swoje odpowiedzi. Zastanów się, co mówią one o Tobie, Twoich wartościach, i jak wpływają na Twoje zachowania oraz decyzje.
5. Działanie: Na podstawie spostrzeżeń, zastanów się nad konkretnymi krokami, które możesz podjąć, aby pracować nad swoim rozwojem, zmienić pewne zachowania lub lepiej wyrażać swoje wartości.

Przykład

Pytanie: „Jakie są trzy sytuacje, w których czułem się najbardziej spełniony i dlaczego?” Odpowiedź może ujawnić, co jest dla Ciebie najważniejsze w życiu i pracy, oraz pomóc zidentyfikować wartości i działania, które przynoszą Ci największą satysfakcję.

Efekt używania testowania samego siebie.

Regularne stosowanie metody „Test Samego Siebie” może prowadzić do:

• Lepszej samoświadomości: Rozumienie własnych motywacji, wartości i zachowań wzmacnia samoświadomość.
• Poprawy decyzji: Głębsza znajomość siebie może pomóc w podejmowaniu bardziej świadomych i zgodnych z własnymi wartościami decyzji.
• Rozwoju osobistego: Identyfikacja obszarów do rozwoju i pracy nad nimi może prowadzić do osobistego wzrostu.
• Wzmocnienia relacji: Lepsze zrozumienie siebie może przyczynić się do budowania zdrowszych i bardziej empatycznych relacji z innymi.

Ćwiczenie to jest nieocenionym narzędziem dla każdego, kto chce pracować nad swoją samoświadomością i dąży do ciągłego rozwoju osobistego.

Samoświadomość praktyka — Osobista analiza SWOT.

Cel: Ułatwienie zrozumienia własnych mocnych i słabych stron, identyfikacja możliwości rozwoju oraz rozpoznanie zagrożeń dla osobistego i zawodowego postępu.

Opis: Analiza SWOT to technika zarządzania, która może być również zastosowana indywidualnie, aby lepiej zrozumieć siebie w kontekście osobistym i zawodowym. SWOT to skrót od słów: Strengths (Mocne strony), Weaknesses (Słabe strony), Opportunities (Możliwości) i Threats (Zagrożenia).

Jak używać SWOT.

1. Przygotuj cztery sekcje: Podziel arkusz papieru na cztery kwadranty, oznaczając je odpowiednio: Mocne strony, Słabe strony, Możliwości, Zagrożenia.
2. Mocne strony: Wymień swoje umiejętności, cechy charakteru, zasoby i doświadczenia, które postrzegasz jako przewagi. Pomyśl, co sprawia, że wyróżniasz się na tle innych.
3. Słabe strony: Uświadom sobie aspekty, które mogą Cię hamować lub stanowić wyzwanie w osiąganiu celów. Zastanów się nad umiejętnościami, które wymagają poprawy, lub cechami, które chciałbyś zmienić.
4. Możliwości: Identyfikuj zewnętrzne czynniki, które możesz wykorzystać na swoją korzyść. Mogą to być nowe trendy, możliwości nauki i rozwoju, czy też zmiany w otoczeniu, które otwierają nowe drzwi.
5. Zagrożenia: Rozpoznaj zewnętrzne przeszkody, które mogą stanąć na Twojej drodze. Zwróć uwagę na czynniki, które mogą zagrozić Twojemu rozwojowi lub osiągnięciu celów.
6. Analiza i plan działania: Po zakończeniu analizy, przeanalizuj swoje odpowiedzi i opracuj plan działania. Zastanów się, jak możesz wykorzystać swoje mocne strony, minimalizować słabe strony, wykorzystać możliwości i unikać zagrożeń.

Przykład

• Mocne strony: umiejętności komunikacyjne, kreatywność, doświadczenie w zarządzaniu projektami.
• Słabe strony: opóźnianie terminów, lęk przed publicznymi wystąpieniami.
• Możliwości: dostępne kursy doskonalące umiejętności prezentacji, nowy projekt wymagający kreatywnego podejścia.
• Zagrożenia: rosnąca konkurencja w branży, nowe technologie mogące zastąpić tradycyjne metody pracy.

Efekt używania SWOT.

Regularne przeprowadzanie osobistej analizy SWOT może przynieść takie korzyści jak:

• Zwiększona samoświadomość: Lepsze zrozumienie swoich mocnych i słabych stron.
• Lepsze planowanie kariery: Możliwość świadomego kierowania swoim rozwojem zawodowym i osobistym.
• Skuteczniejsze wykorzystanie zasobów: Identyfikacja i wykorzystanie dostępnych możliwości do maksymalizacji własnego potencjału.
• Minimalizacja ryzyka: Świadomość zagrożeń umożliwia ich łagodzenie lub unikanie.

Osobista analiza SWOT jest cennym narzędziem dla każdego, kto dąży do ciągłego rozwoju i efektywnego osiągania osobistych oraz zawodowych celów.

Można przypuścić, że wszyscy ludzie mają świadomość, lecz na ogół nie wszyscy zdają sobie z tego sprawę.

Stanisław Lem

Rozwijanie samoświadomości to proces ciągły, który wymaga regularnej refleksji i zaangażowania. Ważne jest, aby pamiętać, że każda osoba jest inna, więc to, co działa dla jednego, może nie działać dla innych. Dlatego warto eksperymentować z różnymi technikami i znaleźć te, które są najbardziej efektywne dla Ciebie. W dalszej części artykułu zaproponuję ci kilka z nich. Będziesz mógł pracować dzięki nim, aby móc rozwinąć swoją samoświadomość.

Badania na temat samoświadomości i jej wpływu na przewodzenie podkreślają znaczenie tej cechy dla efektywności liderów. Samoświadomość, rozumiana jako głęboka znajomość własnych myśli, uczuć, motywacji i zachowań oraz ich wpływu na innych, jest kluczowa w kształtowaniu skutecznego przewodzenia. Poniżej przedstawiam rozszerzony opis badań w tej dziedzinie, wraz z odnośnikami do wyników prac oraz aspektami praktycznymi wynikających z tych badań.

Samoświadomość — badania i naukowe podstawy.

1. Badanie opublikowane w „Harvard Business Review”:
   • Źródło: Eurich, T. (2018). „The Insight Paradox: Why We’re Not as Self-Aware as We Think, and What to Do About It”.
   • Wyniki: Badanie wykazało, że tylko 10-15% osób badanych posiadało wysoki poziom samoświadomości, jednak ci, którzy ją posiadali, byli znacznie bardziej skuteczni jako liderzy i budowali silniejsze, bardziej zaangażowane zespoły.
   • Aspekty praktyczne: Podkreśla znaczenie inwestowania w rozwój samoświadomości poprzez coaching, feedback 360 stopni i samorefleksję jako narzędzia do zwiększenia efektywności przewodzenia.
2. Badania przeprowadzone przez Korn Ferry Institute:
   • Źródło: „Link Between Self-Awareness and Company Financial Performance”.
   • Wyniki: Analiza pokazuje, że spółki publiczne o wyższej stopie zwrotu (ROR) zatrudniają również specjalistów, którzy wykazują wyższy poziom samoświadomości.
   • Aspekty praktyczne: „Samoświadomość może bezpośrednio przełożyć się na lepsze wybory i skutkować bardziej satysfakcjonującą karierą” – powiedziała Joy Hazucha, globalna wiceprezes Korn Ferry Institute. „Z drugiej strony osoby o niskiej samoświadomości mają tendencję do mieszania otrzymywanych komunikatów dotyczących poprawy, interpretując je raczej jako zagrożenie niż szansę. Często mają mentalność „jestem, kim jestem” i nadal robią wszystko tak, jak zawsze”.
3. Studium przypadku „The Role of Self-Awareness in Transforming Leaders”:
   • Źródło: Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). „Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness, Hope, and Compassion”.
   • Wyniki: Studium przypadku pokazuje, jak samoświadomość wpłynęła na transformację stylu przewodzenia lidera, od stylu opartego na strachu i kontroli do bardziej empatycznego i wspierającego.
   • Aspekty praktyczne: Podkreśla znaczenie samoświadomości w rozwoju osobistym liderów, wskazując na mindfulness i medytację jako praktyki wspierające rozwój tej kompetencji.

Te badania i ich wyniki wskazują wpływ samoświadomości na skuteczność przewodzenia. Praktyczne aspekty tych badań podkreślają, jak ważne jest dla liderów i organizacji inwestowanie w rozwój tej kluczowej kompetencji. Poprzez zastosowanie zaleceń i praktyk opartych na wynikach tych badań, liderzy mogą znacząco poprawić swoje zdolności przewodzenia, a tym samym przyczynić się do lepszych wyników swoich zespołów i organizacji.

Samoświadomość — Jak ją rozwijać ?

Poprzez zwiększanie samoświadomości, można lepiej zrozumieć swoje reakcje, relacje z innymi i podejmować bardziej świadome decyzje. Oto kilka ćwiczeń, które pomogą w tym procesie:

Dziennik samorefleksji jako narzędzie rozwoju samoświadomości.

Cel: Poznanie swoich myśli, uczuć i reakcji na różne sytuacje.

Opis: Dziennik samorefleksji służy zapisywaniu myśli, uczuć, doznań oraz refleksji dotyczących przeżywanych sytuacji. Może być traktowany jako narzędzie do głębszej introspekcji oraz lepszego zrozumienia siebie. O podobnej formie pisałem już w artykule „Dziennik lidera, który musisz mieć”.

Używanie dziennika.

1. Regularność: Wybierz stały moment dnia, na przykład wieczorem przed snem, by spisać swoje myśli i refleksje. Stała rutyna ułatwi budowanie nawyku.
2. Bez oceniania: Pisz szczerze, bez oceniania siebie. Dziennik to przestrzeń tylko dla Ciebie.
3. Pytania kierunkowe: Jeśli masz trudności z rozpoczęciem, zacznij od odpowiedzi na kilka pytań, takich jak:
   • Co dziś było dla mnie wyjątkowe?
   • Jakie emocje dominowały we mnie dzisiaj?
   • Czego się dzisiaj nauczyłem/ałam?
   • W jakich momentach czułem/ałam się dziś komfortowo/niekomfortowo?
4. Analiza sytuacji: Jeśli jakaś sytuacja w ciągu dnia wywarła na Tobie szczególny wpływ (pozytywny lub negatywny), spróbuj ją dokładnie opisać i zastanowić się:
   • Jakie uczucia wywołała?
   • Czego dotyczyły moje myśli w tym momencie?
   • Jakie wartości lub przekonania mogły wpłynąć na moją reakcję?
5. Przemyślenia długoterminowe: Co pewien czas, na przykład raz w tygodniu, przeczytaj swoje wpisy i zastanów się nad nimi w kontekście dłuższym. Czy zauważasz jakieś wzorce? Czy są sytuacje, które regularnie wywołują podobne uczucia?

Przykładowy wpis:

Dzisiaj podczas spotkania w pracy czułem się nieco przytłoczony. Gdy Marek skrytykował mój projekt, poczułem gniew, ale też niepewność co do swoich kompetencji. Zastanawiam się, dlaczego tak silnie zareagowałem na tę uwagę. Może dlatego, że w głębi duszy boję się, że nie jestem wystarczająco dobry? W innych sytuacjach dzisiaj czułem spokój, zwłaszcza podczas spaceru w parku po pracy.

Data: 27 października 2023

Efekty używania dziennika samorefleksji.

1. Zwiększona samoświadomość: Regularne zapisywanie myśli i uczuć pomaga zrozumieć siebie, własne reakcje oraz to, co jest dla nas ważne.
2. Rozwój emocjonalny: Pozwala na identyfikację i pracę nad trudnymi uczuciami, ucząc radzenia sobie z nimi.
3. Rozwój osobisty: Z czasem można dostrzec wzorce w swoim zachowaniu i reakcjach, co może prowadzić do świadomego ich modyfikowania.
4. Redukcja stresu: Proces pisania może działać terapeutycznie, pomagając w przetwarzaniu trudnych sytuacji.
5. Dokumentowanie postępów: Po pewnym czasie można wrócić do wcześniejszych wpisów, by zobaczyć, jak się zmienił nasz sposób postrzegania siebie i świata oraz jakie postępy poczyniliśmy w rozwoju osobistym.

Utrzymywanie dziennika samorefleksji może być wyjątkowo wartościowym narzędziem w drodze do lepszego poznania siebie i budowania głębszej samoświadomości.

Medytacja uważności (mindfulness) jako technika samoświadomości.

Medytacja uważności (znana także jako mindfulness meditation) jest formą medytacji skoncentrowaną na byciu obecnym aktualnie, bez oceniania lub analizowania tego, co się dzieje. Polega na kierowaniu uwagi na bieżący moment, na to, co dzieje się tu i teraz, bez przywiązywania się do myśli, uczuć czy odczuć.

Cel: Większa samoświadomość swojego wewnętrznego świata i uczuć.

Przykład medytacji uważności:

1. Medytacja oddechowa:
   • Znajdź wygodne miejsce do siedzenia, gdzie możesz być nieruchomy przez kilka minut. Możesz siedzieć na krześle lub na poduszce na ziemi, z prostym kręgosłupem.
   • Zamknij oczy i zwróć uwagę na swój oddech. Odnotuj, jak powietrze wchodzi przez nos lub usta, jak wypełnia twoje płuca i jak wychodzi.
   • Gdy zauważysz, że twoja uwaga zaczyna błądzić i zaczynasz myśleć o czymś innym, delikatnie przyprowadź ją z powrotem do oddechu. Nie oceniaj się za to, że twoja myśl się rozproszyła; to naturalne.
   • Kontynuuj to przez 5-20 minut (lub dłużej, jeśli wolisz).
2. Medytacja skanowania ciała:
   • Zacznij od skupienia się na czubku głowy, zwracając uwagę na wszystkie uczucia, które tam występują.
   • Powoli przesuwaj swoją uwagę w dół przez całe ciało, zwracając uwagę na każdą część ciała po kolei – czoło, oczy, usta, szyję, ramiona, ręce itp.
   • Zauważ wszelkie uczucia, napięcia czy relaks w każdej części ciała.

Medytacja uważności — od czego zacząć.

• Zacznij od krótkich sesji, na przykład 5 minut dziennie, a następnie stopniowo zwiększaj czas trwania, gdy stajesz się bardziej doświadczony.
• Używaj medytacji uważności jako narzędzia do centrowania się podczas stresujących chwil.
• Praktykuj ją regularnie, najlepiej codziennie, aby uzyskać najlepsze efekty.

Efekty używania medytacji uważności:

1. Zmniejszenie stresu: Regularna praktyka medytacji uważności może pomóc w redukcji poziomu stresu, ucząc umysł świadomego reagowania zamiast automatycznych reakcji.
2. Poprawa koncentracji: Uważność może pomóc w zwiększeniu zdolności koncentracji i uwagi.
3. Lepsza świadomość emocji: Pomaga w rozpoznawaniu i akceptacji własnych uczuć i emocji.
4. Zmniejszenie objawów depresji: Niektóre badania sugerują, że medytacja uważności może być pomocna w leczeniu depresji, zwłaszcza w prewencji nawrotów.
5. Poprawa jakości snu: Może pomóc w lepszym śnie i zmniejszeniu bezsenności.
6. Zmniejszenie lęku: Pomaga w radzeniu sobie z lękiem i jego objawami.
7. Poprawa zdrowia fizycznego: Może przynieść korzyści dla zdrowia serca, obniżenia ciśnienia krwi i wzmocnienia układu odpornościowego.

Medytacja uważności, choć prosta w swej istocie, może przynieść głębokie korzyści dla umysłu i ciała, szczególnie gdy jest praktykowana regularnie.

Ćwiczenie samoświadomości – „Trzy dobre rzeczy”.

Cel: Zwiększenie pozytywnego myślenia, wdzięczności i świadomości pozytywnych aspektów swojego życia, co przyczynia się do poprawy samopoczucia i zadowolenia z życia.

Opis: Technika „Trzy Dobre Rzeczy” polega na codziennym zapisywaniu trzech pozytywnych wydarzeń, które miały miejsce w ciągu dnia, oraz odnotowaniu własnej roli w tych sytuacjach. Jest to prosty sposób na promowanie pozytywnego nastawienia i docenianie dobrych momentów, nawet tych najdrobniejszych.

Jak używać „Trzech dobrych rzeczy”

1. Wybierz moment: Najlepiej wykonywać to ćwiczenie wieczorem, przed snem, aby podsumować dzień i skoncentrować się na pozytywach.
2. Zastanów się i zapisz: Pomyśl o trzech dobrych rzeczach, które wydarzyły się tego dnia. Mogą to być zarówno duże wydarzenia, jak i małe chwile radości. Zapisz je w zeszycie, notatniku lub cyfrowo.
3. Rozpoznaj swoją rolę: Dla każdej z tych dobrych rzeczy, zastanów się i zapisz, jak przyczyniłeś się do ich zaistnienia. Pozwoli to docenić własny wkład w pozytywne aspekty życia.
4. Refleksja: Po zapisaniu, spędź chwilę na refleksji nad tymi momentami. Pozwól sobie poczuć wdzięczność i radość z tych doświadczeń.

Przykład

• Dobry moment: Udało mi się zakończyć ważny projekt w pracy przed terminem.
• Moja rola: Skoncentrowałem się i efektywnie zarządzałem swoim czasem.
• Dobry moment: Miałem bardzo miłą rozmowę z przyjacielem, którego dawno nie widziałem.
• Moja rola: Zainicjowałem kontakt i zaproponowałem spotkanie.
• Dobry moment: Ugotowałem zdrowy i smaczny obiad dla swojej rodziny.
• Moja rola: Zdecydowałem się poświęcić czas na przygotowanie posiłku, zamiast zamawiać jedzenie z zewnątrz.

Efekt używania

Regularne stosowanie techniki „Trzy Dobre Rzeczy” może przynieść następujące korzyści:

• Poprawa nastroju: Skupienie na pozytywnych aspektach dnia może zwiększyć ogólne zadowolenie z życia i poprawić samopoczucie.
• Zwiększenie wdzięczności: Dzięki codziennemu docenianiu dobrych chwil rośnie poczucie wdzięczności za to, co mamy.
• Lepsza samoświadomość: Refleksja nad własnym udziałem w pozytywnych wydarzeniach pomaga zrozumieć, jakie działania prowadzą do dobrych rezultatów, co może zwiększyć poczucie własnej skuteczności.
• Zmniejszenie negatywnego myślenia: Skoncentrowanie uwagi na dobrych wydarzeniach pomaga zrównoważyć tendencję do zauważania negatywów, co jest naturalne dla ludzkiego mózgu.

Technika „Trzy Dobre Rzeczy” jest prostym, ale potężnym narzędziem, które każdy może zastosować, aby poprawić jakość swojego życia poprzez budowanie pozytywnej perspektywy i wdzięczności za codzienne doświadczenia.

Feedback 360 stopni pogłębia samoświadomość.

Cel: Pozyskanie wszechstronnego obrazu własnych zachowań, umiejętności i wpływu na innych poprzez zebranie opinii z różnych perspektyw, w celu rozwoju osobistego i zawodowego.

Opis: Feedback 360 to metoda pozyskiwania informacji zwrotnej od szerokiego spektrum osób, z którymi wchodzimy w interakcje — od współpracowników, przez przełożonych, po przyjaciół i rodzinę. Umożliwia ona zrozumienie, jak nasze zachowanie jest postrzegane przez różne grupy osób i identyfikację obszarów do rozwoju.

Używanie Feedbacku 360.

1. Selekcja osób: Wybierz osoby z różnych obszarów swojego życia, które mogą dostarczyć wartościowego feedbacku — przynajmniej jedna osoba z każdej ważnej sfery (praca, dom, przyjaciele).
2. Komunikacja celu: Wyjaśnij uczestnikom cel ćwiczenia i prośbę o szczery feedback dotyczący Twoich zachowań, mocnych stron oraz obszarów wymagających poprawy.
3. Zastosowanie narzędzi: Możesz użyć anonimowych ankiet lub formularzy online, aby ułatwić zebranie i organizację informacji zwrotnych.
4. Analiza feedbacku: Po zebraniu informacji przeanalizuj je, identyfikując wzorce oraz najczęściej pojawiające się uwagi dotyczące Twoich mocnych stron i obszarów do rozwoju.
5. Opracowanie planu działania: Na podstawie otrzymanych informacji opracuj plan działania mający na celu wykorzystanie Twoich mocnych stron oraz pracy nad obszarami, które wymagają poprawy.

Przykład

Zebrałeś feedback od kolegów z pracy, którzy postrzegają Cię jako osobę kompetentną i dobrze zorganizowaną, jednak zauważyli również, że czasem brakuje Ci elastyczności w reakcji na zmiany. Twoi przyjaciele podkreślają Twoją zdolność do słuchania i empatię, ale sugerują, że czasami zbyt mocno przejmujesz się problemami innych.

Efekt używania Feedbacku 360.

Stosowanie techniki „Feedback 360” może przynieść takie korzyści jak:

• Wszechstronne zrozumienie siebie: Poznanie różnych perspektyw na swoje zachowanie pozwala na lepszą samoocenę i zrozumienie, jak jesteś postrzegany przez innych.
• Identyfikacja mocnych stron: Otrzymany feedback może pomóc w uświadomieniu sobie własnych mocnych stron, które mogą być wykorzystane efektywniej.
• Rozwój osobisty: Wskazanie obszarów do poprawy i opracowanie planu działania mającego na celu ich rozwój może znacznie poprawić Twoje relacje interpersonalne oraz efektywność zawodową.
• Poprawa komunikacji i relacji: Zrozumienie, jak Twoje zachowanie wpływa na innych, może pomóc w budowaniu bardziej otwartych i pozytywnych relacji zarówno w pracy, jak i życiu prywatnym.

Więcej metod do pogłębiania samoświadomości.

Co więcej, aby pogłębić swoją samoświadomość, możesz użyć innych metod i technik, takich jak:

1. Zajęcia z psychologiem: Profesjonalista może pomóc Ci zrozumieć pewne aspekty Twojej osobowości, które są trudne do zidentyfikowania samodzielnie.
2. Coaching i mentoring: Współpraca z coachem lub mentorem, zwłaszcza takim, który specjalizuje się w rozwoju liderów, może dostarczyć nieocenionych wskazówek i perspektyw. Profesjonalista może pomóc w uświadomieniu sobie własnych ograniczeń, ale również w odkryciu ukrytych talentów i potencjału.
3. Codzienna refleksja: Poświęcenie nawet kilku minut na koniec dnia na przemyślenie swoich działań, reakcji i decyzji może znacząco zwiększyć samoświadomość. Pytania takie jak „Co dzisiaj zrobiłem dobrze?”, „Gdzie mogłem się poprawić?” lub „Jakie emocje towarzyszyły mi podczas tych działań?” mogą ułatwić głębsze zrozumienie siebie.
4. Edukacja: Czytaj książki i artykuły o rozwoju osobistym, psychologii, emocjach itp. Edukacja w tych dziedzinach może pomóc w zrozumieniu siebie.
5. Szkolenia: Uczestnictwo w warsztatach, kursach i szkoleniach poświęconych rozwojowi osobistemu i przewodzeniu może rozszerzyć naszą wiedzę i dostarczyć nowych narzędzi do pracy nad samoświadomością.
6. Analiza przypadków i role playing: Analizowanie sytuacji, w których musieliśmy podjąć trudne decyzje lub zarządzać konfliktem, a następnie odtwarzanie tych scenariuszy, może pomóc w zrozumieniu różnych perspektyw i lepszym przygotowaniu na przyszłe wyzwania.

Zakończenie

Rozwój samoświadomości staje się niezbędnym fundamentem skutecznego przywództwa w dynamicznie zmieniającym się świecie. Proces ten wymaga od liderów ciągłej pracy nad sobą, umożliwiając głębsze zrozumienie własnych motywacji, mocnych stron i obszarów do poprawy. Jest to podróż, która pozwala na budowanie autentycznego przewodzenia opartego na zaufaniu i empatii, niezbędnego do skutecznego zarządzania zespołami i prowadzenia organizacji przez współczesne wyzwania.

Samoświadomość w przywództwie to klucz do adaptacji i kreowania przyszłości, która odpowiada na bieżące potrzeby, inspirując jednocześnie do poszukiwania nowych rozwiązań. Liderzy, którzy są gotowi zainwestować w rozwój swojej samoświadomości, otwierają sobie drogę nie tylko do zawodowego sukcesu, ale także do osobistego wzrostu i budowania lepszego jutra dla siebie i swoich zespołów.

Literatura

1. Goleman, D. (1998). „Emocjonalna inteligencja w praktyce”. Media Rodzina.
2. George, B. (2015). „Prawdziwy liderstwo”. Helion.
3. Kabat-Zinn, J. (1990). „Pełnia życia. Mindfulness: Wprowadzenie do medytacji”. Czarna Owca.
4. Eurich, T. (2018). „The Insight Paradox: Why We’re Not as Self-Aware as We Think, and What to Do About It”.
5. Travis Bradberry (October 6, 2009)„Self-Awareness: The Hidden Driver of Success and Satisfaction”.
6. Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). „Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness, Hope, and Compassion”.

The post Samoświadomość to baza dla liderów dążących do rozwoju! first appeared on kuznia leaderow.

Jeżeli chcesz się dowiedzieć jak zakończenia tej historii, czytaj dalej.

Oczywiście zrobiliśmy to, o co klient poprosił. Powstała aplikacja, została przetestowana i przygotowana do wdrożenia. I właśnie wtedy klient stwierdził, że jednak nie będzie jej używał. Mimo tej decyzji klient nie chciał publicznie przyznać, że stracił 2 lata na produkcję tego oprogramowania oraz wydał bardzo duży budżet, szacowany na sześciocyfrową sumę w euro. Jest to przykład błędu poznawczego opisywanego w literaturze jako „błąd kosztu utopionego”. W dalszej części artykułu znajdziesz jego krótkie wyjaśnienie. Ten przykład pokazuje, że czasami podejmowanie decyzji sprawia spore trudności.

Podejmowanie decyzji — podsumowanie.

W tym momencie przychodzi ci zapewne do głowy kilka innych, być może lepszych metod w podejmowaniu decyzji. W artykule skupimy się na tym i jednocześnie spróbujemy opisać potrzebne umiejętności, aby robić to skutecznie. Znajdziemy też kilka technik wspierających decydowanie oraz 6 krokowy proces ułatwiający podejmowanie decyzji:

1. Zapisanie decyzji do podjęcia.
2. Identyfikacja problemu.
3. Określenie celu.
4. Zebranie informacji.
5. Identyfikacja i wybór rozwiązań.
6. Podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania.

W dalszej części artykułu przedstawię również, na jakie problemy możesz się natknąć. Podam ci również, jakie błędy poznawcze mogą wpłynąć na Twój proces podejmowania decyzji.

Skuteczne podejmowanie decyzji dla liderów.

Skuteczne podejmowanie decyzji to cenna umiejętność na każdym stanowisku. Podjęcie świadomej decyzji może pomóc Ci stać się bardziej produktywnym pracownikiem, liderem lub menedżerem.

Podejmowanie decyzji to nic innego jak dokonywanie wyborów poprzez ocenę informacji. Szczególnie od nas liderów, nasi przełożeni oczekują umiejętności podejmowania decyzji. Codziennie stajemy przed wieloma wyborami i opcjami, dlatego też podejmowanie decyzji, jest chyba najczęściej wykonywaną przez nas pracą.

Ponieważ zdolność do podejmowania decyzji jest cenną cechą przywódczą, powinniśmy ją rozwijać i praktykować. Podejmowanie decyzji pokazuje również liderską zdolność do obiektywnego myślenia i rozważania różnych opcji. Ponadto Nasze zdolności w tym zakresie, mogą pomóc w nawiązaniu silnej więzi zaufania z innymi pracownikami i wzmacnianiu kultury firmy.

Umiejętności wspierające podejmowanie decyzji.

Jest kilka umiejętności, które moim zdaniem wspomagając osiąganie lepszych rezultatów w podejmowaniu decyzji. Poniżej ich krótkie zestawienie.

Rozwiązywanie problemów

Umiejętność rozwiązywania problemów jest ważną częścią podejmowania decyzji. Aby podjąć przemyślaną decyzję, musisz być w stanie uwzględnić różne punkty widzenia. Ważne jest również, aby w miarę możliwości obserwować wyzwania i rozwiązania z neutralnego i pozbawionego emocji punktu widzenia. Silne umiejętności rozwiązywania problemów mogą również pomóc w skupieniu się na istotnych szczegółach oraz szybszym i skuteczniejszym podejmowaniu decyzji.

Rozumowanie

Rozumowanie jest jedną z głównych umiejętności potrzebnych do skutecznego podejmowania decyzji. Literatura rozróżnia dwa rodzaje rozumowania: indukcyjne i dedukcyjne. Aby osiągnąć jak największą biegłość w podejmowaniu decyzji, powinieneś ćwiczyć obie metody rozumowania. Pierwsza (indukcyjna) polega na tworzeniu uogólnień na podstawie specyficznych informacji i sytuacji. Druga natomiast polega na dedukowaniu specyficznych scenariuszy na podstawie potwierdzonych uogólnień. Szerzej opisuje to artykuł (język angielski).

Intuicja

Ufanie swojej intuicji jest jedną z umiejętności wspomagających podejmowanie decyzji. Pamiętaj, że Twoje intuicja wynika z doświadczeń, których byłeś świadkiem w przeszłości, oraz z podstawowych wartości, którymi kierujesz się każdego dnia. Musisz powiązać swoją intuicję z potencjalnymi działaniami, które możesz podjąć, aby sprawdzić, czy Twoja decyzja jest logiczna i wykonalna.

Kreatywność

Twoja kreatywność może ujarzmić logiczne i emocjonalne myślenie oraz wygenerować zestaw unikalnych podejść i rozwiązań. Możesz także wykorzystać kreatywność do kształtowania rozmów prowadzonych z pracownikami podczas spotkań i zachęcania wszystkich do wnoszenia własnych, unikalnych rozwiązań.

Zarządzanie sobą w czasie

Kiedy decyzje muszą być podejmowane szybko, możesz skorzystać z umiejętności zarządzania sobą w czasie, które pomogą Ci śledzić ważne terminy. Pamiętaj, że często codzienne decyzje są podejmowanie pod presją czasu i dlatego tak ważne jest, aby mieć swoje zadania pod pełną kontrolą. Jeśli masz złożone problemy i musisz podjąć wiele decyzji, zarządzanie sobą w czasie może pomóc Ci zachować organizację na każdym etapie procesu decyzyjnego.

Organizacja

Umiejętności organizacyjne są niezbędne przy podejmowaniu decyzji. Ta umiejętność pomaga ustalać priorytety dla wyzwań i rozwiązań, dzięki czemu zawsze najpierw zajmujesz się najbardziej potrzebnymi problemami. Umiejętności organizacyjne mogą również pomóc w przydzielaniu zadań członkom zespołu i dotrzymywaniu wielu projektów i terminów.

Techniki pomagające w podejmowaniu decyzji.

W celu lepszego podejmowania trafnych decyzji proponuję stosować jedną z kilku ciekawych technik i narzędzi, które sam staram się wykorzystywać. Pomagają one nie tylko mi, ale także moim zespołom w podejmowaniu lepszych, bardziej racjonalnych decyzji. Ważne, abyś używał ich „na papierze”, a nie tylko w głowie, dzięki temu nie popełnisz nieświadomych błędów.

1. Scenariusze straty i zysku.

Technika ta polega na wypisaniu opcji dla podejmowanych decyzji tak, aby była możliwa ich ocena. Najłatwiej to osiągnąć tworząc tabelę zbliżoną do przykładowej:

W następnym kroku, dla każdej z opcji wypisujemy odpowiedzi/scenariusze:

• Co najgorszego może się przydarzyć jako rezultat takiej decyzji?
• Co najlepszego może się przydarzyć jako rezultat takiej decyzji.

Następnie oceniamy który scenariusz przeważa. Robimy to, szacują prawdopodobieństwo wystąpienia każdego ze scenariuszy. Możemy zastosować dowolną skalę oceny, np. 1-10 albo w procentach — ważne, aby skala była dla każdej z opcji taka sama. Gdy przypiszemy już naszą ocenę, możemy eliminować te rozwiązania, w których:

• Potencjalne ryzyko jest wysokie, a zysk niewielki.
• Potencjalne ryzyko jest nie do zaakceptowania.

Pamiętaj, że prawdopodobieństwo najgorszego scenariusza jest znacząco większe niż prawdopodobieństwo najlepszego możliwego scenariusza.

2. Czy mogę zasnąć w nocy?

Technika ta polega na odpowiedzi na dwa z pozoru proste pytania w trakcie podejmowania decyzji:

• Czego będę najbardziej żałował/a jeśli zdecyduję się na to rozwiązanie?
• Czego będę najbardziej żałował/a jeśli NIE zdecyduję się na to rozwiązanie?

Szukając odpowiedzi na nie, znajdziesz zapewne zupełnie nowy punkt widzenia i weźmiesz pod uwagę zupełnie inne podejście do podejmowanej decyzji. Pamiętaj, aby i tę technikę stosować w formie pisemnej, pomoże to podejść systematycznie do podejmowania decyzji z wieloma opcjami / możliwościami.

3. Analiza Skutków.

Przed podjęciem ważnej decyzji, przeprowadź szczegółową analizę potencjalnych długoterminowych skutków każdej opcji. Zastanów się nad wpływem na osobiste życie, karierę, finanse itd. To pomoże w podejmowaniu bardziej świadomych i odpowiedzialnych decyzji. To ćwiczenie pomaga lepiej rozumieć długoterminowe konsekwencje różnych decyzji.

4. Analiza Drzewa Decyzyjnego.

Aby zanalizować podejmowaną decyzję, możesz użyć bardzo ciekawej metody wizualnej. Dla każdej dużej decyzji (np. zmiana kariery), stwórz drzewo decyzyjne, które uwzględnia wszystkie możliwe opcje i ich potencjalne skutki. To pomoże w wizualizacji i zrozumieniu możliwych ścieżek i ich konsekwencji.

Podejmowanie decyzji w 6 krokach.

Mimo iż podejmowanie decyzji nie jest proste, możesz wspomóc samego siebie poprzez stosowanie tego 6 krokowego procesu. Ułatwi ci on podejmowanie decyzji poprzez nadanie struktury poszczególnym akcjom.

1. Zapisanie decyzji do podjęcia.

Pierwszym krokiem, Twojego procesu podejmowania decyzji powinno być właśnie zapisanie decyzji, którą musisz podjąć.

Czemu? Ponieważ zapisanie decyzji pozwoli ci na jej wizualizację i skupienie się na jej rozwiązywaniu. Będzie ci to również ułatwiać ewentualne wracanie do podejmowania decyzji, jeżeli nie jej nie podejmiesz w danym momencie.

2. Identyfikacja problemu.

Następnie zidentyfikuj problem, jaki rozwiązuje podejmowana decyzja i sprawdź, czy warto zainwestować czas w jego rozwiązywanie. Zrozum, jak wpłynie to na Twoją organizację, pracowników lub klientów. Pomocne może być poszukanie odpowiedzi na poniższe pytania:

• Czy warto podejmować decyzję, czy nie?
• Co spowodowało konieczność podjęcia decyzji?
• Na czym polega problem?
• Jakie jest tło, otoczenie, kształt problemu decyzyjnego?
• Jaki wpływ mają powyższe czynniki na Twoje wybory?
• Kto jest odpowiedzialny za podjęcie i realizację decyzji?
• Kto podejmuje decyzję i dlaczego?

Pamiętaj, że celem tego kroku jest: rozpoznanie problemu i potwierdzenie, że trzeba podjąć decyzję.

3. Określenie celu.

W drugim kroku spróbuj zdefiniować, jaki jest cel, do którego będziesz dążył, podejmując decyzję. Ponownie pomocne mogą być odpowiedzi na pytania:

• Co jest celem osoby decydującej? (np. wzrost zysku, obniżka kosztów).
• Jak powinien oceniać wyniki ze względu na ten cel?
• Jak zmienia się sytuacja, gdy dąży się do osiągnięcia kilku sprzecznych ze sobą celów?
• Jakie jest kryterium wyboru? (np. rentowność).

Wyznaczenie celu podjęcia decyzji, może ci pomóc ukierunkować Twoje poszukiwania rozwiązań.

4. Zebranie odpowiednich informacji.

Gdy już określiłeś cel podejmowanej decyzji i stwierdziłeś, że chcesz ją podejmować, czas na informacje.

Dobrze, abyś zebrał ich jak najwięcej z punktu widzenia tej konkretnej decyzji. Informacje powinny zawierać potencjalne przyczyny problemu/decyzji, opinie innych osób, na które decyzja może mieć wpływ. Dodatkowo dobrze, abyś wiedział, co jest potrzebne, aby wdrożyć swoją decyzję.

Musisz jednocześnie pamiętać, że podejmowanie decyzji nie może trwać zbyt długo — to właśnie czas może mieć największy wpływ na skuteczność podejmowanej decyzji — nie czekaj więc na 100% informacji, ale zawierz swojej intuicji, jeżeli nie możesz zwlekać.

5. Identyfikacja i wybór rozwiązań.

Teraz nadszedł czas na identyfikację, jakie masz opcje w ramach podejmowania decyzji. Wypisz wszystkie, które uważasz za realne do wdrożenia. Później, jak to opisywałem w punkcie Techniki pomagające podejmować lepsze decyzje, wybierz tę lub te która/e w danym momencie jest Twoim zdaniem najlepsza. Resztę zachowaj i w razie potrzeby będziesz mógł do nich wrócić i zastosować inne rozwiązanie.

Nie bój się złych wyborów, po prostu świadomie z wiedzą, którą posiadasz w danym momencie, zastanów się nad możliwym długo terminowym wpływem wybranej opcji. I ją wybierz.

6. Podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania.

Czas na podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania. Jeżeli dotyczy ona Twoich ludzi, przedstaw im swój wybór i plan wdrożenia rozwiązania. Przygotuj się na pytania, to normalne, każda decyzja powoduje zmiany, czasami małe, a czasami duże. Pamiętaj, abyś razem z podjętym rozwiązaniem, miał plan na monitorowanie tego, co się będzie działo lub zmieniało, jaki będzie jego efekt. I jeżeli coś pójdzie coś nie tak, wróć do swoich opcji i wybierz inną.

Podejmowanie decyzji — ćwiczenia umiejętności.

Znasz już proces podejmowania decyzji oraz kilka pomocnych technik. Teraz czas na kilka porad jak ćwiczyć umiejętności decydowania.

Symulacje i Scenariusze

Przeprowadź symulacje różnych scenariuszy decyzyjnych. Możesz to zrobić w umyśle, na papierze, lub używając narzędzi komputerowych. Zastanów się, jakie mogą być różne wyniki i jakie działania najlepiej pasują do każdego scenariusza.

• Cel: Rozwinięcie umiejętności przewidywania i planowania.
• Ćwiczenie: Wybierz sytuację decyzyjną (np. wprowadzenie nowego produktu na rynek) i stwórz różne scenariusze wynikające z każdej możliwej decyzji. Przeanalizuj potencjalne wyniki i wyzwania, aby zrozumieć konsekwencje każdego wyboru.

Gry Decyzyjne

Istnieje wiele gier (zarówno cyfrowych, jak i planszowych), które wymagają podejmowania decyzji. Grając w takie gry, możesz ćwiczyć szybkie i efektywne podejmowanie decyzji.

• Cel: Poprawa szybkości i jakości podejmowania decyzji pod presją.
• Ćwiczenie: Graj w gry strategiczne lub symulacyjne, które wymagają szybkiego podejmowania decyzji. Analizuj swoje wybory i ich wyniki po każdej grze, aby zrozumieć, jak poprawić swoje strategie.

Role Play i Symulacje Sytuacji Biznesowych

Uczestniczenie w grach rolowych lub symulacjach, gdzie przyjmujesz rolę osoby podejmującej decyzje w określonym kontekście biznesowym, może pomóc w rozwijaniu umiejętności decyzyjnych.

• Cel: Rozwój umiejętności podejmowania decyzji w realistycznych kontekstach.
• Ćwiczenie: Uczestnicz w symulacjach biznesowych lub grach rolowych, gdzie przejmujesz rolę lidera lub menedżera. Po każdej symulacji analizuj podjęte decyzje i ich skutki, a także otrzymywane od innych uczestników informacje zwrotne.

Dziennik Decyzji

Prowadzenie dziennika, w którym zapisujesz swoje codzienne decyzje i ich wyniki, może pomóc zrozumieć twoje wzorce decyzyjne i poprawić umiejętności w przyszłości.

• Cel: Zwiększenie samoświadomości i rozumienia własnych tendencji decyzyjnych.
• Ćwiczenie: Prowadź dziennik, w którym zapisujesz codzienne decyzje, ich powody, oraz wyniki. Regularnie go przeglądaj, aby zrozumieć swoje wzorce decyzyjne i obszary, które wymagają poprawy.

Burza mózgów i Kreatywne Myślenie

Ćwiczenia rozwijające kreatywne myślenie, takie jak burza mózgów, mogą pomóc w generowaniu nowych pomysłów i rozwiązań, co jest kluczowe w procesie podejmowania decyzji.

• Cel: Rozwój umiejętności generowania innowacyjnych i twórczych rozwiązań.
• Ćwiczenie: Przeprowadzaj regularne sesje burzy mózgów na różne tematy. Zachęcaj do swobodnego myślenia i notowania wszystkich pomysłów, bez oceniania ich w trakcie sesji. Następnie analizuj te pomysły pod kątem ich realizacji.

Pamiętaj, że rozwijanie umiejętności podejmowania decyzji to proces, który wymaga czasu i praktyki. Regularne wykonywanie tych ćwiczeń może znacznie poprawić twoje zdolności decyzyjne.

Podejmowanie decyzji — znane problemy.

Czasami pomimo skrupulatnego procesu Twoja decyzja nie pójdzie zgodnie z planem. W takich przypadkach będziesz musiał wrócić do procesu podejmowania decyzji i określić, co poszło nie tak, lub zdecydować się na wdrożenie jednego z alternatywnych pomysłów. Do typowych błędów popełnianych w procesie decyzyjnym należą:

Nieprawidłowa identyfikacja problemu.

Czasami bywa tak, że sam problem jest oczywisty. Natomiast jego przyczyna nie jest już tak oczywista. Dlatego ważne, abyś uważnie przyglądał się przyczynom problemu. Jego prawidłowa identyfikacja przyniesie ci efekt w postaci prawidłowo podjętej decyzji i rozwiązania problemu.

Konsultowanie się ze zbyt dużą lub zbyt małą ilością źródeł.

Im więcej informacji posiadasz, tym lepiej będziesz przygotowany do znalezienia skutecznego rozwiązania. Należy jednak zauważyć, że w niektórych przypadkach zbyt dużo informacji może przytłoczyć proces decyzyjny. Dlatego mądrze jest zawsze brać pod uwagę problem i świadomie wybierać źródła i ich ilość.

Brak planu zapasowego.

Wprowadzając swój plan w życie, pamiętaj o uwzględnieniu sytuacji awaryjnych. Zawsze mądrze jest mieć plan zapasowy, na który można się przełączyć, jeśli bieżący plan napotka problemy.

Brak odpowiedniej ilości czasu.

Pracując nad procesem podejmowania decyzji, warto poświęcić czas na właściwe zbadanie sytuacji i rozważenie dostępnych opcji, aby dojść do jak najlepszego wniosku. Musisz jednak wziąć pod uwagę terminy i zdecydować, ile czasu jest wystarczające, zanim wpłynie to na produktywność Twojego zespołu. Aby proces zakończył się sukcesem, należy zachować równowagę między jakością i szybkością.

Ogólnie rzecz biorąc, każdego dnia podejmujemy tysiące decyzji, a każda decyzja jest wynikiem określonego procesu, nawet jeśli w danym momencie nie jesteśmy tego świadomi. W biznesie kluczowa jest świadomość procesu podejmowania decyzji, a także umiejętność manipulowania tym procesem, aby dać z siebie wszystko w każdej wyjątkowej sytuacji.

Podejmowanie decyzji, a błędy poznawcze.

Zrozumienie i bycie świadomym błędów poznawczych może pomóc w podejmowaniu bardziej zrównoważonych i obiektywnych decyzji. Oto kilka przykładów:

1. Efekt Kotwiczenia: Polega na nadmiernym opieraniu się na pierwszej informacji, którą otrzymujemy (kotwicy), podczas podejmowania decyzji. Na przykład, jeśli ktoś pierwszy usłyszy wygórowaną cenę produktu, późniejsze oferty mogą wydawać się bardziej rozsądne, nawet jeśli nadal są zawyżone.
2. Potwierdzanie Własnych Przekonań: Tendencja do szukania, interpretowania, faworyzowania i zapamiętywania informacji w sposób, który potwierdza nasze wcześniejsze przekonania lub hipotezy, zamiast rozważać alternatywne perspektywy.
3. Efekt Dostępności: Tendencja do polegania na informacjach, które są łatwo dostępne w pamięci, gdy oceniamy temat lub sytuację. Na przykład, jeśli ktoś słyszy o wielu przypadkach oszustw, może przecenić prawdopodobieństwo bycia oszukanym.
4. Przecenianie Posiadania: Tendencja do przeceniania wartości rzeczy, które posiadamy. Może to prowadzić do trzymania się rzeczy, inwestycji lub decyzji dłużej, niż jest to logicznie uzasadnione.
5. Błąd Kosztu Utopionego: Tendencja do kontynuowania działania, ponieważ włożyliśmy w to już zasoby (czas, pieniądze, wysiłek), nawet jeśli przyszłe koszty przewyższają potencjalne korzyści.
6. Efekt Ramowania: Sposób, w jaki informacje są przedstawione, może znacząco wpływać na decyzje i osądy. Na przykład, ludzie mogą reagować inaczej na informację przedstawioną w kontekście strat niż w kontekście zysków, nawet jeśli informacje są obiektywnie takie same.
7. Grupowe Myślenie: Tendencja do podejmowania decyzji w grupie w sposób, który minimalizuje konflikty i dąży do jednomyślności, często kosztem realistycznego oceniania alternatywnych perspektyw lub rozwiązań.
8. Efekt Potwierdzenia Statusu Quo: Tendencja do preferowania opcji, które utrzymują obecny stan rzeczy, nawet gdy dostępne są lepsze alternatywy.

Miej również świadomość, że Twoje emocje mają olbrzymi wpływ na podejmowane przez Ciebie decyzje.

Podejmowanie decyzji — literatura.

Te książki oferują szeroki zakres perspektyw na temat procesu podejmowania decyzji, od psychologicznych i emocjonalnych aspektów po praktyczne strategie i techniki.

1. „Sztuka podejmowania decyzji” autorstwa Malcolma Gladwella — Książka ta oferuje interesujący wgląd w proces podejmowania decyzji, badając mechanizmy działające za kulisami szybkich wyborów i intuicji.
2. „Myśleć, szybko i wolno” Daniela Kahnemana — Kahneman, laureat Nagrody Nobla, bada dwa systemy myślowe, które kierują naszym sposobem myślenia i podejmowania decyzji: szybki, intuicyjny i emocjonalny oraz wolny, logiczny i rozważny.
3. „Irracjonalność” autorstwa Stuarta Sutherlanda — Książka ta bada różne aspekty ludzkiej irracjonalności, w tym błędy poznawcze i sposoby, w jakie wpływają one na procesy decyzyjne.
4. „Decydować. Jak podejmować dobre decyzje” autorstwa Chipa i Dana Heathów — Autorzy tej książki oferują praktyczne wskazówki na temat tego, jak podejmować dobre decyzje w życiu osobistym i zawodowym.

The post Podejmowanie decyzji może być łatwe. first appeared on kuznia leaderow.

Jedną z moich pierwszych umiejętności, jako osoby zarządzającej pracą innych, było poznanie delegowania. Dzisiaj już wiem, że jest to narzędzie niezbędne każdemu liderowi. Zapraszam Cię dalej, abyś mógł dowiedzieć się dlaczego.

Czytając pierwszy raz o delegowaniu zadań, natknąłem się na historię managera. Opowieść zaczyna się późnym popołudniem, gdy wszyscy pracownicy, w tym zespół naszego bohatera, wychodzą już z pracy. On sam pozostaje jeszcze w biurze, ponieważ dokańcza pracę swoją i swojego zespołu. Akurat w tym momencie, gdy jego ludzie są na parkingu, on wygląda przez okno i widzi ich śmiech i luźną atmosferę. To wtedy doznaje olśnienia. Dalsza część historii opowiada, jak nasz bohater uczy się delegować zadania. Na końcu tej opowieści nasz manager wychodzi normalnie z pracy i nie zostaje w niej w nadgodzinach. Historia ta przypomina mi się zawsze w momentach, kiedy czuję, że deleguję za mało zadań i jestem przemęczony pracą.

Delegowania — podsumowanie.

W dalszej części artykułu znajdziesz dokładniejsze opisy, po co i w jaki sposób delegować zadania. Natomiast na wstępie chciałbym dać ci skróconą wersję delegowania, którą sam stosuję.

Delegowanie w prostych krokach:

1. Jakie zadanie? — określ, które zadanie chcesz oddelegować.
2. Kto będzie wykonywał zadanie? – wybierz odpowiednią osobę, której oddelegujesz pracę.
3. Jak oddasz zadanie? – Użyj 4 krokowego procesu delegowania:
   1. Określ jasno cel do osiągnięcia.
   2. Wyjaśnij sens wykonywania zadania.
   3. Zdefiniuj zakres czasu na wykonanie zadania.
   4. Podaj, sposób oceny wyników ukończonego zadania.
4. Użyj znanych narzędzi — wspomogą cię one w odpowiednim definiowaniu zadań do delegowania.
5. Monitoruj w trakcie — ale ustal z pracownikiem, jak będzie to robił na samym początku — unikaj mikro zarządzania!
6. Odbierz zadanie po zakończeniu — oceń rezultaty i przekaż informację zwrotną.
7. Nie zapomnij o świętowaniu sukcesów i chwaleniu swoich pracowników za osiągnięte cele!

Na zakończenie podałem również tabelę, porównującą czym jest delegowanie zadań, a czym jest wydawanie poleceń.

Czy potrzebuję delegowania?

Delegowanie może kojarzyć ci się jako przeniesienia odpowiedzialności za określone zadania z jednej osoby na drugą. Bardzo często mówimy, że dajemy do zrobienia zadanie naszym pracownikom. Można by nawet w skrócie podsumować delegowanie w jednym prostym zdaniu: „weź ode mnie i zrób”.

Nic bardziej mylnego, bo delegowanie nie jest aż tak proste.

Delegowanie można faktycznie opisać jako przekazanie komuś innemu odpowiedzialności za zrobienie czegoś, co początkowo było naszym obowiązkiem. Jednakże, aby mówić o skutecznym delegowaniu, należy nie tylko powierzyć innej osobie realizację konkretnego zadania, ale jednocześnie dać jej pewną swobodę i samodzielność co do podejmowania decyzji. Potrzebne będzie również zapewnienia tej osobie środków, przy pomocy których wykona zadanie. I na samym końcu sprawdzenie i odebranie rezultatów jej działania.

Wielu liderów, odczuwa niechęć do delegowania zadań. Powody takiego zachowania mogą być różne, ja spotkałem się między innymi z takimi:

• Uważasz, że z delegowanie zadania osłabi to Twój autorytet.
• Bo wytłumaczenie zadania podwładnemu zajmie mi więcej czasu niż jego wykonanie samemu.
• Ponieważ chcę się czuć nie zastąpiony, mając specyficzną wiedzę / umiejętności.
• Uwielbiam wykonywać pewne zadania i nie chcę oddawać ich wykonywania innym.
• Czuję się winny, że dodaję więcej pracy swoim ludziom.
• Odczuwam brak zaufania w wykonywaniu pracy przez innych.
• Wierzę, że tylko sam mogę wykonać pracę prawidłowo.
• Tylko Ty sam wykonasz zadanie szybciej.
• Myślisz, że delegowania powoduje utratę kontroli nad wykonaniem zadania.

Mimo tego, że masz swoje powody, aby nie delegować zdań, bardzo ważne, abyś doskonalił tę umiejętność. Brak lub złe formy delegowania mogą mieć dla Ciebie negatywne konsekwencje. Nie tylko przeciążysz siebie za dużą ilością zadań. Jednocześnie możesz doprowadzić do sytuacji, gdy Twoi pracownicy stracą cenne możliwości uczenia się i rozwoju.

Dlaczego?

Dlaczego miałbyś delegować zadania? Wymienię kilka z powodów, które moim zdaniem są najważniejsze:

• Twoi pracownicy dzięki samodzielnemu wykonywaniu zadań, mogą się rozwijać.
• Zwiększasz zaangażowanie, samodzielność i odpowiedzialność swoich podwładnych.
• Uwalniasz swój czas, potrzebny ci do wykonywania zadań bardziej strategicznych.

Jak zatem widzisz delegowanie to niełatwe zadanie. Aby je wykonywać dobrze, trzeba brać pod uwagę szereg dodatkowych spraw, takich jak: motywacja zespołu, kompetencje Twoich ludzi, chęć uczenia się czy poziom odpowiedzialności pracownika. Mimo trudności jest to umiejętność, która przynosi więcej plusów niż minusów. Usprawnia, przyśpiesza realizację projektów, daje szanse na rozwój zarówno firmy, jak i ludzi w niej zatrudnionych.

Delegowania obowiązków pracownikom powinieneś uczyć się w codziennej praktyce i akurat tego zadania nie można oddawać komuś innemu.

Delegowanie — krok po kroku

Delegowanie — Jakie zadania?

Po pierwsze musisz ustalić, czy zadanie możesz oddać w ręce swoich pracowników. Pamiętaj, że nie każde zadanie nadaje się, aby je delegować. Przykładem zadań, których raczej nie będziesz delegował to ocena pracy swoich podwładnych. Lub też poszukiwanie i zatrudnianie nowych osób do swojego zespołu. Ogólnie możesz uznać wszelkie sprawy personalne, jako swoje zadania, których nie powinieneś delegować nikomu innemu.

Natomiast zadania, które wykonujesz codziennie i uważasz, że nie wymagają Twojego nadzoru lub aktywności, to właśnie one nadają się najlepiej do delegowania. Pamiętaj, że w wśród swoich pracowników możesz mieć osoby, które wykonają je dużo szybciej i lepiej od ciebie. Możesz również odnaleźć wśród swoich ludzi, kogoś, kto może przejąć Twoje zadanie i rozwijać siebie i swoje umiejętności. Przekazując swoją pracę, okażesz zaufanie i jednocześnie pomożesz swoim ludziom się rozwijać.

Delegowanie — Komu zlecać zadania?

No dobrze, wiesz już, że wybrane zadanie możesz oddać w ręce swoich ludzi. Co dalej? Proponuję ci zastanowić się, który z Twoich pracowników będzie najlepiej pasował do jego wykonania. Najlepiej, gdyby delegowane zadanie spełniało jednocześnie cele rozwojowe twoich podwładnych.

Możesz także delegować zadania, biorąc pod uwagę umiejętności swoich ludzi. Gdy wiesz, że dana osoba świetnie radzi sobie z analizowanie danych, to może będzie najlepszą osobą do przygotowania raportu. Pamiętaj również, że dzięki wykorzystaniu mocnych stron twoich pracowników, oni sami będą czuli się docenieni i jednocześnie będą wiedzieli, że ich rozumiesz i znasz. Zwiększy to ich motywację do wykonania zadania.

Pamiętaj również, że delegowanie zadania do pracownika bez umiejętności do ich ukończenia.

Deleguj odpowiednio do zdolności i możliwości pracowników.

Z mojego doświadczenia wynika, że rzucanie na głęboką wodę to nie jest dobry pomysł. Czasem się sprawdza, to fakt, ale ryzyko jest za duże. Unikaj eksperymentów, przekazując zadanie osobom z odpowiednimi kompetencjami. Nie zarzucaj pracowników zadaniami ponad ich możliwości. W ten sposób doprowadzisz tylko do niepotrzebnych napięć, pomyłek lub zaniedbań.

Delegując, bierz pod uwagę aspekty motywacyjne i rozwojowe.

Możesz wykorzystać delegowane, jako świetny sposób na rozwój swoich ludzi, zmniejszenie możliwości wypalenia zawodowego, oraz zwiększanie poziomu motywacji. Często widywałem menedżerów, którzy twierdzili, że tylko oni są w stanie wykonać trudne zadania i dlatego nie angażowali swoich ludzi. W innych przypadkach widywałem liderów, którzy dosłownie chowali swoje zadania w głowie i czekali, aż sami dojdą do rozwiązania problemu. To częsty błąd większości osób zarządzających innymi. Menedżer wymyśla rozwiązania, a jego ludzie mają ślepo lub biernie wykonać zadania. Ta metoda nie rozwija ludzi i pobudza ich do samodzielnego myślenia.

Delegowanie — Jak?

No i w końcu dochodzimy do tego, jak przekazać zadanie do wykonania. Pamiętaj, że proste „zrzucenie” zadania do wykonania nie jest delegowaniem. Aby dobrze delegować zadania:

• Określ jasno cel do osiągnięcia — czyli zdefiniuj jakiego rezultatu oczekujesz po wykonaniu zadania.
• Wyjaśnij sens wykonywania zadania — czyli poprzez wytłumaczenie „dlaczego?” Twoje zadanie jest ważne, zmotywuj swojego pracownika.
• Zdefiniuj zakres czasu, w jakim oczekujesz, że zadanie zostanie wykonane.
• Podaj, w jaki sposób będzie oceniane wykonanie delegowanego zadania.

Miej na uwadze, że czasami, gdy delegujesz zadania, twój pracownik może potrzebować szkolenia lub zasobów, aby móc je wykonać. Ty odpowiadasz, aby dostarczyć potrzebne je podwładnemu. Miej jednak na uwadze, żeby nie opowiadać, jak dokładnie zadanie wykonać. Postaraj się uniknąć pułapki mikro zarządzania, okaż zaufanie i delegując zadanie postaw na samodzielność swoich ludzi.

Wyjaśnij sens zadania.

Idąc za inspiracją Simona Sinek, warto przekazać nie tylko samo zadanie, ale również podać powód jego wykonywania. Nie chodzi o wytłumaczenie celu, a raczej sensu wykonywania zadania. Ważne, aby to wytłumaczenie wyjaśniało wyższy cel działania. Przykładem może być prośba o zliczenie godzin pracy całego zespołu, a wyższym celem tego działania, będzie potrzeba zestawienia danych, aby klient zapłacił za naszą pracę. Stąd, delegując zadanie, zacznij od „Dlaczego?”, jak proponuje Sinek. Później tłumacz „Co?” jest do zrobienia i dopiero na końcu skup się na „Jak?”.

Zaangażuj pracownika.

W trakcie delegowania zadania pytaj, jakie pomysłu ma Twój pracownik. Jakie widzi zagrożenia, co zrobiłby inaczej. Taka metoda delegowania, włączająca konsultowanie zwiększa zaangażowanie i kreatywność. Dzięki niej budujesz partnerską relację. Jednocześnie zwiększasz zaangażowanie w wykonanie zadania.

Dopytaj czy zostałeś zrozumiany.

Jednym z kluczowych aspektów delegowania jest to abyś Ty i Twój pracownika rozumieli zadanie tak samo. Zakładanie, że Twoje intencje będą zrozumiane w 100%, jest błędem. Zastoju prostą metodę: poproś osobę, której delegujesz zadanie, aby powiedziała swoimi słowami, jak rozumie wykonanie zadania. Przeciwdziałasz dzięki temu inne zrozumieniu Twoich celów oraz unikniesz błędów wynikających z komunikacji.

Deleguj bezzwłocznie!

Im szybciej z delegujesz zadanie, tym lepiej. Nie czekaj na dobry moment albo zebranie wszystkich informacji. Zwlekanie w delegowaniu zadania, może zmniejszyć szanse na jego wykonanie. Pamiętaj: dziel się zadaniami, najszybciej jak tylko się da i nie zachowuj ich w swojej głowie lub w przysłowiowej szufladzie. Podstawową zasadą zarządzania zadaniami jest, aby te nadające się do delegacji, zlecić bezzwłocznie do realizacji.

Używaj buforowania.

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo dowiezienia zadania, możesz zastosować technikę buforowania. Ustal sam ze sobą jakiś czas jako bufor na wykonanie zadania, a swojemu pracownikowi przekaż termin wykonania bez tego buforu. Na przykład, jeżeli zadanie ma być zrobione na piątek, to jeśli jest to możliwe, poinformuj, że zadanie jest na środę. Da ci to czas na ewentualne poprawki i działanie w przypadku opóźnienia.

Delegowanie — narzędzia.

Pamiętaj, że mimo delegowania zadań do swoich ludzi, to Ty ponosisz odpowiedzialność za ich rezultaty. Abyś miał możliwość zarządzania ryzykiem niewykonania lub niewłaściwego wykonania zadań, możesz zastosować metody do zarządzania ryzykiem. Jedną z nich w ramach delegowania zadań, jest Matryca delegowania i możliwości podejmowania decyzji przez pracownika. Wyróżnia ona 4 poziomy zabezpieczania się przed potencjalnymi błędami pracowników, nie zawsze gotowych do podjęcia odpowiedzialności za decyzje. Dzieli ona decyzyjność pracownika na cztery podtypy, zależne od stopnia ryzyka:

1. Gdy ryzyko i jednocześnie wpływ na biznes jest mały — Pracownik może podejmować samodzielne decyzje (Ty decydujesz).
2. Ryzyko jest duże, ale wpływ na biznes niewielki — Pracownik może podejmować samodzielne decyzje, ale musi o nich poinformować menedżera (Ty decydujesz + powiedz mi później).
3. Wpływ na biznes jest duży, ale ryzyko jest niewielkie — Pracownik może podejmować decyzje, ale najpierw powinien się skonsultować z managerem lub mentorem (Ty decydujesz + najpierw skonsultuj ze mną).
4. Gdy ryzyko i wpływ na biznes są bardzo wysokie — Pracownik nie może podejmować decyzji (Ja decyduję).

Wraz z rozwojem kompetencji pracownika ich samodzielność w podejmowaniu decyzji powinna rosnąć. Pamiętaj jednak, że będzie to również zwiększało tak ryzyko, jak i wpływa delegowanych zadań na biznes. Jednocześnie kompetencje Twoich ludzi będą rosły, stąd też być może wzrost ryzyka nie będzie wtedy, aż tak istotny. Twoim dążeniem jako lidera powinno być usamodzielnianie swoich ludzi!

Innym świetnym narzędziem służącym do lepszego delegowania i aktywizowania swoich ludzi, jest „Delegation Poker” z Managment 3.0. Temat ten jest na tyle obszerny, że planuje na niego osobny artykuł. Jednakże jeżeli już dzisiaj jesteś nim zainteresowany, gorąco polecam ci artykuł „u źródła” w języku angielskim https://management30.com/improving-employee-engagement-leadership-toolbox-practice/delegation-poker/.

Delegowanie — monitorowanie i odbieranie zadań.

Samo zdefiniowanie zadania i jego delegowanie do twojego pracownika, nie kończy całości procesu. Następnym krokiem, o którym powinieneś również poinformować swojego pracownika, jest metoda monitorowania postępów pracy. Jednocześnie dobrze, abyś podał, na jakiej podstawie zadanie zostanie przez ciebie uznane za wykonane i je odbierzesz.

Ustalcie sposób komunikacji o postępach w wykonywaniu zadania. Wiem, że jako lider będziesz chciał uniknąć mikro zarządzania, ale jednocześnie powinieneś mieć możliwość sprawdzenia aktualnych postępów pracy. Najlepiej, gdy ustalisz ze swoim pracownikiem, jak często i w jaki sposób będzie dawał ci znać o tym, jak mu idzie. Jednocześnie ustal, że podczas tych momentów, będziesz przekazywać informację zwrotną i swoje uwagi.

Pamiętaj, że bez tego elementu — monitorowania, zadanie może nie być wykonane w zadowalający sposób. Oprócz kontroli postępów i jakości wykonania zadania, monitorując pracownika, utrzymujesz również jego motywację. Pokazujesz mu, że zależy ci na tym, co robi i na wynikach jakie ma osiągnąć.

Zrób przestrzeń dla błędów i niepowodzeń.

Gdy delegujesz zadania, bardzo ważne, abyś stworzył przestrzeń na popełnianie błędów i ewentualne niepowodzenia swoich pracowników. Zbudowanie środowiska pracy, w którym twoi ludzie mogą popełniać błędy, będzie powodowało wzrost ich zaufania oraz duże poczucie bezpieczeństwa. Zaowocuje to ich większą chęcią do przejmowania coraz poważniejszych zadań i w konsekwencji rozwojem twoich ludzi ponad ich obecne umiejętności.

Pamiętaj również, że przestrzeń na błędy, pozwoli na eksperymentowanie oraz kreatywność. W efekcie wygeneruje to nowe podejścia do rozwiązywania zadań. Równocześnie zwracaj uwagę na tych ze swoich podwładnych, którzy potrzebują twojej pomocy. Mogą oni czuć lęk przed nowymi wyzwaniami / zadaniami. To naturalne. Natomiast Ty jako ich lider, powinieneś znajdować czas na wsparcie i wskazanie kierunków rozwiązywania oddelegowanych zadań.

Przekaż i przyjmij opinie po zakończeniu zadania.

Gdy zadanie będzie ukończone, przekaż informację zwrotną zgodnie z ustalonymi wcześniej zasadami odbioru zadania. Jeżeli jest to potrzebne, udziel konstruktywnej krytyki i wskaż miejsca do poprawy. Jeszcze ważniejsze jest, abyś podziękował za w pełni wykonane zadanie i wyraził swoje uznanie za ich ukończenie.

Ja często stosuję wyrażanie pochwały publicznie, dziękując nie tylko danej osobie, ale również gratulując całemu zespołowi, że dzięki wykonaniu danego zadania, dowieźli wartość dla firmy, klienta, projektu, etc. Jak pisze dyrektor wykonawczy HBS Online, Patrick Mullane „Przyznanie, że sukces zawdzięczamy zespołowi, jest nie tylko słuszne, ale ma tę dodatkową zaletę, że ludzie wokół Ciebie jeszcze bardziej się angażują, co czyni Twój sukces jeszcze większym. To sprzeczne z intuicją, ale przypisywanie tylko sobie sukcesu prowadzi do jeszcze większych sukcesów w przyszłości”. Pamiętaj, że im bardziej docenisz osoby, które wykonały zadanie, tym większa szansa, że w przyszłości będą chciały wykonać coś dla Ciebie nowego.

Delegowanie — świętuj sukcesy.

Gdy Twój pracownik lub zespół osiągnie oczekiwane rezultaty, stwórz przestrzeń na świętowanie sukcesu. Możesz to osiągnąć poprzez zwyczajne podziękowanie na forum osobie, która dostarczyła oddelegowane zadanie. Możecie wspólnie świętować poprzez np. ustanowienie dnia słodkości lub innej formy wyróżnienia osoby, która dostarczyła swoją pracę. Z pomocą może przyjść również używanie kart Kudos https://management30.com/practice/kudo-cards/. Ważne, abyś wyrażał swoją wdzięczność za dobrze wykonaną pracę publicznie.

Na zakończenie.

Zamiast podsumowania zacytuję jednego z amerykańskich biznesmenów i przedsiębiorcę, który zbudował dwie firmy z listy Fortune 500. Eli Broad był plasowany na 18 miejscu najbogatszych osób na świecie.

„Brak umiejętności delegowania jest jednym z największych problemów, które dostrzegam pośród menedżerów na wszystkich poziomach”

Eli Broad

Dzięki, że dotrwałeś aż tutaj! Jak zawsze proszę o wszelkie uwagi i komentarze.

The post Delegowanie zadań przewodnik dla każdego lidera. first appeared on kuznia leaderow.

Negocjacje — podsumowanie.

W dalszej części artykułu dowiesz się o procesie negocjacji, który w skrócie wygląda tak:

1. Buduj długofalowe relacje.
2. Pozytywne nastawienie jest bardzo ważne w trakcie negocjacji.
3. Przygotuj się do negocjacji.
4. Zastanów się nad wynikiem negocjacji.
5. W trakcie negocjacji buduj wartość i zaufanie.
6. Dawaj, ale i bierz.

Będę również pisał o dwóch strategiach negocjacji oraz 5 stylach.

Strategia: pozycyjna i partnerska. Mocno zachęcam Cię do korzystanie z tej drugiej.

Style: unikanie, akomodacja, rywalizacja, współpraca i kompromis.

Opowiem również o metodach manipulacji, która powinieneś rozpoznawać i umieć im przeciwdziałać:

• Metody manipulacji oparte na kłamstwach, półprawdach, oszustwach.
• Manipulacje wykorzystujące emocje w tym wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania.

Na koniec umiejętności, które jako lider — negocjator, dobrze, abyś rozwijał cały czas.

Kiedy liderowi potrzebne negocjacje?

Odpowiadając na to pytanie, można powiedzieć, że prawie cały czas. Lider negocjuje w sprawach małych, praktycznie codziennie. Zwykła rozmowa na temat pojedynczego zadania Twoich pracowników może się zmienić w negocjację czasu lub zakresu pracy. W innych sytuacjach takich jak rozmowy o podwyżkach, awansach czy rozwoju Twoich ludzi również będziesz miał okazję wykorzystać swoje umiejętności negocjacji.

Również Ty jako lider we współpracy z ludźmi z innych działów będziesz często uczestniczył w negocjacjach. Uzgadniał współpracę pomiędzy zespołami. I często rozmawiał o planach i oczekiwanych rezultatach. Najważniejsze, abyś zapamiętał, że w większości sytuacji, w których jesteśmy w pracy, w jakimś stopniu negocjujemy. Ważne, aby o tym nie zapominać. Dobrze podsumowuje to poniższe stwierdzenie.

Najbardziej niebezpieczne negocjacje, to te, o których nie wiemy, że jesteśmy w nie zaangażowani.

Chris Voss

Proces negocjacji.

Jest wiele artykułów, które opisują negocjacje w sprzedaży, w biznesie, w wojsku i w zwykłym życiu. Większość z nich opisuje proces negocjacji bardzo podobnie. Spójrzmy na poniższą listę:

1. Buduj długofalowe relacje — negocjacje to nie pojedyncze zdarzenie.

Dobre wyniki w negocjacjach są wynikiem dobrych relacji, a relacje muszą być rozwijane z biegiem czasu. Z tego powodu dobrzy negocjatorzy nieustannie poszukują możliwości wzmocnienia relacji i umocnienia swojej pozycji. W niektórych przypadkach wynik negocjacji jest ustalany jeszcze przed spotkaniem poszczególnych osób w celu dyskusji.

Mam dla Ciebie kilka rad, które pozwolą ci budować dobrą relację od pierwszego spotkania. Po pierwsze wchodząc na spotkanie lub je rozpoczynając, używaj uśmiechu. Będzie on Twoim sprzymierzeńcem, ponieważ na poziomie biologicznym będzie on powodował u Twoich rozmówców pozytywne skojarzenie. Jest szansa, że zapamiętają spotkanie z Tobą jako przyjemne i negocjacje nie będą dla nich negatywne.

Druga rada wywodzi się z faktu, iż mamy około 7 do 10 sekund na pierwsze wrażenie. Przeznacz ten czas, aby rozpocząć budowanie relacji zaufania i jednocześnie pokaż swoją kompetencję. Nie chodzi tutaj o przedstawianie swojego życiorysu, ale o pokazanie od pierwszej chwili, że masz informacje potrzebne do dyskusji. Jednocześnie od pierwszych chwil używaj metody bycia partnerem w negocjacjach i okazuj swoje zrozumienie potrzeb drugiej strony.

2. Nastaw się pozytywnie i utrzymuj takie myślenie, gdy negocjacje są w toku.

Wielu negocjatorów nie docenia siebie, ponieważ nie dostrzega dokładnie siły, którą mają w sobie. W większości sytuacji negocjacyjnych masz więcej władzy, niż myślisz. Musisz wierzyć, że druga strona potrzebuje tego, co przyniesiesz do stołu, tak samo, jak chcesz, aby negocjacje zakończyły się sukcesem. Upewnij się również, że ta Twoje pozytywne nastawienie jest widoczne podczas negocjacji. Bądź świadomy tonu swojego głosu i niewerbalnej mowy ciała podczas interakcji z drugą stroną.

3. Przygotuj się do negocjacji.

Dobrze zebrana informacja jest krytyczna dla prowadzenia negocjacji. Szczególnie gdy negocjacje dotyczą bardzo ważnych spraw. Jednakże nawet w mniejszych dyskusjach, warto być dobrze przygotowanym. Dlatego zbadaj historię, przeszłe problemy lub wszelkie wrażliwe punkty drugiej strony. Im więcej masz wiedzy na temat sytuacji drugiej strony, tym lepiej będziesz w stanie negocjować. Najważniejszą częścią przygotowania jest praktyka! Nauka negocjacji jest jak golf czy karate. Musisz ćwiczyć, aby dobrze negocjować.

4. Zanim zaczniesz negocjacje, zastanów się nad jej wynikiem: dobrym lub złym.

Bardzo ważne, abyś przed przystąpieniem do negocjacji, wiedział lub miał pojęcie, jakie efekty może przynieść dyskusja. Postaraj się wyobrazić sobie najmniejsze i największe oczekiwania drugiej strony. Zastanów się, jak to może wpłynąć na Twoją sytuacje i jakie efekty przyniesie bardzo dobre lub bardzo złe zakończenie negocjacji. Jest to o tyle istotne, że w ciężkich dla Ciebie momentach, możesz dokonać refleksji i szukać „złotego środka” obustronnych oczekiwań.

5. Bądź przekonujący, buduj wartość i zaufanie.

To jest kluczowe i to odróżnia dobrych negocjatorów od mistrzów. Kiedy mocno wierzysz w to, o co negocjujesz, wtedy będziesz w 100% przekonujący. Dlatego zostań mistrzem w prezentowaniu swoich myśli i pomysłów, aby inni dostrzegli ich wartość.

Aby robić to dobrze:

• Przedstawiaj sytuację bezpośrednio.
• Jasno określaj oczekiwania.
• Omawiaj sposoby zastosowania tego, co i w jaki sposób wykonać.
• Nie mów tylko o tym, co musi się wydarzyć. Omawiaj konsekwencje – w jaki sposób Twoje rozwiązanie będzie korzystne dla drugiej strony.

Dodatkowo buduj cały czas zaufanie poprzez przewidywalność. Jeżeli negocjacje są długotrwałe i nie kończą się na jednym spotkaniu, to przedstawiaj, co będzie się działo lub co przekażesz na następnym. Zawsze rób to, co obiecujesz. To będzie budowało zaufanie do Ciebie, bo będziesz wiarygodny. Przykład: Jeżeli obiecujesz na pierwszym spotkaniu, że na drugim przedstawisz raport wyników sprzedaży, to ten raport pokazujesz na następnym spotkaniu.

6.  Dawaj, ale i bierz.

Kiedy rezygnujesz lub ustępujesz w ramach negocjacji, zawsze upewnij się, że otrzymasz coś w zamian. W przeciwnym razie uzależniasz drugą stronę, aby prosiła o więcej, jednocześnie zmniejszając swoją pozycję i wartość. Utrzymanie równowagi zapewni, że obie strony są równe.

Negocjacje — strategia.

Strategie negocjacji można podzielić na dwa główne rodzaje:

• Pozycyjne: Szukamy rozwiązań w ustępstwach, poprzez „lepszą” argumentację i kontrargumentację.
• Partnerskie: Szukamy wspólnych rozwiązań, które satysfakcjonują obie strony, poprzez spełnienie potrzeb.

Strategia — negocjacje pozycyjne.

Pierwszą strategią jest strategia pozycyjna, która głównie polega na jak najlepszym argumentowaniu. Strategia ta ma budować naszą przewagę nad oponentem. Jednakże jak jej nazwa wskazuje, może doprowadzić do sytuacji, gdy obie strony „okopią” się argumentami i będą tkwić na swoich pozycjach. Same negocjacje nie będą wtedy prowadziły do żadnego rezultatu. Jest to niestety często spotykana strategia negocjacyjna.

Dla mnie ta strategia przypomina targ, na którym każda ze stron przedstawia swoje argumenty, stanowiska, wnioski i przekonuje drugą stronę do swoich racji. Niestety strategia ta bez połączenia jej z drugą, powoduje często dojście do impasu lub do kompromisu, ale takiego, który okazuje się przegraną dla obu stron.

Technika rozmów polega na znajdywanie argumentów za swoim stanowiskiem i kontrargumentów do stanowiska partnera. Nie schodzi się do obszaru „potrzeb”. Rozwiązanie polega na znalezienie kompromisu, w którym obydwie strony mogą dojść do porozumienia, choć częściej: jedna ze stron, bądź obie mogą być niezadowolone z transakcji.

W przypadku stosowania strategii pozycyjnej istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu lub stosowanie manipulacji przez partnerów.

Strategia — negocjacje partnerskie.

Ważniejsza jest druga strategia. Często zapominana, gdy trwają negocjacje. Nazywana strategią partnerską lub problemową. Skupia się ona poszukiwania rozwiązania, które spełnia potrzeby obu stron. Dopełnienie potrzeb polega na odszukaniu korzyści, jakie obie strony otrzymają po spełnieniu swoich stanowisk. Oraz na przezwyciężeniu obaw stron przed zgodą na stanowisko drugiej strony.

Strategia partnerska pozwala na głębsze zrozumienie obu stron. Wchodzi w obszar prawdziwych potrzeb i daje możliwość osiągania rozwiązań win-win, pozostawiając obie strony jako wygrane.

Technika rozmów polega na zejściu „poniżej” stanowisk do obszaru potrzeb obydwu partnerów. Jak to zrobić? Używaj pytań takich jak: Dlaczego masz takie stanowisko? Co stoi za nim? Jakie są Twoje prawdziwe potrzeby w tej sytuacji?

Rozwiązanie to poszukiwanie odpowiedzi na pytania o rozwiązanie, w obszarze wspólnych potrzeb.

Przykładowe pytanie: „Co możemy zrobić, aby Pan mógł …… (uzyskać swoją potrzebę), a jednocześnie ja ……. (swoją)?”

Negocjacje — style.

Innym podejściem do podziału rodzajów negocjacji, jest matryca styli negocjacji Lewickiego i Hiama. Obaj Panowie uznali, że im mamy wyższą zależność w relacjach pomiędzy stronami, tym większe będą pomiędzy nimi możliwe ustępstwa. Drugim aspektem opisanym przez Lewickiego i Hiama, jest zależność negocjacji od ważności jej rezultatu. Im wyższy jest ten czynnik, tym negocjacje będą bardziej zdążały w kierunku rywalizacji.

Na matrycy stylów negocjacji odnajdziemy pięć kluczowych: unikanie, akomodacja, rywalizacja, współpraca oraz kompromis. W zależności od znaczenia relacji oraz ważności rezultatów możemy posługiwać się matrycą w celu dobierania odpowiedniego stylu negocjacji. Należy jednak pamiętać, że jest to jedynie teoretyczny i ogólny opis stylów negocjacji. To, w jaki sposób będziemy negocjować, zależy od samej sytuacji, celu negocjacji i drugiej strony. Natomiast łatwo rozpoznać, że styl współpracy jest mocno zbieżny z omawianą wcześniej strategią partnerską. Warto połączyć ten styl ze strategią negocjacji i w ten sposób zwiększyć szanse na osiągnięcie prawdziwych wyników typu win-win.

Negocjacje w stylu rywalizacji (niska ważność relacji, ale wysoka wyniku)

Ten styl negocjacyjny matrycy Lewickiego i Hiama koncentruje się na wyniku typu wygrana-przegrana. Zazwyczaj strony w tego typu negocjacjach skupiają się, aby zrealizować zamierzony cel. W trakcie osiągania zamierzonego celu, strony nie biorą pod uwagę interesu strony przeciwnej. Natomiast zawsze brana jest pod uwagę siła negocjatorów.

W większości przypadków rywalizacyjny styl negocjacyjny występuje w konkurencyjnych branżach z pojedynczymi transakcjami. Typowym przykładem takiej branży jest rynek nieruchomości. Na tego typu rynku budynki i domy są sprzedawane jednorazowo, a budowanie relacji nie ma prawie żadnej wartości. Celem sytuacji zakupowej jest jak najszybsze przeprowadzenie sprzedaży, w której kupujący dąży do zapłacenia najniższej możliwej ceny, podczas gdy sprzedający dąży do uzyskania najwyższej ceny.

Negocjacje w stylu współpracy (wysoka ważność relacji i wysoka wyniku)

Współpracujący styl negocjacyjny jest przeciwieństwem rywalizacyjnego stylu negocjacyjnego. Wynik w tym stylu koncentruje się na negocjacjach typu win-win. Dlatego metoda współpracy przywiązuje dużą wagę do interesu obu stron, a podstawowym celem jest utrzymanie i poprawa relacji. Ponieważ związek jest istotny, współzależności można zidentyfikować wielokrotnie.

Budowanie zaufania jest podstawowym celem stylu negocjacji współpracującej, ponieważ przyczynia się do budowania relacji i budowania reputacji. W miarę upływu czasu strony ufają, że zostanie zawarte pewne porozumienia. Jednocześnie strony używające współpracującego stylu negocjacyjnego aktywnie poszukują, jakie rozwiązania pozytywnie wpłyną na stronę przeciwnika lub współpracownika.

Centralnym elementem współpracującego stylu negocjacyjnego jest otwarty i uczciwy metoda komunikacji. Celem tego stylu jest znalezienie wzajemnego zainteresowania poprzez proponowanie kreatywnych rozwiązań. Myślą przewodnią jest to, że strony mogą osiągnąć wyższe wyniki.

Negocjacje w stylu kompromisu (średnia ważność relacji i wyniku)

Kompromis to styl negocjacyjny, który koncentruje się na daniu i brania. Kompromis jest często rozważany, gdy dwie strony nie mogą dojść do porozumienia. W takim przypadku jedna strona rezygnuje z czegoś, aby zadowolić drugą stronę. Zwykle, jeśli jedna ze stron z czegoś rezygnuje, druga również to robi. Dlatego kompromis to styl negocjacyjny stosowany, gdy negocjatorzy nie mogą w pełni współpracować, ale nadal chcą osiągnąć swoje cele i utrzymać relację.

Stąd kompromis dotyczy integracji pozostałych czterech stylów negocjacyjnych matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama. Z reguły strona, która zawiera pierwszy kompromis, traci najwięcej, ponieważ umożliwia drugiej stronie uzyskanie pewnego stopnia wglądu w cele drugiej strony. Jednak, aby skutecznie osiągać kompromisy, negocjatorzy muszą zachować elastyczność, aby zapobiec rozwiązaniu bez porozumienia.

Negocjacje w stylu unikania (niska ważność relacji i wyniku)

Unikający styl negocjacyjny w matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama skupia się na wyniku przegranej. Negocjatorzy preferujący unikający styl negocjacji zwykle nie lubią konfliktów. Przeciwników najlepiej unikać, gdy koszt negocjacji jest wyższy niż wynik negocjacji.

Jednak w niektórych przypadkach ludzie raczej unikają negocjacji z powodu związanego z nimi stresu, który może wystąpić. Stres może być spowodowany ekspresją emocji przeciwnika. Przykładami emocji, które mogą powodować stres, są gniew lub zdenerwowanie. Tego typu uczucia są wyzwalaczami dla przeciwnika, aby uniknąć negocjacji.

Inną kwestią, którą należy wziąć pod uwagę przed przyjęciem unikającego stylu negocjacyjnego, jest znaczenie relacji i wyników negocjacji. W przypadku, gdy oba nie są ważne, najlepszą opcją może być uniknięcie negocjacji.

Negocjacje w stylu akomodacji (wysoka ważność relacji i niska wyniku)

Ten styl negocjacyjny matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama dotyczy podejścia „przegrywasz, wygrywasz”. Osoby preferujące akomodacyjny styl negocjacyjny przywiązują dużą wagę do utrzymywania relacji. Są one skłonne do odpuszczania swoich potrzeb, w celu zapewnienia korzyści drugiej stronie. Ludzie o akomodacyjnym stylu negocjacyjnym często mają przyjazny charakter i w ich naturze leży pomaganie innym.

Z tego powodu osoby o takim stylu negocjacyjnym, są cenione, gdy negocjacje wymagane w sytuacji kryzysowej, w której firma musi odbudować swoją reputację. Akomodacyjny styl jest często używany do inwestowania w przyszłość. Strona może chcieć ponieść bieżącą stratę, ponieważ akceptacja tej straty może pomóc w osiągnięciu znacznego wzrostu w przyszłości. Ponadto podejście akomodacyjne może być korzystne dla odroczenia długoterminowych negocjacji. W ten sposób strona, która dostosowała się do negocjacji, tworzy czas na pozyskanie kluczowych zasobów, które można wykorzystać jako strategiczny ruch w następnych negocjacjach.

Negocjacje i ich style — wnioski.

Podsumowując matrycę styli negocjacji, nie można w niej wymienić złego lub najlepszego stylu. To, co powinieneś wynieść z tablicy pięciu stylów negocjacji, to fakt, że możesz się posługiwać każdym z nich. Ważne są warunki, w jakich negocjujesz, z kim, z jakiego powodu i w jakim celu. Użycie każdego z nich jest tak samo dobre, jak innych. Aby być mistrzem negocjacji, dobrze, abyś nauczył się zauważać, kiedy powinieneś zmienić style z jednego na drugi. Obserwować toczący się proces dochodzenia do rezultatu negocjacji.

Uwaga na techniki manipulacji w negocjacjach.

Jako osoba, która bierze udział w negocjacjach, musisz wiedzieć, że istnieją techniki negocjacji stosowane głównie podczas negocjacji pozycyjnych. Niestety techniki te są oparte o techniki manipulacji w negocjacjach. W negocjacjach partnerskich partnerzy nie manipulują. I dlatego właśnie zawsze warto, jest wejść w obszar negocjacji partnerskich.

Poniższe techniki negocjacji (manipulacji) przedstawiam ci, abyś potrafił je rozpoznać u partnerów swoich negocjacji.

UWAGA! Gdy widzisz, że druga strona stosuje jedną z poniższych technik — nic z tym nie rób — nie dawaj się podejść, nie stosuj żadnych metod w odpowiedzi. Najlepiej zastosuj strategię negocjacji partnerskich.

W negocjacjach biznesowych nie warto stosować manipulacji, z co najmniej dwóch powodów:

• Możemy kogoś zmanipulować tylko jeden raz. Jeśli strona się zorientuje, że była zmanipulowana, potem już możemy nie mieć okazji nawet rozmawiać.
• Może okazać się, że nasz partner zna taktyki manipulacji i narazimy się wówczas na „pośmiewisko”, w którego efekcie tracimy wiarygodność.

Manipulacje oparte na kłamstwach, półprawdach, oszustwach.

Manipulacje wykorzystujące emocje w tym wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania.

Techniki te mają na celu użycie emocji partnera na swoją korzyść. Mogą to być emocje pozytywne, powodujące wytworzenie pozytywnego obrazu odnośnie do naszego przeciwnika. Lub wręcz przeciwnie, metody te mają na celu wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania mają na celu „wprowadzenie” w stan emocji negatywnych, które wpływają na zmniejszenie pozycji siły w negocjacjach. Partnerzy godzą się wówczas na ustępstwa.

JAK ZMNIEJSZYĆ NEGATYWNE EMOCJE W NEGOCJACJACH?

• Pozwól drugiej stronie na ekspresje emocji.
• Używaj komunikatu emocji ja lub my zamiast komunikatu oceniającego TY, lub WY, Wasz, Wasza,
• Podkreślaj stan emocji partnera poprzez pytania: „Widzę, że nasza oferta rozdrażniła Was, tak?”
• Okazuj poczucie humoru i jeśli to możliwe bądź mniej oficjalny.
• Dowartościuj partnera, podziękuj mu, lub pochwal go.

Metoda: Wkradanie się w łaski (Ingracjacja)

Działanie mające na celu zdobycie sympatii i przychylności. Polega na manipulowaniu innymi poprzez zwiększenie własnej atrakcyjności. Dobrej atmosferze rozmowy, pochwał itp. Chętniej zaufamy osobie ładnej, dobrze ubranej, elegancko się wysławiającej niż brzydkiej, niegrzecznej i byle jak ubranej.

Wyróżniamy następujące rodzaje tej techniki:

• Podnoszenie wartości partnera – Polega na chwaleniu, komplementowaniu oraz dowartościowaniu partnera.
• Podobieństwo – metoda, która polega na dostosowaniu się do partnera strojem, zachowaniem, sposobem mówienia. Lubimy ludzi bardziej podobnych do siebie pod każdym względem. Jeżeli często zgadzamy się z naszym partnerem to „wkradamy się w jego łaski“. Łatwiej mu wówczas przyjąć inne nasze sugestie.
• Sympatia – Oczywiste jest, że ludziom uśmiechniętym, sympatycznym ulegamy chętniej. Jeżeli chcemy zrobić na kimś wrażenie, staramy się zachować odpowiednio do sytuacji. Łatwiej ulegamy wpływom i częściej spełniamy prośby tych, których lubimy. Sympatię, przyjaźń i więzy rodzinne wykorzystują np. systemy sprzedaży bezpo­średniej.
• Pokazanie zrozumienia – technika mająca na celu „wkradnięcie się w łaski partnera” poprzez pokazanie, że się go rozumie (nawet jeśli się z nim nie zgadzam). Spełniamy jedną z najważniejszych potrzeb ludzkich: bycia zrozumianym. Poprzez częste parafrazy: myśli i emocje partnera, nastawiamy go do tego, aby on też nas zrozumiał i szedł na ustępstwa.

Metoda: Wzajemności.

Technika ta stanowi bardzo skuteczne narzędzie wywierania wpływu na innych. Chętnie odwzajemnimy się drugiej stronie za „coś“ co uzyskaliśmy od niej wcześniej.

Dlatego tak ważne jest polityka ustępstw w negocjacjach. Pójście na ustępstwa z naszej strony skłania do ustępstw z drugiej strony.

Metoda: Współczucia („Wilk w owczej skórze”)

Niektórzy doświadczeni negocjatorzy, sprawiają wrażenie nieporadnych, gubią się w połowie wypowiedzi, z rozbrajającą szczerością przyznają, że nie mają doświadczenia w tak poważnych rozmowach. Skutek? Twardy do tej pory przeciwnik zamienia się w doradcę, zaczyna pomagać „ofermie”, traci czujność i wpada w pułapkę.

Negocjator na zewnątrz jest głupią owcą, a w środku wilkiem. W ten sposób kontroluje propozycje dawane przez partnera w negocjacjach. W dobrej wierze i pozytywnych emocjach współczucia i chęci pomocy partner przedstawia różne rozwiązania, a manipulator wybiera te, które dla niego są dobre.

Metoda: Negatywnych ocen stanowisk partnera i kontrargumentów.

Bardzo często nie jest to taktyka manipulacji. Natychmiastowa negacja stanowiska, jako pierwsza przychodzi do głowy niedoświadczonym negocjatorom. Jednak, negocjatorzy, którzy widzą brak asertywności w naszej postawie, mogą pozwolić sobie na świadome stosowanie tej techniki. Może taka sytuacja doprowadzić do zerwania negocjacji.

Przeciwdziałanie: Wejście w obszar negocjacji partnerskich.

Metoda: Wskazania negatywnych konsekwencji.

Technika polegająca na pokazaniu drugiej stronie konsekwencji braku porozumienia lub pokazanie, jakie konsekwencje negatywne będzie miało przyjęcie danego porozumienia dla obydwu stron.

Czasem pokazanie tego naszemu partnerowi nie jest manipulacją, a jedynie uświadomieniem sobie negatywnych konsekwencji.

Technika ta ma swój odłam pod nazwą – Technika „Byle nie stracić” i wykorzystywana jest w pytaniach naprowadzających i sugerujących rozwiązania. Ludzi bardziej motywuje to, co mogą stracić, niż to, co mogą zyskać.

Rada: przekonuj swojego rozmówcę, co może stracić lub co go ominie.

Metoda: „Zły – Dobry”.

Technika ta może mieć 3 warianty. W pierwszych dwóch wariantach potrzeba jest dwóch osób, umówionych, który jeden gra dobrego, drugi złego. Zły atakuje, dobry (po wyjściu złego) zmiękcza atak. Często technika pokazywana w trakcie przesłuchiwań. Wówczas strona idzie na duże ustępstwa. Trzeci wariant zakłada udział jednej osoby, która najpierw jest zła a po pewnym czasie dobra.

Negocjacje – techniki manipulacji na emocjach związane z wykorzystaniem czasu.

Metoda: Przedłużanie negocjacji.

Rozmowy są celowo przedłużane w sytuacji, gdy partnerowi zależy na najszybszym zakończeniu (naleganie na pełne tłumaczenie tekstów, żądanie zmiany miejsca prowadzenia negocjacji, odwoływanie spotkań szczegółowe analizowanie drobiazgów).

Metoda: Odwlekanie decyzji.

Celowo też unikamy podjęcia decyzji aż do momentu, w którym prawdopodobnie nastąpi korzystna zmiana układu sił.

Metoda: Presji czasowej.

Technika terminów ostatecznych lub nieprzekraczalnych. Określanie przez jedną ze stron ostatecznego czasu zakończenia rozmów ze względu na „ważny” powód. Technika ta omówiona została w technikach kłamstw, ponieważ (na ogół) jest to kłamstwo. Ma na celu zmuszenie drugiej strony do wcześniejszych ustępstw.

Metoda: Spóźnienie.

Celowe opóźnianie rozpoczynania negocjacji – druga strona czeka nieokreślony czas (minuty, godziny, dni, miesiące) na rozpoczęcie negocjacji. Spóźnianie się może być umyślną taktyką. Wykorzystywany jest tu mechanizm, że na największe ustępstwa partner idzie pod koniec negocjacji. Czekając na kogoś pół godziny – już negocjujemy (pół godziny). Technika ta nazywa się czasem „skruszeć przez spóźnienie”. Przykład: Czekający student na profesora w dniu egzaminu, kruszeje na tyle, że jest już mu w efekcie wszystko jedno, czy zda, czy nie. W sądzie sędziowie żartują między sobą, że oskarżeni kruszeją przed salą rozpraw, czekając godzinę albo dwie. Oskarżonym – jest im już wszystko jedno. I zgadzają się na propozycje sędziego, czy zarzuty.

Metoda: Nieodpowiednia pora negocjacji.

Technika związana jest z aktywnością dobową ludzi. Niektórzy pracują lepiej wieczorem, tzw. ”nocne marki”. Niektórzy są tzw. skowronkami, którzy lepiej się czują i pracują rano. Wybranie takiej pory dnia, która jest nieodpowiednia dla partnera, jest manipulacją.

Metoda: Nieodpowiednie miejsce negocjacji.

Technika polegająca na niekomfortowych warunkach prowadzenia negocjacji. Niewygodne, niższe krzesło, „słońce w oczy”, nieprzyjemny zapach, małe duszne pomieszczenie. Przeciwdziałanie: nic sobie z tego nie rób lub poproś o zmianę miejsca negocjacji.

Metoda: Częste przerwy.

Mówi się potocznie, że ten, kto decyduje o przerwach, ten wygrywa i ma przewagę nad partnerem. Przerwy w negocjacjach są bardzo potrzebne. Trzeba wiedzieć, kiedy i w jakich okolicznościach je stosować. Przede wszystkim należy je robić w obszarze rozmów partnerskich.

Jeśli przerwy robimy w obszarze rozmów pozycyjnych, doprowadzamy do sytuacji, w których partnerzy chętnie w trakcie przerwy wyciągają kontrargumenty, często połączone z manipulacją.

W trakcie negocjacji biznesowych warto jest, robić przerwy, nawet kilkudniowe w obszarze negocjacji partnerskich. Wykorzystujemy tu tzw. regułę częstych kontaktów. Im częściej będziemy kontaktować się z 2 osobą, tym bardziej dana osoba będzie nas … znać, a w efekcie lubić i nam ufać. Dlatego też np. kupiec, który często się kontaktuje z niedoszłym dostawcą, w efekcie na 3 czy 4 spotkaniu dobija interes. Dostawca może podjąć taką decyzję, ponieważ, kupiec nie jest już obcym człowiekiem. Jest znajomym. Spotykaj się ze swoimi partnerami jak najczęściej. Lubimy i ufamy temu, co znamy. Powiedzenie „znany i lubiany” jest potwierdzeniem tej teorii. Rzeczywiście: „lubię go, ufam mu, bo go znam” – nie znam go, więc nie ufam mu, bo nie mam szans, aby go lepiej poznać i polubić.

Negocjacje — potrzebne umiejętności.

1. Przed przystąpieniem do jakichkolwiek negocjacji warto przeanalizować konkretne umiejętności, jakie powinniśmy nabyć (bądź rozwinąć). Sprawny negocjator powinien:
   • w sposób kompleksowy i rzetelny zdobywać oraz wykorzystywać pewne niezbędne informacje – dotyczące zarówno konkretnej sytuacji, jak i planowanego celu oraz osób, z którymi będą prowadzone rozmowy.
   • Konieczne jest także ustalenie priorytetów, tego, co chcemy osiągnąć w wyniku negocjacji.
   • Dopiero posiadając stosowną „bazę” wiedzy, można rozpocząć budowanie strategii. Na podstawie główne cele można też sformułować konkretne oferty (najlepiej w liczbie kilku alternatyw),
   • zaplanować, których technik argumentacji i perswazji będziemy używać,
   • stworzyć obraz siebie jako negocjatora.
2. Warto uzmysłowić sobie, iż w procesie negocjowania istotne są nie tylko fakty, ale też sposób ich przekazania.
   • Nasz wizerunek musi prezentować się w sposób wiarygodny, jednocześnie jednak powinien być dopasowany do konkretnej sytuacji.
   • Analiza sytuacji powinna być prowadzona na bieżąco – zarówno na podstawie informacje przekazywane werbalnie, jak i gesty czynione przez drugą stronę. Dobry negocjator musi nauczyć się słuchać, ale też obserwować.
   • Dopiero wtedy będzie mógł korzystać z technik negocjacyjnych (które każdorazowo powinny być dopasowane do konkretnej osoby).
3. Posiadając już pewną wiedzę na temat swoich możliwości, warto zapoznać się z podstawowymi stylami prowadzenia negocjacji. Mogą one opierać się na różnych kompetencjach. I tak – jeśli naszą mocną stroną jest rzeczowość oraz umiejętności argumentacji warto zdecydować się na styl polegający na dążeniu do dominacji. Jeżeli jednak za główny atut podalibyśmy elastyczność oraz umiejętność wczucia się w drugą stronę – wtedy lepiej skorzystać ze stylu dopasowania.
4. Kolejnym krokiem jest zapoznanie z podstawowymi technikami dotyczącymi manipulacji w negocjacjach — omawiałem je w poprzednim rozdziale. Ważne, abyś ćwiczył jak je rozpoznawać i jeżeli to potrzebne przeciwdziałać.
5. Aby skutecznie poprawić swoje zdolności negocjacyjne, warto jak najczęściej ćwiczyć. Rozpocznijmy od tego, że negocjacje mogą dotyczyć niemal każdej sfery życia, nie ograniczają się do transakcji handlowych. Rządzące nimi prawa są bardzo uniwersalne – przede wszystkim należy unikać ataków personalnych, skupić się na analizie problemów, poszukiwaniu konsensusu.

Negocjacje — Kompetencje miękkie

Umiejętności miękkie, które warto rozwijać i ćwiczyć w ramach rozwoju siebie jako negocjatora, to:

(tam, gdzie to już opisywałem, podałem linki do artykułów)

• Odporność na stres, opanowanie,
• Zdolności interpersonalne i otwartość,
• Łatwość w nawiązywaniu rozmowy i kontaktu,
• Samodzielność, pewność siebie
• Szybkość reagowania,
• Elastyczność,
• Empatia, życzliwość i asertywność,
• Krytyczne myślenie,
• Zarządzanie przebiegiem rozmowy.

Negocjacje — Kompetencje twarde

Wśród umiejętności twardych chciałbym wymienić kilka. Kompetencje twarde są o tyle łatwiejsze, o ile można je zmierzyć i dzięki temu możesz szybciej dostrzec, które chciałbyś rozwijać. Są to:

• Pozyskiwania i przetwarzania informacji,
• Kompleksowe analizowania sytuacji negocjacyjnej, w której znajduje się negocjator.
• Precyzyjne formułowania celów i ustalania priorytetów,
• Dobierania i określania strategii negocjacyjnej na podstawie posiadane informacji,
• Formułowania ofert, argumentacji, doboru odpowiednich technik negocjacyjnych,
• Rozwiązywania konfliktów i problemów,
• Umiejętność tworzenia prezentacji i prezentowania,
• Umiejętności wykorzystywania perswazji,
• Dobieranie zewnętrznego wizerunku do sytuacji.

Choć wymienione przeze mnie kompetencje nie wyczerpują zagadnienia miękkich i twardych umiejętności negocjatora, z całą pewnością pomogą ci znaleźć obszary do rozwoju.

Pamiętaj, że negocjacje są przede wszystkim sztuką prowadzenia rozmowy i osiągania założonych celów. Towarzyszą nam one nie tylko w pracy, ale też w życiu codziennym. Niemal cały czas negocjujemy. Dlatego Twój rozwój jako negocjatora na pewno pomoże ci na każdym etapie Twojego bycia liderem!

The post Negocjacje poznane na wylot pomogą ci w byciu liderem. first appeared on kuznia leaderow.

Czym jest facylitacja?

Książkowa definicja, którą podaje słownik Cambridge, brzmi tak: „facylitacja to czynność pomagania innym osobom, w radzeniu sobie z procesem lub osiągnięciu porozumienia, lub rozwiązania bez bezpośredniego angażowania się w proces, dyskusję itp.”

Mój termin na facylitacje to „aktywna bezstronność”.

Mamy definicje, ale o co tak naprawdę chodzi w tej całej facylitacji. Otóż na części spotkań, dyskusji lub w trakcie innych interakcji grupowych, osoba prowadząca je powinna odblokowywać i wspierać sam proces rozmowy. Skupiać uczestników na osiąganiu wspólnych odpowiedzi, rozwiązań. Powinna zwiększać skupienie grupy na osiąganiu celów spotkania, a nie dyskusji, która nie kończy się żadnymi konkluzjami. Można wręcz nazwać facylitatora, jako tego, który powoduje, że spotkanie staje się produktywne.

Jednocześnie musisz zwrócić uwagę, że facylitator nie ma zadania znaleźć rozwiązanie. Jego celem jest poprowadzić rozmowę w zespole tak, aby jego członkowie sami odszukali sposób. Dlatego właśnie prowadzący powinien mieć praktyczną wiedzę o ludzkich i grupowych zachowaniach. Powinien potrafić je wykorzystać, wspierając proces dyskusji i dochodzenia do wspólnych celów na spotkaniach zespołu.

W trakcie facylitacji powinieneś wykorzystać wiele różnych technik. Lista tych umiejętności i technik zaczyna się od rozwiązywania problemów, poprzez podejmowanie decyzji, aż do zarządzania zespołem i komunikacją. Często będzie również potrzebna umiejętność rozwiązywania konfliktów, a właściwie ich prawidłowe zarządzenie.

W dalszej części artykułu opisuję potrzebne moim zdaniem umiejętności oraz podaję kilka sprawdzonych i jednocześnie skutecznych technik facylitacji spotkań.

Facylitacja a prezentacja — jakie są różnice pomiędzy nimi?

Aby jeszcze lepiej zrozumieć, czym jest facylitacja, porównajmy ją z umiejętnością prezentowania. Ta druga umiejętność często wykorzystywana w trakcie szkoleń czy spotkań biznesowych. Jednakże różni się znacząco od facylitacji. Spójrzmy na różnice zebrane poniżej.

Facylitacja — potrzebne umiejętności

Facylitatorzy mogą mieć różne umiejętności oraz metody prowadzenia grupowych spotkań. Mogą stosować ich tylko kilka, na różne sposoby. Wydaje mi się jednak, że najlepsi facylitatorzy wykazują się umiejętnościami, takimi jak:

Jasne i precyzyjne komunikowanie oczekiwań.

Facylitacja powinna zaczynać się od jasnego i precyzyjnego postawienia oczekiwań i celów spotkania. Twoją rolą jest takie przekazanie i przedstawienie grupie instrukcji dotyczących zasad i oczekiwanych rezultatów spotkania, aby każdy je rozumiał. Pamiętaj, nie musisz uzyskiwać akceptacji wszystkich osób na podane zasady, ale ważne, aby je rozumieli i zgadzali się ich przestrzegać.

Jedną z najprostszych metod komunikacji instrukcji i oczekiwań w trakcie facylitacji, jest zdefiniowanie na samym początku spotkania „zasad współpracy” na spotkaniu i reguł działania w trakcie. Ja często stosuję tutaj takie zasady jak:

• Każdy ma prawo wypowiedzieć swoje zdanie.
• Nie wolno przerywać innym osobom w ich wypowiedziach.
• Każdy pomysł na rozwiązanie problemu jest dobry, nawet te najbardziej zadziwiające.
• Odzywamy się do siebie z szacunkiem, bez używania osobistych wycieczek.

Zachowywanie neutralności.

Jako facylitator, Twoim zadaniem jest być właścicielem procesu, zachowując jednocześnie neutralność w odniesieniu do treści. Nie próbuj wpływać na to, co tworzy zespołu, wyrażając swoją opinię, głosując nad decyzją lub oceniając wypowiedzi. Po prostu zachowaj obiektywną perspektywę i komentuj neutralnie, bez etykietowania ludzi lub ich krytykowania.

Jeśli twoja intuicja podpowiada ci, że grupa może popełniać błąd, zwróć się do nich, pytając zespół, co o tym myślą. Kiedy wtrącasz swoją opinię lub wpływasz na wynik dyskusji, grupa straci powiązanie z rozwiązaniem. Może wręcz postrzegać rozwiązanie końcowe jako Twoje, a nie własne. Zaowocuje to później w braku chęci jego zastosowania.

Dla facylitatora neutralność to często jedna z najtrudniejszych umiejętności do kontrolowania, zwłaszcza gdy jest on również członkiem zespołu ekspertów. W przypadku gdy chcesz przekazać zespołowi swoje opinie lub informacje, powiedz im wyraźnie, że odchodzisz z roli Facylitatora na rzecz Uczestnika. Zmień pozycję w sali, przekaż wiadomość, a następnie wróć do roli Facylitatora. Gdy facylitujesz spotkanie w ten sposób, zespół nie będzie zdezorientowany co do Twojej roli lub celu.

Działaj uczciwie.

To nie jest sytuacja, w której możesz udawać, że jesteś neutralny, a mimo tego mieć swoje silne nastawienie do tematu spotkania. Przedstaw grupie jasno swoją rolę jako facylitatora i ustal jasne granice na wczesnym etapie. Jeśli uważasz, że coś jest zbyt trudne dla grupy, znajdź sposób, by powiedzieć to z uczciwością. Jeśli jednak zauważysz potencjalny konflikt interesów lub wybierasz się na spotkanie, na którym masz jasną opinię na temat docelowy, poproś innego facylitatora o pomoc, abyś mógł wziąć udział w dyskusji.

Utrzymuj obiektywną, nieobronną, nieoceniającą postawę, a tylko wtedy facylitacja z Twojej strony będzie prawdziwa i udana. Utrata obiektywizmu podczas spotkania lub postawa defensywna, lub – co gorsza – osądzanie podczas dyskusji może utrudnić twoją zdolność „słyszenia” tego, co mówi zespół. Pamiętaj, w trakcie facylitacji nie chodzi o ciebie – chodzi o to, czego grupa potrzebuje, aby iść naprzód w kierunku rozwiązania. Miej świadomość swoich osobistych „emocjonalnych zapalników” i planuj sposoby radzenia sobie z nimi.

Planowanie procesu.

Po pierwsze musisz dobrze rozumieć cel spotkania, które będziesz facylitować. Następnie zaplanuj sobie kolejne etapy, które chcesz, aby się wydarzyły w trakcie jego trwania. Pamiętaj, aby w trakcie spotkania ufać właśnie temu planowi. Buduj go w taki sposób, aby ludzie mogli poprzez jego przejście, osiągnąć oczekiwane rezultaty. Rozwiązać postawione problemy.

To jest Twój proces, dzięki któremu ludzie, często rozpraszający się, w trakcie spotkania skutecznie podążali dzięki Tobie do celów i wyników. Zwracaj im uwagę, gdy odchodzą od planu spotkania. Przywołuj do porządku, jeżeli jest taka potrzeba, lub wręcz przerywaj niepotrzebne dyskusje i rozmowy. Jako facylitator to Ty jesteś odpowiedzialny za proces prowadzenia spotkania.

Zadawanie pytań.

Facylitator musi umieć zadawać właściwe, otwarte i dociekliwe pytania, stymulujące dyskusję. Stosowanie pytań, szczególnie tych otwartych będzie powodowało angażowanie się uczestników spotkania. Jednocześnie nie zapominaj, że facylitacja to czasami „zarządzanie ciszą”.

Prawie na pewno od czasu do czasu będziesz musiał poczekać na odpowiedź na zadane pytanie, powstrzymując siebie samego do mówienia. „Zarządzanie ciszą” jest skuteczną metodą na zaangażowanie innych ludzi w trakcie spotkania do mówienia. Mało kto jest w stanie wytrzymać dłużej trwającą ciszę.

Wspieranie środowiska łączącego uczestników.

Ważnym aspektem w trakcie facylitacji jest tworzenie atmosfery wyzwalającej szczerość i otwartość. Facylitator powinien zachęcać wszystkich uczestników spotkania do aktywnego angażowania się, ale powinien pamiętać o indywidualnym poziomie komfortu każdej z osób.

Dlatego tak ważne jest, abyś poprzez facylitację tworzył atmosferę życzliwości i równości każdej z osób. Gdy widzisz, że ktoś ze względu na nieśmiałość wycofuje się w trakcie wypowiedzi, bo ktoś inny mu przerwał, powinieneś wkroczyć. Przede wszystkim pozwolić dokończyć sobie nieśmiałej, która nie skończyła mówić. Wprowadzaj w ten sposób ład i równość w dyskusję.

Często, gdy na spotkaniu zbiera się zespół ekspertów, ich naturalną tendencją jest upewnianie się, że ich kompetencje zostały pokazane, a opinia wysłuchana. Niestety czasami kosztem niesłuchania innych. Twoja rola jako facylitatora polega na stworzeniu środowiska, które zachęci członków zespołu nie tylko do mówienia, ale także do słuchania pomysłów i otwartości na ich dopasowywanie na podstawie doświadczenia całej grupy. Chociaż możesz uszanować mądrość grupy, nie zakładaj, że Twój zespół ma takie samo przekonanie — pomóż im iść w tym kierunku!

Rozwiązywanie problemów.

Jako facylitator nie do ciebie należy wchodzenie i naprawianie problemów. Twoim zadaniem jest upewnienie się, że cała grupa jest zaangażowana i podąża za procesem. A Ty jako facylitator powinieneś umieć stosować techniki grupowego rozwiązywania problemów. W najprostszej postaci będzie to kilka prostych kroków:

• Zdefiniowanie problemu
• ustalenie przyczyny
• rozważenie szeregu rozwiązań
• rozważenie zalet i wad rozwiązań
• wybór najlepszego rozwiązania
• wdrożenie rozwiązania
• ocena wyników.

Inną równie dobrą metodą poszukiwania rozwiązań problemów, jest technika 5 razy dlaczego. Jak już pisałem w innym artykule, rozwiązywanie problemów za pomocą tej metody jest bardzo skuteczne, ale najlepsze efekty osiąga się tylko w przypadku pewnych ich rodzajów.

Z mojego doświadczenia technika ta najlepiej sprawdzała się w poszukiwaniu przyczyn prostych problemów, które posiadały pojedyncze źródło powstania. Bardzo dobrze działa, gdy problem dotyczy błędu ludzkiego lub współpracy pomiędzy zespołami czy też działami. Okazuje się również pomocna w rozwiązywaniu drobnych problemów pracowniczych lub sporów.

W związku z tym, że rozwiązywanie problemów może powodować dużo rozbieżności w proponowanych pomysłach, facylitator powinien rozumieć i znać krytyczne myślenie. Najlepiej, gdyby potrafił ją objaśnić uczestnikom, tak aby stosowali je w trakcie dyskusji. Z pewnością będzie to powodowało większe skupienie na poszukiwaniu rozwiązań, a nie dyskusji dla samej dyskusji.

Słuchanie.

Facylitator musi aktywnie słuchać każda osoba w trakcie spotkania. Z pewnością więcej słuchać niż mówić. Jednocześnie łączyć aktywne słuchanie z empatią. Jego wyczucie i wczucie się w grupę, w skupienie na ludziach i emocjach, jakie wnoszą do spotkania, będzie pozwalało reagować odpowiednio na każdym etapie facylitacji.

Jednocześnie do słuchania, facylitacja wymaga odpowiedniego reagowania na wypowiedzi ludzi. Z pewnością ważne będzie używanie parafrazowania, podsumowywania oraz przekierowywania pytań lub komentarzy. To właśnie te techniki pokażą, że facylitator rozumie dyskusję i jest w 100% skupiony na jej przebiegu. Z kolei to będzie budowało zaufanie wśród uczestników.

Dostarczanie pozytywnych wzmocnień.

W trakcie facylitacji mogą zdarzyć się przykre dyskusje, czasami padną nieprzyjemne słowa. Staraj się adresować takie zachowania, wskazuj za każdym razem, czego oczekujesz zamiast niepożądanych zachowań. A gdy ktoś postępuje zgodnie z Twoimi oczekiwania, wręcz wskazuj grupie, że te zachowania są dla Ciebie pozytywne. Chwal publicznie przed całą grupą, te osoby, które swoim zachowaniem wzmacniają proces dochodzenia do rezultatów spotkania.

Angażowanie cichszych uczestników.

Każdy facylitator poprzez swoje akceptowanie innych osób oraz otwartość na różne pomysły i sugestie, będzie angażował cichszych uczestników. Jak już wspominałem, Twoją rolą jest bronienie swobody wypowiedzi każdej osoby, nawet tej, która zwyczaje „oddaje pola” w trakcie dyskusji. Przywoływanie innych, bardziej aktywnych członków zespołu, należy do Twoich zadań. Na pewno pomoże ci w tym również umiejętność empatycznego wchodzenia w cudze buty, tak aby rozumieć uczucia każdej z osób w trakcie facylitacji.

Rozwiązywanie konfliktu.

Facylitator powinien zdawać sobie sprawę z tego, że konflikt między członkami grupy jest naturalny i nie trzeba go tłumić, o ile jest wyrażany grzecznie i konstruktywnie. W trakcie facylitacji należy spodziewać się konfliktu i dopuszczać wręcz do jego pojawienia się. Więcej o trenowaniu konstruktywnego konfliktu i metodach radzenia sobie z nim podczas spotkań pisałem tutaj.

Skupianie na celu.

Facylitator musi być w stanie skoncentrować spotkanie na osiągnięciu określonego wcześniej wyniku. Osiągniesz to poprzez postawienie jasnych celów na początku spotkaniu, o czym już pisałem. W trakcie spotkania przypominaj grupie, co założyliście, aby wypracować. Zadawaj pytania w dyskusjach, związane z celami spotkania. Gdy widzisz, że grupa odchodzi od założonych celów spotkania, przerywaj i przekieruj dyskusję z powrotem na to, co związane z oczekiwanymi rezultatami.

Ważnym aspektem jest, aby w trakcie spotkania grupa miała dostęp do zobrazowanej wersji celów spotkania. Możesz to osiągnąć poprzez prezentację celów i oczekiwań na tablicy, w formie wydruku dla każdego z członków zespołu, prezentacji wyświetlanej na telewizorze lub projektorze.

Chęć samorozwoju i samoświadomości.

Posiadanie samoświadomości swoich mocnych i słabych stron jako facylitator jest ważną umiejętnością, którą możesz opanować. Zespoły mogą być najlepszymi „lusterkami”, ponieważ często są bardziej niż chętne do wyrażenia opinii — zarówno dobrych, jak i złych. Nie bierz tej opinii do siebie; zamiast tego użyj go, aby poprawić swoje podejście do facylitacji.

Pamiętaj, facylitacja nie jest umiejętnością statyczną. Wielcy facylitatorzy nieustannie uczą się i dostosowują metody, aby poprawić sukces.

Facylitacja – 5 metod na większe zaangażowanie.

• Nakreśl ramy. Zaplanuj dokładnie, czego oczekujesz od uczestników spotkania i przekaż im to na samym początku. Ludzie będą chętniej angażować się w spotkanie, jeżeli będę, rozumieli, co chcesz osiągnąć.
• Spraw, by ludzie zaczęli mówić od samego początku. Zacznij od prostego, bezpiecznego pytania. Nawet rozpoczęcie od swobodnej prezentacji samych siebie, sprawia, że ​​uczestnicy chętniej wezmą udział w dyskusji później.
• Podkręć energię. Od początku do końca pokaż swój entuzjazm do interakcji. Mów z dużą energią. Żywo reaguj na rozwijającą się dyskusję. Najgorsze co możesz zrobić to być flegmatycznym lub smutnym.
• Użyj fizycznej przestrzeni. Usiądź, oprzyj się o stół lub przemieść się w mniej centralne miejsce pomieszczenia. Zrób tak, aby przenieść uwagę z siebie na uczestników. Dobrą metodą jest siadanie w kręgu.
• Nawiąż kontakt wzrokowy z osobami. W przeciwieństwie do wzrokowego „zamiatania pokoju” skup się na osobach. Patrząc kolejno uczestnikom w oczy, będziesz niewerbalnie przekazywał zaproszenie do udziału.

Rady dla wirtualnych spotkań, w których nie mamy pełnej widoczności na nie werbalne komunikaty:

• Staraj się odczytywać intonację wypowiedzi poszczególnych osób, w zamian za brak kontakty wzrokowego i innych niewerbalnych sygnałów.
• Szukaj sygnałów zaangażowania, takich jak pisanie na czacie, żywe reakcje głosowe na zadawane pytania, aktywne używanie narzędzi, które być może wprowadziłeś na spotkanie wirtualne.
• Jeżeli to możliwe zawsze proś o włączenie kamerek lub innych metod przesyłania obrazu.
• Pamiętaj, cisza jest Twoim przyjacielem! Gdy zadasz pytanie, pozwól, aby cisza działała na Twoja korzyść.

Facylitacja – 5 sposobów na kontrolowanie procesu.

• Ustal zasady. Poinformuj ludzi, dlaczego potrzebujesz ich udziału i w przybliżeniu, jak długo ma trwać dyskusja. Wyraźnie przedstaw swoje oczekiwania na sposób prowadzenia spotkania oraz celów do osiągnięcia.
• Często podsumowuj oraz wskazuj kierunek. Pomyśl o tym, jak o przejściu do „dużego obrazu”: przypomnij ludziom, jakie są cele i zakres dyskusji, połącz je i wskaż wspólne tematy, podsumuj informacje i sposób ich wykorzystania.
• Zaparkuj. Uchwyć kluczowe punkty i przyszłe dyskusje na flipcharcie lub białej tablicy, aby oddalić się od tematów niezwiązanych z celami spotkania. Możesz w tym celu wprost wyrażać zdanie „zaparkujmy ten temat, ponieważ nie jest on przedmiotem spotkania”.
• Zadawaj pytania zamknięte, gdy chcesz spowolnić dyskusję i odzyskać kontrolę, Pytania zamknięte, które można odpowiedzieć, tak lub nie, pojedynczymi słowami lub krótkimi frazami.
• Miej świadomość, kiedy się zatrzymać. Zakończ dyskusję w odpowiednim czasie — gdy osiągniesz swój cel lub gdy dyskusja nie będzie już owocna. Zawsze dziękuj grupie za cenny wkład i starania w trakcie spotkania.

Facylitacja — zbiór technik i metod prowadzenia spotkań.

Poniżej znajdziesz opisy skutecznych moim zdaniem technik i metod prowadzenia spotkań. Pamiętaj, aby traktować każdy z nich jako podpowiedź i zmieniać je i poprawiać w zależności od swojego doświadczenia i wiedzy. Dla każdej z przykładowych technik facylitacji podałem kilka parametrów spotkań, w trakcie których dana metoda moim zdaniem się sprawdza:

• Czas spotkania,
• Ilość uczestników,
• Cel spotkania,
• Faza spotkania.

Przed spotkaniem — opis i agenda.

Metoda ta nie jest stricte facylitacją spotkania. Natomiast pozwala na jego zaplanowanie z wyprzedzeniem tak, aby późniejsze jego prowadzenie było łatwiejsze. Proponuję ją stosować zawsze wtedy, kiedy prowadzisz dane spotkanie po raz pierwszy w danej grupie, lub uczestnicy spotkania mogą się zmieniać.

Proces:

1. Przygotuj opis celu spotkania oraz jakich wniosków i/lub rezultatów oczekujesz po jego zakończeniu.
2. Opisz zasady obowiązujące w trakcie spotkania.
3. Przedstaw główne punkty agendy lub kroków spotkania, wraz z czasami ich trwania.
4. Wyślij powyższe informacje do wszystkich uczestników co najmniej tydzień przed spotkaniem oraz dla przypomnienia dzień przed.
5. O ile masz taką możliwość, zapisz wszystkie informacje, tak abyś mógł je przedstawić w trakcie spotkania.

Kim jesteś?

Facylitacja — proces.

1. Poproś każdego uczestnika o krótką wypowiedź na swój temat. Kim jest, czym się zajmuje i co lubi robić zawodowo i prywatnie.
2. Skup każdą wypowiedź na powiedzeniu kilku zdań i poproś grupę, aby przywitała każdego z mówiących.

Uwaga. Jeżeli ktoś będzie wyjątkowo nieśmiały, nie staraj się go zmuszać do mówienia dużej ilości zdań na swój temat. I z drugiej strony, gdy ktoś mówi dużo, jeżeli to możliwe pozwól mu na to.

Dwie prawdy, jeden fałsz.

Facylitacja — proces.

1. Poproś każdego uczestnika o przedstawienie dwóch prawdziwych zdań o sobie oraz jednego fałszywego.
2. Następnie grupa ma zgadnąć, która z przedstawionych wypowiedzi jest fałszywa, a które prawdziwe.
3. Przypomnij grupie, że nie chodzi o ocenianie innych osób, ale poznawanie się nawzajem.

Uwaga. To ćwiczenie na otwarcie spotkań, świetnie się sprawdzi, gdy osoby w grupie znają się już chwilę.

Co wnosisz na spotkanie?

Facylitacja — proces.

1. Poproś każdego uczestnika o krótką refleksję na temat części dnia poprzedzającego spotkanie. Mogą zapisać swoje odpowiedzi na pytania:
   • Jaki ma poziom energii w tym momencie?
   • Jakie zadania wykonywałem w ciągu dnia, przed spotkaniem?
   • Co zajmuje moje myśli? Co jeszcze muszę dzisiaj zrobić?
2. Następnie każda osoba opowiada swoje refleksje grupie.
3. Grupa nie ocenia ani nie komentuje wypowiedzi, po prostu słucha i dziękuje za wypowiedź.
4. Na zakończenie poproś, aby każdy z uczestników pozostawił swoje myśli i inne sprawy na boku, poza nurtem bieżącego spotkania. Dodaj, że jeżeli komuś to pomoże, niech zapisze swoje refleksje na kartce papieru, tak aby mógł wrócić do nich po zakończeniu spotkania.

Uwaga. To ćwiczenie na otwarcie spotkań, miej jednak na uwadze osoby introwertyczne, które mogą nie chcieć wypowiadać się zbyt kwieciście. Pozwól im na to. Pamiętaj, to ćwiczenie ma za zadanie uruchomić skupienie wśród ludzi nad spotkaniem, w którym biorą udział.

Uwaga 2. To ćwiczenie dobrze wykonać przed wskazaniem celu i zasad spotkania. Rozluźni ono atmosferę.

Jaki jest cel spotkania?

Facylitacja — proces.

1. Na początku spotkania przedstaw jego cel. Określ jasno, czego uczestnicy powinni spodziewać się jako wynik. Czego oczekujesz o nich, jakich aktywności wymagasz od uczestników.
2. Później krótko przedstaw agendę lub kolejne kroki procesu, jaki będzie obowiązywał w trakcie spotkania.
3. Następnie przedstaw zasady, jakie chcesz, aby każdy przestrzegał.
4. Zapytaj się uczestników czy wszystko jest jasne i czy zgadzają się z zasadami.
5. Wszystkie powyższe punkty zapisz na tablicy fizycznej, w postaci punktów lub karteczek samoprzylepnych (w wersji online na tablicy wirtualnej).

Uwaga. Ten krok jest bardzo ważny z Twojego punktu widzenia. Do zasad i celów spotkania będziesz mógł się odnosić w przypadku gdy grupa odbiegnie dyskusją w zupełnie inne rejony. Jeżeli wcześniej wykonałeś opis spotkania zawierający wymienione punkty i wysłałeś je do uczestników, możesz w tym kroku jedynie je przypomnieć.

Burza mózgów

Facylitacja — proces.

1. Zacznij od podstawowych zasad burzy mózgów. Ja stosuję takie:
   • Żaden pomysł nie jest krytykowany w trakcie ich generowania (tej zasady nie wolno zmieniać ;))
   • Każdy pomysł jest ważny.
   • Zależy nam na jak największej liczbie rozwiązań i pomysłów.
   • Należy modyfikować pomysły innych.
   • Zapisujemy wszystkie pomysły w jednym widocznym miejscu.
2. Zapytaj grupę, czy są gotowi przestrzegać tych zasad.
3. W razie braku zgody wypracuj wspólnie z grupą zadowalające ich reguły.
4. Włącz czasomierz i pozwól grupie generować pomysły. Niech spisują je na wspólnej tablicy lub własnych kartkach.
5. Gdy czas się skończy, niech każda osoba przedstawi swoje wyniki, krótko je omówi. Następnie wspólnie w grupie przedyskutujcie każdy z pomysłów.
6. Wybierzcie wspólnie te, które uznacie za możliwe do wdrożenia lub rozwiązujące problem.

Uwaga. Jeżeli usłyszysz krytykę pomysłów, przypominaj ludziom, że teraz nie jest dozwolone krytykowanie i na przyjrzenie się pomysłom jeszcze przyjdzie czas.

Otwarta dyskusja.

Facylitacja — proces.

1. Krótko wyjaśnij cel, temat oraz rezultat, jaki powinna osiągnąć otwarta dyskusja.
2. Po wprowadzeniu ustaw czas.
3. Rozpocznij dyskusję.
4. Podsumuj dyskusję i jeżeli umówiliście się na spisanie wniosków, przedstaw je.

Porada. Mimo że jest to najczęściej stosowany i najprostszy format, jest on najtrudniejszy do facylitacji. Bez niej dyskusja może stać się nudna, frustrująca i ostatecznie nieproduktywna. Kiedy tak się stanie, pomocnym może być przejście na inny format, np. praca w małych grupach, indywidualne pisanie itp.

Zapytaj eksperta.

Facylitacja — proces.

1. Wybierzcie wspólnie spośród grona uczestników osobę, która ma odgrywać rolę „eksperta”.
2. Zachęć go, aby usiadł przed grupą.
3. Ustaw czas dla rundy pytań i poproś resztę uczestników o ich zadawanie.
4. Potraktujcie proces jak luźną rozmowę w salonie z naszym „ekspertem”, który jest w stanie nam pomóc.
5. Poproś pytającego, by po uzyskaniu odpowiedzi na swoje pytanie spisał uwagi/komentarze oraz zadawał kolejne pytanie.
6. Następnie ustalcie w grupie czy chcecie powtórzyć proces z tym samym „ekspertem” lub z nowym – tyle rund, ile chce grupa.
7. Wygenerowane odpowiedzi od „ekspertów” użyjcie jako wnioski lub rozwiązania problemu.

Uwaga. Zanim zaczniesz prace tą metodą, zapytaj grupę i upewnij się, czy są zainteresowani danym tematem.

Akwarium

Facylitacja — proces.

1. Zaproś jedną grupę uczestników do „akwarium” – na krzesła na środku, a resztę grupy poproś o ustawienie krzeseł w formie koła.
2. Poproś grupę w „akwarium”, aby omówiła dany problem w ustalonym wcześniej czasie.
3. Poproś wszystkich pozostałych, aby pozostali cicho i uważnie słuchali.
4. Gdy czas minie, pozwól na zadawania pytań od reszty grupy do osób w „akwarium”. Zdefiniuj oczywiście ramy czasowe.
5. Przyprowadź kolejną grupę uczestników do „akwarium” i powtórz proces.

Porada. Ta metoda pozwala na dyskutowanie o sprawach bez konieczności wyjaśniania lub obrony swoich poglądów. Wzmaga ona zrozumienie pośród uczestników i buduje porozumienie, gdy są znaczne róznice pomiędzy nimi.

1-2-4

Facylitacja — proces.

1. Poszukiwanie przyczyn problemu.
   1. Poproś uczestników o samodzielne wypisanie przyczyn problemu lub własnych opinii na dany temat.
   2. Następnie poproś ich o stworzenie 2-osobowych zespołów i w zespołach przedyskutowanie swoich opinii oraz wspólną decyzję, które z nich chcą przedstawić dalej — Ogranicz ilość opinii do dwóch-trzech dla każdej z grup.
   3. W następnej rundzie poproś uczestników o stworzenie 4-osobowych grup (niech połączą swoje pary). Jak poprzednio grupa ma za zadanie wygenerować na podstawie wcześniejszych opinii, dwie do trzech, które przedstawią w następnej rundzie.
   4. W ostatniej rundzie niech jedna osoba z każdej z grup przedstawi wybrane opinie — przyczyny powstania problemu.
   5. Pozwól wszystkim uczestnikom na zadawanie pytań.
   6. Zapiszcie wszystkie opinie i wnioski z dyskusji na tablicy.
2. Faza druga – poszukiwanie rozwiązań.
   1. Poproś uczestników o samodzielne wypisanie pomysłów na rozwiązanie problemu.
   2. Następnie poproś ich o stworzenie 2-osobowych zespołów i w zespołach przedyskutowanie swoich pomysłów oraz wspólną decyzję, które z nich chcą przedstawić dalej — Ogranicz ilość pomysłów do dwóch-trzech dla każdej z grup.
   3. W następnej rundzie poproś uczestników o stworzenie 4-osobowych grup (niech połączą swoje pary). Jak poprzednio grupa ma za zadanie wygenerować na podstawie wcześniejszych pomysłów, dwie do trzech, które przedstawią w następnej rundzie.
   4. W ostatniej rundzie niech jedna osoba z każdej z grup przedstawi wybrane pomysły.
   5. Pozwól wszystkim uczestnikom na zadawanie pytań odnośnie do pomysłów.
   6. Zapiszcie wszystkie pomysły na tablicy.
3. W ostatnim kroku spotkania, na podstawie wygenerowanych pomysłów, porozmawiajcie kto i w jakim terminie zajmie się wdrażaniem danego rozwiązania.

Porada. W trakcie tej metody ważne, aby uczestnicy nie zmieniali grup w trakcie faz: generowania pomysłów i wybierania rozwiązań. Natomiast mogą się wymieszać pomiędzy fazami.

Głosowanie za pomocą kropek.

Facylitacja — proces.

1. Na tablicy wypisz lub w inny sposób zobrazuj wypracowane przez grupę rozwiązania problemów, lub proponowane akcje do wykonania — spisane we wcześniejszych częściach spotkania.
2. Poproś grupę, aby każdy z jej uczestników zagłosował na wybrane przez niego rozwiązania / akcje, stawiając kropkę lub inny znaczek obok niego. Uczestnicy mają wybierać te rozwiązania / akcje, które uważają za najlepsze lub najbardziej pasujące do rozwiązywanego tematu, lub problemu.
3. Ogranicz ilość możliwych kropek/znaczków do postawienia przez każdego uczestnika do np. 3 lub 5 na każdą osobę — zależnie od ilości tematów i uczestników.
4. Podsumuj spotkanie poprzez pokazanie grupie, które z rozwiązań lub akcji mają największą ilość punktów.
5. Poproś uczestników o wybranie osób, które będą wdrażały rozwiązania lub prowadziły wybrane akcje.

Porada. Ta metoda pozwala na demokratyczne wybranie rozwiązań, co do których większość uczestników będzie się skłaniała, co zwiększa szanse ich wdrożenia. Bardzo ważne jest przy jej stosowaniu, abyś upewnił się, czy grupa rozumie wszystkie wypisane propozycje rozwiązań / akcji.

Szybka informacja zwrotna.

Facylitacja — proces.

1. Poproś każdego z uczestników, aby przygotował informację zwrotną na temat właśnie kończącego się spotkania.
2. Następnie poproś, aby każdy wypowiedział się krótko, co jego zdaniem poszło dobrze w trakcie spotkania, a co jego zdaniem można by następnym razem poprawić. Uczul uczestników, że dawana informacja zwrotna musi się zmieścić w dwóch-trzech zdaniach. Można tę metodę nazwać dawaniem feedback na jednym wdechu.
3. Notuj wypowiedzi uczestników, tak abyś mógł w przyszłości zastosować się do nich i poprawić metody facylitacji.

Porada. Dobrze jest spisać wszystkie wnioski i po spotkaniu dodać je do podsumowania spotkania.

Podsumowanie spotkania.

Facylitacja — proces.

Ten krok nie jest stricte facylitacją spotkania ani jego fazą. Jednakże warto go stosować.

1. Po spotkaniu zarejestruj wygenerowane pomysły i idee. Możesz zrobić zdjęcia lub zrzuty ekranu.
2. Spisz również wnioski i ustalone akcje / rozwiązania problemu, wraz z osobami, które będą pilnować ich wdrożenia oraz ustalonymi datami.
3. Zapisz również wnioski, jakie pojawiły się w ramach informacji zwrotnej o spotkaniu.
4. Wszystkie powyższe dane i informacje, zapisz w jednym miejscu, może to być email lub narzędzie online, i prześlij do wszystkich uczestników spotkania.
5. Pamiętaj, aby użyć zebranych informacji na następnym spotkaniu dotyczącym tych samych tematów.

Porada. Uczestnicy powinni czuć, że ustalone akcje / rozwiązania w trakcie spotkania, dzieją się faktycznie po nim. Tylko wtedy wypracujesz ich zaufanie do sensu prowadzonych spotkań.

The post Facylitacja pomoże ci zostać mistrzem spotkań! first appeared on kuznia leaderow.

Po co ci barometr zespołu?

O samym narzędziu za chwilę. Na początku opowiem, jak powstało. Niegdyś Jimmy Janlén przygotował narzędzie „Barometr zespołu”, aby móc oceniać, czy jego zespół jest coraz silniejszy i lepiej zintegrowany. Jednocześnie używał go jako alternatywę dla spotkań typu retrospektywa – zorientowanych bardziej na działanie.

Tak to prawda, „barometr” przychodzi ze świata metodyk zwinnych. Ten artykuł jest oparty na materiale oryginalnie opublikowanym w 2014 roku przez Jimm’ego na stronie Crisp’s Blog: https://blog.crisp.se/2014/01/30/jimmyjanlen/team-barometer-self-evaluation-tool.

Porównując większość metod wykonywania retrospektyw, czy też spotkań pomagających zespołowi ulepszać swoje procesy, łatwo zauważysz, że są one nastawione na zwiększanie lub ulepszanie takich parametrów jak szybkość pracy, czasu realizacji zadań, ilości popełnianych błędów, jakości produktów lub też opinii klient itp. Często jest to proste jak liczenie ciastek lub mierzenie ilości mleka.

Mnie osobiście zawsze sprawiało trudność zmierzenie spójności mojego zespołu. Tego, jak grupa ludzi, którym przewodzę, czuje się wspólnie. Jak mocny tworzą zespół. Z pomocą przyszedł mi „barometr zespołu”. W przeciwieństwie do typowych retrospektyw bada on, jak zespół pracuje razem, jak ludzie czują się ze sobą. Używałem tej metody spotkań z powodzeniem z zespołami, które nie pracowały metodami Agile.

Barometr pomagał mi w lepszym zrozumieniu i aktywnym rozwijaniu zaufania i spójności zespołu. Autor oparł narzędzie między innymi na takich źródłach jak „Five Dysfunctions of a Team” (Patrick M. Lencioni), „Teamwork is and Individual Skill” (Christopher Avery), „Squad Health Check” (Spotify) oraz własnej wiedzy i wieloletniemu doświadczeniu – swoim i współpracowników z firmy Crisp.

Barometr – mechanika, czyli jak go używać

Poniżej znajdziesz przepis jak używać barometru w ramach spotkania / warsztatu ze swoim zespołem. A więc do dzieła!

Przedstaw zalety barometru zespołowi.

Warsztat z barometrem zespołu rozpocznij od przedstawieniu zalet używania tego narzędzia:

• Usprawnienie pracy zespołowej.
• Rozwijanie integracji i zaufania w zespole.
• Ułatwienie rozwiązywania zagadnień i konfliktów.
• Usprawnianie pracy świadczonej przez zespół jego klientom.
• Zwiększanie zaangażowania w zespole.

Warsztat może być przeprowadzone anonimowo: przed rozpoczęciem dyskusji wszyscy uczestnicy anonimowo wypełniają ankietę i dane do tabeli wprowadzane są na podstawie jej wyników.

Dla wersji online dodałem do tekstu komentarze oznaczone kolorem niebieskim. W materiałach dodatkowych do tego artykułu znajdziesz linki do przykładu wersji online barometru.

Przygotowanie do barometru

• Rozdaj każdemu z uczestników talię kart z cechami zespołowymi lub zaprezentuj karty poszczególnych pytań do wyświetlenia — potrzebny rzutnik lub TV.
• Każdy z uczestników otrzymuje zestaw kart do głosowania (zielona, żółta, czerwona); mogą to być karteczki samoprzylepne.
• Tablicę zmazywalną + pisaki, należy przygotować tabelę według wzoru poniżej.

Online: Przygotuj prezentację do pokazywania w trakcie spotkania lub umieść kolejne karty cech zespołowych na wirtualnej tablicy. Jednocześnie przygotuj tabelę elektroniczną do zbierania wyników.

Przebieg barometru – głosowanie.

• Jako prowadzący barometr przeczytaj kolejne nagłówki kart reprezentującej cechę zespołu oraz opcjonalnie pozostałą treść.
• Po zakończeniu czytania każdy uczestnik barometru ma kilka sekund na zastanowienie się nad odpowiedzią.
• Po kilku sekundach jako prowadzący odlicz „raz, dwa, trzy” i na komendę „trzy” każdy z uczestników podnosi kartę zieloną, żółtą lub czerwoną w zależności od swojego zdania.
• Zanotuj na tablicy liczbę głosów.

Online: W trakcie spotkania użyj dowolnej platformy do łączności wideo. Każdy z uczestników dodaje do tablicy elektronicznej swój głos w postaci kartki/znaku odpowiedniego koloru w kolumnie wybranej dla swojej odpowiedzi.

Podsumowanie wyniku barometru.

Zanim przejdziecie do dyskusji nad wynikami barometru, dokonajcie oceny uzyskanych wyników. Samo sumowanie i liczenie, możesz wykonać Ty. W tym samym czasie, niech Twoi ludzie porozmawiają o tym, jakie wyniki pojawiły się na tablicy. Pomogą wam pytania:

• W których obszarach głosy były takie same?
• Jak dużo mamy głosów w kategorii „zielonej” / „Super!”?
• Ile jest głosów w obszarze „żółtym” / „Mogłoby być lepiej„?
• Jak rozłożyły się głosy, patrząc ogólnie na odpowiedzi?

W czasie gdy zespół patrzy na bieżące wyniki i je omawia, policz punkty według schematu:

1. Za każdą kartę w kolumnie „zielonej” / „Super!” zapisujesz 2 punkty.
2. Każda karta w kolumnie „żółtej” / „Może być” daje 1 punkt.
3. Karta w kolumnie „czerwonej” / „Mogłoby być lepiej” daje 0 punktów.
4. W kolumnie „Wynik” wpisz sumę punktów z poprzednich kolumn podzieloną przez ilość członków zespołu.
5. Na samym końcu oblicz wynik dla całej tabeli, sumując wyniki wszystkich średnich i dzieląc przez ilość pytań – czyli 16. To je wynik „barometru” dla Twojego zespołu.

Czas na dyskusję.

Gdy podliczyłeś już wyniki głosowania, czas na dyskusję z zespołem. Zacznij od prostego z pozoru pytania do swoich ludzi: O czym Waszym zdaniem powinniśmy porozmawiać, patrząc na wyniki? Czym chcecie się podzielić po przejściu barometru?

Pamiętaj, że celem całego ćwiczenia jest otwarcie zespołu na dyskusję. Ponieważ same karty cech zespołu mają wiele tematów, niech Cię nie zdziwi, jeżeli ludzie będą chcieli rozmawiać o czymś zaskakującym. Pozwól im na to i uważnie słuchaj ich głosu.

Jeżeli jednak zespół nie wie, od czego zacząć i zapada niezręczna cisza, wesprzyj ich i zapytaj, czy ktoś może chce opowiedzieć o swojej odpowiedzi, dla którejś z kart. A może inna osoba odłożyła lub zapamiętała jedną cech zespołu z głosowania i chce zadać pytanie?

Wiedz również, że nie musicie zakończyć dyskusji listą akcji do wykonania. W całym ćwiczeniu chodzi przede wszystkim o to, aby poruszać tematy związane z zaufanie, odczuciami i uczuciami, motywacją zespołu. Barometr buduje przestrzeń do dyskusji nad tematami, które w długiej perspektywie pomogą silniej związać Twój zespół, dlatego sama dyskusja jest wystarczającym narzędziem. Ma ona otwierać Twoich ludzi na siebie nawzajem, pokazywać im różnice w odbiorze tych samych tematów.

Na koniec zapytaj zespół, czy chcieliby kontynuować w przyszłości. Jeśli tak, zapytaj, jak daleko w przyszłość. Zakończ spotkanie i podziękuj innym za udział i wypróbowanie ćwiczenia.

Ponowne spotkanie

Jeśli zespół chce, zaplanuj następne spotkanie od razu po barometrze. Upewnij się, że udokumentowałeś wynik i wartość barometru. Najprostszym podejściem jest prawdopodobnie zrobienie zdjęcia tablicy i umieszczenie go na jakieś elektronicznej tablicy lub wysłanie pocztą do zespołu.

Barometer w innej formie.

Istnieją jeszcze dwie opcje poprowadzenia barometru, których możesz spróbować wraz z zespołem.

Mniej kart – więcej dyskusji

• Ilość kart cech należy zredukować do 5-6.
• Dla każdej karty wykonajcie głosowanie oraz dyskusję następującą tuż po zliczeniu głosów.

Doskonalenie – barometr akcji

• Przed rozpoczęciem spotkania wybierzcie 3 karty, które najbardziej dotyczą obecnych trendów w zespole.
• Każdy z uczestników oddaje głos od 0 do 10, a także argumentuje swoją decyzję.
• Ze względu na głos niższy niż 10, uczestnik powinien również zaproponować rozwiązania.
• Rozwiązania powinny w przyszłości ulepszyć proces do tego stopnia, że podczas następnej warsztatu będzie możliwe oddanie najwyższego głosu.

Materiały na zakończenie.

W związku z tym, że dotarłeś aż tutaj, poniżej znajdziesz link do pobrania materiałów związanych z artykułem. Będę Cię jedynie prosił o Twój adres e-mail w zamian za nie, w zamian zupełnie bezpłatnie otrzymasz:

• Opis przeprowadzania warsztatu/spotkania z użyciem „barometru zespołu”.
• Prezentację do pokazywania na TV/rzutniku dla zespołu.
• Szablon ankiety do anonimowego prowadzenia spotkania.

Zapraszam Cię do pobrania materiałów: https://promocja.kuznialeaderow.pl/barometr

Link do anglojęzycznej – oryginalnej wersji: https://blog.crisp.se/2014/01/30/jimmyjanlen/team-barometer-self-evaluation-tool

Dodatek – tabela ze wszystkimi opisami kart / cech zespołu.

The post Barometr zespołu: Jak mierzyć napięcia, zanim zespół wybuchnie? first appeared on kuznia leaderow.

Również wielcy przywódcy naszego świata używali osobistych dzienników i pamiętników. Pisał swój dziennik lidera Teddy Roosevelt. Prowadził również Harry Truman, Winston Churchill, a nawet Napoleon Bonaparte. Jeżeli chcesz spróbować i przetestować dziennik lidera, czytaj dalej.

Czemu miałbyś prowadzić swój dziennik lidera?

W ramach mojej pracy liderskiej jednym z najskuteczniejszych narzędzi, które polecam, aby wzmocnić siebie i swoje umiejętności, jest dziennik lidera. Ma on tak wiele zalet, że wszystkich tutaj nie wymienię. Postaram się natomiast pokazać Ci moją perspektywę na to narzędzie.

#1 Oczyść umysł

Moim zdaniem to, co najlepsze w prowadzeniu dziennika lidera, jest to, że dzięki spisywaniu swoich przemyśleń oczyszczam mój umysł. Przelewając na papier codzienne emocje, zdarzenia, wrażenia, przemyślenia i troski, odczuwam ulgę. I w drugą stronę, gdy zdarzy mi się nie spisać swoich myśli, potrafią one kłębić się przez cały dzień i noc. Dla mnie dziennik lidera jest niejako pierwszym przyjacielem, który wysłucha wszystkiego i w żaden sposób nie ocenia moich myśli.

#2 Pogłębij refleksję

Podążaj za skutecznymi działaniami, zachowując ciche refleksje. Z cichej refleksji wyjdzie jeszcze skuteczniejsze działanie.

Peter Drucker

Drugą korzyścią ze stosowaniem dziennika lidera, jest możliwość pogłębienia własnej refleksji. Gdy raz na tydzień lub dwa sprawdzam, co się działo, ze mną i z moimi podwładnymi, dziennik lidera jest zewnętrzną pamięcią. Dowiaduję się wtedy, co zadziałało a co nie, co czułem i jakie wydarzenia miały na to wpływ. W trakcie refleksji co mógłbym zrobić inaczej lub co powinienem zrobić w przyszłości, dziennik lidera daje mi większe skupienie. Bezsprzecznie ukazuje mi niejako czarno na białym, co w danym dniu się działo i co odczuwałem.

#3 Rozszerz samoświadomość

Następną korzyścią z prowadzenia dziennika lidera jest poszerzenie swojej samoświadomości. Innymi słowy, znajomość Twoich mocnych stron, motywatorów, tego, co stanowi dla ciebie wyzwanie, co może cię wykoleić. Pamiętaj również, że samoświadomość jest kluczowym motorem inteligencji emocjonalnej. A ta bezsprzecznie (umiejętność poznania siebie i innych oraz zarządzania nimi) jest kluczowym czynnikiem sukcesu w przywództwie.

#4 Zmniejsz stres

Inną kluczową korzyścią płynącą z prowadzenia dziennika lidera jest radzenie sobie ze stresem. Stres w miejscu pracy ma znaczący wpływ na nasze ogólne samopoczucie. Rejestrowanie stresujących wydarzeń może pomóc ci je przetworzyć, uwolnić negatywne emocje i ostatecznie umożliwić naukę. Nasze fizyczne i emocjonalne samopoczucie jest kluczowym czynnikiem wpływającym na energię, którą wnosimy do zespołu. Im więcej pozytywnych emocji i inspiracji odczuwamy jako lider, tym większy wpływ na naszych ludzi. Wykazano, że dziennik lidera ma znaczący pozytywny wpływ na utrzymanie dobrego układu odpornościowego i pozytywnych emocji.

#5 Perspektywa efektywności

Moim zdaniem każdy lider, który spisuje swoje emocje, zdarzenia, decyzje — prowadzi dziennik lidera, jest dużo wydajniejszym liderem. Pomaga on mieć szerszą i wyraźniejszą perspektywę, jesteś w stanie zauważyć więcej. A ponieważ widzisz więcej, jesteś lepiej przygotowany na wszelkie zmiany. Co daje Ci możliwość bardziej efektywnie, zwinnie zarządzać i przewodzić!

Co zapisywać w dzienniku lidera?

Aby Twój dziennik lidera stał się nawykiem, proponuję Ci zablokować codziennie piętnaście minut i uczynić z nich część porannej lub wieczornej rutyny. Znajdź ulubione miejsce i czas — ja lubię „kuchenne” poranki, zanim ktokolwiek wstanie. Wtedy przy pysznej kawie mogę o świcie zacząć swój dzień. Dla mnie pisanie w moim dzienniku jest jak rozmowa z bliskim przyjacielem. Czekam na to z niecierpliwością.

Osobiście prowadząc własny dziennik, nie używam specyficznych pytań lub schematów. Jedyne czego się trzymam to zasada pisania codziennie, nawet kilku zdań. Swoimi słowami opisuję zdarzenia, przelewam swoje emocje z nimi związane. Zapisuję również swoje przemyślenia i akcje lub decyzje, które podjąłem w danym dniu.

Jednakże, aby pomóc Ci zacząć zebrałem poniżej kilka pytań i pomysłów, które bezwiednie stosuję w swoim dzienniku. Proponuję Ci wybrać z nich te, które najbardziej pasują do Ciebie.

I chyba najważniejsze — zanim zapytasz „Jak zacząć?” – po prostu zacznij pisać — to, co czujesz, pamiętasz z dzisiejszego lub wczorajszego dnia. Zacznij od jednego zdania dzisiaj i rób to codziennie — a za kilka dni zobaczysz, że to działa!

9 pomysłów do dziennika lidera

#1 Co się dzieje tu i teraz?

Odpowiedz na to pytanie może być dla Ciebie z oczątku dziwna. Chodzi w odpowiadaniu na nie, abyś na chwilę zatrzymał się i zauważył, co się dzieje z Tobą i w Twoim otoczeniu. Możesz spróbować użyć jednej z technik zwiększonej uważności lub refleksji — pisałem o tym tutaj. Zapisz co w tutaj i teraz się dzieje, co czujesz, jakie myśli przychodzą Ci do głowy. Ja preferuję zaczynać od tego punktu, ponieważ pozwala mi to na zwiększenie skupienia przed dalszymi punktami i pogłębienie mojej refleksji.

#2 Co poszło dobrze?

Zapisanie tego, co dobrego Ci się przydarzyło, pomoże Ci nabrać pozytywnej energii do dalszego działania. To pytanie czasami sprawia trudność, w szczególności po ciężkim i stresującym dniu. Mimo to warto je zastosować, aby zobaczyć również pozytywy w trudnych chwilach. A jednocześnie rozumieć co je spowodowało, aby móc w przyszłości zwiększać ich osiąganie. Razem z pozytywnymi chwilami, zapisz swoje emocje. Pozwoli Ci to na lepsze rozumienie tego, co daje Ci radość, sprawia przyjemność.

#3 Co było dla Ciebie wyzwaniem?

To jest moim zdaniem jeden z najważniejszych punktów. To dzięki niemu możemy się rozwijać. Wiedza o tym, co poszło źle, co było dla Ciebie wyzwaniem, pozwoli Ci zaplanować Twój rozwój.

Pamiętaj również, że często zaczynamy od obwiniania innych, siebie lub okoliczności za to, co stanowi wyzwanie. To w porządku i jest to całkowicie ludzka odpowiedź. Zacznij od tego. Bardzo zachęcam do sięgnięcia w głąb siebie. Do spojrzenia jakie przekonania, postawy i działania stanowiły dla Ciebie wyzwanie. Z czego wypływają Twoje emocje i reakcje na zdarzenia?

Takie otwieranie się na wyzwania, to przejmowania odpowiedzialności (bez osądzania). A jest ono kluczowym czynnikiem wpływającym na poczucie wzmocnienia pozycji lidera, a nie ofiary okoliczności. Otwiera cię na eksperymentowanie z innymi sposobami przewodzenia, które mogą być bardziej efektywne.

#4 Co wymaga mojej uwagi?

Odpowiedź na to pytanie pozwoli Ci zastanowić się i dostrzec co wymaga naprawdę Twojej uwagi, a co nie koniecznie. Pomoże Ci również zaplanować dalsze akcje i to, co potrzebujesz wykonać w najbliższej lub dalszej przyszłości. Ja w tym punkcie staram się odnieść do swoich celów, tak życiowych, jak i zawodowych. Pozwala mi to na zwiększenie efektywności w osiąganiu celów.

#5 Co miało znaczenie?

Opisywanie co miało dla Ciebie znaczenie. Jakie wydarzenie, emocja lub decyzja miały dla Ciebie ważność większą niż inne, pozwala Ci lepiej rozumieć swoje wartości. A one pomagają Ci lepiej rozumieć Twoje cele i inspirować w dążeniu do ich osiągania. Często zadaję sobie dodatkowe „za co jestem wdzięczny?”. Dodaje ono do moich przemyśleń, zrozumienie co ogólnie idzie dobrze. Co przenosi się na zmniejszenie mojego stresu i poprawienie samopoczucia. Wiele badań pokazuje, że okazywanie wdzięczności, a szczególnie prowadzenie spisywanie jej, wzmacnia nasz układ odpornościowy.

#6 Jakie mocne strony dostrzegłem w sobie?

Pomaga to uświadomić sobie swoje mocne strony i wprowadzić je w czyn. Możesz również zechcieć zapisać w dzienniku wartości, które ćwiczyłeś. Buduje pewność siebie, zaufanie do siebie i odporność.

#7 Jakie mocne strony i zaangażowanie dostrzegam w innych?

Pomaga to docenić i zobaczyć, co wnoszą inni. Możesz wtedy w pełni uznać je i docenić. Pomaga budować produktywne i oparte na zaufaniu relacje w pracy. Ja staram się zapisywać dodatkowo akcje i uwagi do przekazania feedbacku. A co najważniejsze pomaga mi to przypomnieć sobie samemu, aby doceniać głośno i publicznie dokonania moich ludzi.

#8 Czego mnie to uczy?

Gdy już zapiszesz swoje przemyślenie, spójrz na nie jeszcze raz. Poszukaj tych elementów, z których możesz wyciągnąć naukę i zapisz jaką. Postaraj się uchwycić taką, która wydaj e Ci się najważniejsza.

#9 Jakie akcje dostrzegam do wykonania?

Po zakończeniu opisywania swojego poprzedniego lub dziejącego dnia w dzienniku lidera staram się zebrać z niego wszelkie akcje. Pomaga to przenieść naukę do działania i zaplanować dalsze kroki. Dodatkowo mogę odnieść się jeszcze raz do swoich celów i sprawdzić, czy to, co nie dzieje i to, co dostrzegam do wykonania, idzie w kierunku, który zaplanowałem.

Dziennik lidera – przykład

Poniżej szablon, którego sam używam. Jest on połączeniem kilku prostych metod, nie tylko dziennika lidera, ale jednocześnie planera moich codziennych działań oraz długofalowych celów w jednym miejscu. Pozwala mi to na ogarnięcie długo i krótkofalowe oraz na refleksję nad tym, jak mi idzie i co wpływa na moje codzienne działania. Jeżeli jesteś zainteresowany, polecam zajrzeć w kilka miejsc podanych na końcu artykułu, które inspirowały mnie do zbudowania swojego „codziennika”.

Jak widać na zdjęciu, po lewej stronie utrzymuję w prostej formie listę moich codziennych zadań, wraz z ich postępem i statusem. Natomiast z prawej strony spisuję moje codzienne wydarzenia, emocje, odczucia itd. Dodaję również prostą ikonę pod każdą datą, która symbolizuje dla mnie, jak ogólnie odebrałem dany dzień.

Podsumowanie

Zapamiętaj, dlaczego miałbyś prowadzić swój dziennik lidera:

• Oczyścisz umysł.
• Pogłębisz własną refleksję.
• Poszerzysz samoświadomość.
• Zmniejszysz stres.
• Zwiększysz efektywność.

Co możesz zawrzeć swoim dzienniku lidera? Pomocne pytania:

• #1 Co się dzieje tu i teraz?
• #2 Co poszło dobrze? 
• #3 Co było dla Ciebie wyzwaniem?
• #4 Co wymaga mojej uwagi?
• #5 Co miało znaczenie? 
• #6 Jakie mocne strony dostrzegłem w sobie? 
• #7 Jakie mocne strony i zaangażowanie dostrzegam w innych?
• #8 Czego mnie to uczy?
• #9 Jakie akcje dostrzegam do wykonania?

Wypróbuj swój własny dziennik lidera. Na początku odpowiedzi w punktach są w porządku. Proszę Cię, abyś wypróbował pisanie jako prezent dla siebie przez następne siedem dni. Mam nadzieję, że pomoże Ci to stać się bardziej inspirującym, autentycznym i zwinnym liderem.

Proszę Cię również, podziel się tym artykułem z innymi. Polub go na Facebooku, Instagramie lub gdziekolwiek indziej

Odnośniki do artykułów — subiektywnie zebrane linki, do elementów i metod, których używam na co dzień.

• metoda 3 poziomy
• bullet journal – dziennik i metoda
• elementy planowania Pani Swojego Czasu

The post Dziennik lidera, który zwiększy Twoją efektywność o 100% first appeared on kuznia leaderow.

Feedback, informacja zwrotna, pochwała lub negatywna opinia, często używane w kontekście poprawiania skuteczności pracy pracowników. Z mojego doświadczenia jedno z najważniejszych zadań każdego lidera i jednocześnie jedno z najtrudniejszych. Jak pisze Ken Blanchard w swojej książce „Przywództwo Wyższego Stopnia”: „… Czy możecie sobie wyobrazić, że ćwiczycie do Olimpiady i nie ma nikogo, kto mówiłby Wam, jak szybko biegacie lub jak daleko skaczecie? Idea wydaje się niedorzeczna, a mimo to wielu ludzi pracuje w próżni w swoich organizacjach, bez wiedzy o tym, jak wykonują swoją pracę”.

Feedback – co to za zwierz?

Informacja zwrotna jest śniadaniem dla mistrzów.

Rick Tate

Zanim pójdziemy dalej, upewnijmy się, czym jest feedback lub bardziej po polsku informacja zwrotna, a czym nie jest. Poprawne tłumaczenie z języka angielskiego słowa feedback to sprzężenie zwrotne. Mały wtręt techniczny, sprzężenie zwrotne to metoda na poprawianie funkcjonowania jakiegoś systemu lub maszyny, która otrzymuje, jakie osiąga wyniki i zmienia swoje działanie w zależności od ich wartości.

Taka teoretyczna (techniczna) definicja feedbacku daje nam pierwszy sygnał, do czego powinniśmy używać informacji zwrotnej. Otóż jego celem jest umożliwienie osobie odbierającej feedback, zrozumienia co robią dobrze, a co może wymagać poprawy.

Czy powiedzenie po prostu „zrobiłeś to źle” lub „jest spoko” do swojego pracownika, jest informacją zwrotną? Otóż bez podania dodatkowego kontekstu nie jest. To zwykłe wyrażenie naszej opinii. Gdy mówimy w taki zdawkowy sposób, brzmi to, jakbyś burczeli. Niestety podając takie komunikaty, nie przekazujemy nic ponad nasze odczucia, opinie lub oceny. W ten sposób możemy się wypowiadać na przykład o pogodzie lub smaku potraw, ale nie odnośnie do pracy lub zachowania naszych podwładnych.

Co powinna zatem zawierać informacja zwrotna? Nasz komunikat powinien nieść informację o tym, czego konkretnie dotyczy, jaka jest nasza ocena danego zachowania / rezultatu /etc., oraz co to znaczy dla naszego pracownika i czy jest to zgodne z tym, czego oczekiwaliśmy.

Pamiętaj jednak, że to osoba, która będzie słuchać Twojego feedbacku, może cokolwiek z nim zrobić. To ona jest w przenośni „u władzy”, odbierając feedback. Czemu? Tylko odbiorca może coś zmienić w swoim zachowaniu, po informacji zwrotnej, którą jej dajesz. Pamiętaj o tym i bierz pod uwagę, iż nie wszyscy będą obierać Twoje słowa i będą chcieli się zmieniać.

Feedback na poczekaniu

W praktyce bardzo często odkładamy trudne rozmowy i przekazywanie negatywnej informacji zwrotnej w czasie. Jest to zupełnie naturalne, ponieważ nikt nie lubi wykonywać trudnych emocjonalnie rozmów. Jako liderzy musimy jednak pamiętać, że dawanie feedbacku bez zbędnej zwłoki, daje zdecydowanie najlepsze wyniki i podnosi morale wśród naszych ludzi.

Dlatego też jako pierwsza proponuję metodę zwaną, jaka feedback na poczekaniu. Metoda ta jak wiele następnych opiera się na faktach i profesjonalizmie w jej przekazywaniu. Odróżnia ją jednak od innych metod praktycznie natychmiastowe przekazywanie informacji zwrotnej. Stąd też nadaje się najbardziej do dawania rad i ocen w ramach wystąpienia jakiegoś zdarzenia.

Przykład: „Dziękuję Ci Janku za dobrze poprowadzone demo. Bardzo jasno i precyzyjnie przedstawiłeś wszystkie elementy naszego produktu. Chciałbym Ci zasugerować jedynie, abyś następnym razem dodał trochę więcej kontekstu przed główną prezentacją. Pomoże to naszemu klientowi łatwiej zrozumieć nasz produkt”.

Jak widać na przykładzie takie przekazanie informacji zwrotnej, praktycznie zaraz po zakończonym spotkaniu, pozwala na jego omówienie wręcz „na żywo”. Tak szybko przedstawiona informacja zwrotna, będzie również lepiej zapamiętana jako lekcja na przyszłość, z której wnioski zostaną wykorzystane. Dodatkowym atutem dawania feedbacku na poczekaniu, jest to, że możemy na bieżąco wzmacniać pozytywne zachowania — chwaląc swoich pracowników, lub korygować ich negatywne postępowanie.

Łap ludzi na robieniu czegoś dobrego.

Ken Blanchard

Pamiętaj również, że każda z następnych metod nadaje się do użycia razem z dawaniem feedbacku na poczekaniu. A im częściej będziesz ją ćwiczył, tym łatwiej przyjdzie Ci ją stosować. Twoi podwładni będą na pewno szczęśliwi, że nie muszą czekać na informację zwrotną, do następnego spotkania 1 na 1 lub na ocenę roczną.

Natomiast jeżeli informacja zwrotna dotyczy bardziej skomplikowanej sprawy lub całokształtu pracy Twojego podwładnego, możesz zastosować jedną z podanych poniżej metod. Pamiętaj również, że dawanie informacji zwrotnej jest związane z komunikacją i powinieneś pamiętać o jej 7 absolutnie podstawowych krokach.

Feedback metodą FUKO / SBI

Metoda „FUKO” jest tak nazywana od pierwszych liter polskich wyrazów. Jej angielskojęzyczną odpowiedniczką jest SBI — Situation (sytuacja), Behaviour (zachowanie), Impact (wpływ). Obie te metody działają podobnie i pozwalają w prosty sposób zbudować komunikat, który nie obraża i przekazuje potrzebny feedback. Zapoznajmy się z poszczególnymi krokami metody:

F – Fakty

W kroku pierwszym wypowiedz się, czego dotyczy twoja informacja zwrotna. Swoją wypowiedź opieraj zawsze na faktach, których dotyczy dawany feedback. Opisując dane wydarzenie, używaj konkretnych informacji, unikaj ogólników. I najważniejsze omawiając daną sytuację, oceniaj zachowanie odbiorcy, a nie jego samego.

Przykłady

U — Uczucia

W kroku drugim pokaż swoje uczucia związane z zaistniałą sytuacją. Formułuj swoją wypowiedź, opierając się o komunikat „Ja”. Mów o swoich uczuciach i przeżyciach związanych z poruszanym tematem. Pamiętaj, aby Twoja wypowiedź nawiązywała do zdarzenia z kroku pierwszego i była jego konsekwencją.

Przykłady

K — Konsekwencje

Krok trzeci polega na przekazaniu informacji o konsekwencjach omawianego zdarzenia. Przedstaw swoją perspektywę na dane zachowanie, ale nie strasz, nie groź ani nie wprowadzaj kar. Chodzi o to, abyś przedstawił swojemu odbiorcy, co będzie konsekwencją dalszego jego zachowania w taki sam sposób. Pamiętaj, że dajesz feedback, który ma na celu poprawę sytuacji.

O – Oczekiwania

Ostatnim krokiem metody „FUKO”, jest przedstawienie oczekiwań wobec odbiorcy feedbacku. Dlatego sprecyzuj jakich zmian oczekujesz i w jakim czasie. Oczywiście możesz podać przykłady, jak w danej sytuacji chcesz, aby zachowywał się Twój rozmówca. Bądź w swoich oczekiwaniach precyzyjny i dokładny. Nie pozostawiaj miejsca na domysły.

Komunikacja metodą „FUKO” jest bardzo skuteczna i pozwala na konkretne przekazywania informacji zwrotnych. Dzięki niej jest możliwe zawarcie w komunikacji wszystkiego, co ważne w sposób jasny i klarowny, a jednocześnie niekrytykujący, ani atakujący drugiej strony. Oczywiście pamiętaj, aby pozwolić na wypowiedzenie się swojemu odbiorcy po przekazaniu feedbacku. Czasami możemy by zadziwieni okolicznościami, które doprowadzają do danego zachowania.

Feedback metodą CEDAR(tm)

Metoda CEDAR(tm) została stworzona przez Annę Wildman w roku 2003. Oryginalny opis można znaleźć tutaj. Jak poprzednia i ta metoda swoją nazwę zawdzięcza pierwszym literom następujących angielskich słów:

• Context (kontekst)
• Examples (przykłady)
• Diagnosis (diagnoza)
• Action (akcje)
• Review (przegląd)

Metoda CEDAR(tm) powstała, aby zachęcić Twoich pracowników do kooperacji w procesie dawania i odbierania informacji zwrotnej. Model ten pozwala na zwiększenie zaangażowania pracowników w ich własny rozwój. Metoda ta zakłada na każdym z jej kroków, prowadzenie dialogu. Każdy z jej elementów powinien się składać z wyjaśnienia, zadania pytania(ń) oraz wysłuchania odbiorcy feedbacku.

Krok 1 – Kontekst

W pierwszym kroku podaj kontekst do rozmowy. Podkreśl, czego dotyczy rozmowa, jak jest umiejscowiona w perspektywie organizacji. Jaki ma wpływa na cele ogólne, zespołowe lub indywidualne. Bez tych informacji, przekazywany feedback może być zbyt pływający i bez nadania mu kontekstu nie zrozumiały dla odbiorcy. Możesz w ramach tego kroku podać:

• Podaj i wyjaśnij, jak jest ważny obszar, którego dotyczy informacja zwrotna.
• Opowiedz, jaki jest poziom wpływu, kogo dotyczy i jakiego rezultatu można oczekiwać.
• Zapytaj i poznaj, jakie cele ma Twój pracownik w danym obszarze.
• Przekazuj pochwały za osiągnięcia i wysiłki.

Krok 2 – Przykłady

W drugim kroku przejdź do zilustrowania sytuacji poprzez konkretne przykłady. Pomogą one zobrazować wydarzenia w sposób jasny i czytelny. Zachęcaj swoich podopiecznych do podawania ich przykładów, bo często to właśnie oni mogą je najlepiej zidentyfikować. Takie przekazanie inicjatywy pracownikowi, pomaga w budowaniu większego zaangażowania. Pamiętaj jednak, że w obszarze osiągnięć i wyników, lepiej, jeżeli to Ty będziesz przewodził dialogowi.

Podaj odpowiednio dużo przykładów, aby zilustrować i wyjaśnić sytuację. Być może wystarczy jeden lub dwa, góra trzy przykłady zgrupowane wokół konkretnego tematu. Poszukaj wspólnie z pracownikiem zrozumiałych porównań i słów, aby opisać sytuację. Pamiętaj również, aby unikać onieśmielenia podwładnego przez podawanie nadmiernej ilości przykładów.

Krok 3 – Diagnoza

W następnym kroku postaraj się poprowadzić dialog poszukujący, dlaczego Twój pracownik znalazł się w danej sytuacji? Szukaj wspólnie z nim wszelkich powodów dla zaistniałego zdarzenia. Możesz skorzystać z metody 5 razy, dlaczego opisanej przeze mnie wcześniej. Zrozumienie powodów, dla których w danej sytuacji Twój pracownik otrzymał dane rezultaty, jest kluczowe, aby móc zrozumieć czy feedback dotyczy silnych stron, czy też elementów do poprawy.

W obszarach siły pomóż podwładnemu rozpoznać, w jaki sposób jego możliwości i działania przynoszą wartość dodaną. Dzięki lukom odkrywaj, co kryje się za brakami; zwykle będą to potrzeby związane z uczeniem się lub motywacją, ale czasem mogą być wynikiem zewnętrznego rozproszenia, niedoboru zdolności lub — w skrajnych przypadkach — głęboko zakorzenionej wyobcowania.

Stosuj pytania otwarte, na przykład:

• Co doprowadziło Cię do miejsca, w którym się znalazłeś?
• Jakie mogą być powody stojące za tym?

Krok diagnozy może pomóc również Tobie, jako liderowi. Wnioski wyciągnięte z tego etapu możesz również rozważyć przy problemach dotykających innych osób.

Krok 4 – Akcje

Przed tym krokiem, całość rozmowy powinna być skupiona na zbudowaniu zrozumienia i świadomości. W kroku czwartym powinniśmy zrewidować i zdecydować jakie akcje należy wykonać, aby pójść do przodu. Pamiętaj, że najlepsze rezultaty uzyskasz, gdy w tym kroku zaangażujesz swojego pracownika do poszukiwania i wymyślania akcji wspomagających zmianę. Ty jako lider powinieneś się skupić na ułatwianiu rozwiązywania problemu, a jego rozwiązywanie pozostaw swojemu człowiekowi. Lepsze efekty uzyskasz, gdy Twój pracownik sam znajdzie rozwiązanie i dzięki temu będzie bardziej chętny je wdrożyć.

Wspomagaj ich w procesie wyobrażania sobie, gdzie są obecnie i co osiągną, gdy wykonają potrzebne akcje do zmiany. Zadawaj im takie pytania jak:

• Jakie rezultaty chcesz osiągnąć?
• Jakie akcje chcesz wykonać, aby osiągnąć swoje cele?
• Jakiego wsparcia potrzebujesz od innych lub ode mnie?

Może się jednak zdarzyć, że Twój pracownik nie będzie wiedział, co należy zrobić, lub nie będzie miał żadnych pomysłów na potrzebne akcje. Wtedy możesz dodawać swoje sugestie i propozycje. Pamiętaj jednak aby nie robić tego za wcześnie, ponieważ Twoje pomysły mają silne czynniki motywujące i ludzie mogą nie szukać swoich rozwiązań, gdy Ty podasz własne.

Krok 5 – Podsumowanie

W ostatnim kroku przejdź do podsumowania wcześniej omówionych akcji i kontekstu ich powstania. Najlepiej, gdy to Twój pracownik wytłumaczył, co wspólnie omówiliście, w jakim celu i jakie akcje będzie podejmował, aby wzmacniać lub poprawić swoje zachowania. Zachęcaj, aby Twój pracownik pracował nad przejściem od umyślnych działań do wyrobienia w sobie nawyków. Ustal z pracownikiem również, kiedy chcecie wspólnie sprawdzić postępy akcji. Ważne, aby cele, do których dąży Twój podwładny, miały określone daty. W ciągu codziennej pracy staraj się dostarczać możliwości na praktyczne wykorzystywanie omawianych umiejętności.

Podsumowując CEDAR ™

• Krok 1 – Nadaj kontekst (Context). Połącz zachowanie swojego podwładnego z szerszym kontekstem i celami organizacji.
• Krok 2 – podaj przykłady (Examples). Podaj przykłady oraz fakty, aby wesprzeć swój feedback.
• Krok 3 – dokonaj diagnozy przyczyn (Diagnosis). Poszukujcie wspólnie przyczyn stojących za przedstawioną sytuacją.
• Krok 4 – wybierz akcje (Actions). Zidentyfikujcie akcje i cele, które wspomogą rozwój silnych stron i poprawę słabych u Twojego pracownika.
• Krok 5 – podsumujcie (Review). Podsumujcie działania do podjęcia oraz ustal metodę mierzenia postępu, oraz potrzebę pomocy w usuwaniu wszelkich przeszkód.

Ciekawy materiał w języku angielskim video można znaleźć na stronie. Obrazuje on użycie metody CEDAR(tm) w przekazywaniu feedbacku pozytywnego oraz poprawiającego zachowanie.

Podsumowanie

Podane powyżej metody dawania feedbacku nie są jedyne, ale właśnie te najczęściej stosuję w praktyce. Natomiast do grona metod przydatnych w pracy każdego z liderów, możesz zaliczyć również COIN i COILED, dobrze opisane na tej stronie. Mimo różnych metod i modeli dawania feedbacku mają one kilka części wspólnych, które zebrałem poniżej.

Feedback w pigułce

Celem jego udzielania jest poprawa lub wzmocnienie czyjegoś zachowania.

Opieraj feedback o fakty i przykłady zachowań.

Podawaj kontekst dla swojej wypowiedzi, czyli kiedy, gdzie, komu, etc.

Przekaż swoją ocenę danej sytuacji, zachowania lub rezultatu, ale unikaj oceniania człowieka!

Pamiętaj o odbiorcy — to on może cokolwiek zmienić na podstawie informacji od Ciebie.

Przekazuj feedback jak najszybciej, nie czekaj z jego dostarczeniem.

Z mojej praktyki wynika również, iż dobrze sprawdza się stosowanie do kilku poniższych rad:

• Staraj się być konkretny i w sposób jasny podawaj swój feedback. Nie pozostawiaj miejsca na domysły — dopytuj, jak zostałeś zrozumiany.
• Chwal publicznie pozytywne zachowania i wydajność swoich ludzi.
• Z drugiej strony nie krytykuj publicznie i wydawaj negatywnych opinii na forum — rób to zawsze w rozmowie prywatnej jeden na jeden.
• Regularnie dawaj feedback i omawiaj postępy w pracy na słabościami swoich ludzi.

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Feedback to podstawa rozwoju — naucz się jak go przekazywać. first appeared on kuznia leaderow.

W moim zawodowym życiu miałem chwile zwątpienia i brak chęci do dalszego działania. Czasami były tylko krótkie chwile, sekundowe zwątpienia. A czasami były to długie tygodnie otępiającego zrezygnowania. Potrafiłem jednak wyjść z tego marazmu i wrócić do swoich celów, przeć dalej i wychodzić ze zwątpienia.

Jeżeli kiedykolwiek czułeś, że brak Ci siły? Że tutaj w tym momencie nie chcesz dążyć do osiągnięcia celów. Lub odczuwałeś, że chcesz zaczerpnąć skądś jakiejś energii, aby iść dalej, to ten artykuł jest dla Ciebie.

Twoja motywacja do bycia liderem

Aby zostać efektywnym liderem i pociągnąć swoich ludzi za sobą, musisz nie tylko być przygotowanym jak najlepiej w każdym aspekcie zarządzania, ale musisz mieć to wewnętrzne poczucie, że naprawdę chcesz być liderem. Poniższy prosty test pomoże Ci określić, jak bardzo jesteś zmotywowany do tego, aby być przywódcą. Natomiast, jeżeli nie chcesz wypełniać testu, przejdź do dalszej części artykułu.

[qsm quiz=1]

Podstawy motywacji

Opowiadając o motywacji, zacznę od podstawowego podziału. Wyróżnia się dwa rodzaje motywacji:

• Wewnętrzna motywacja — Mówimy o niej, gdy nasze wewnętrzne czynniki wspomagają nas i popychają, aby osiągnąć cele. Większość aktywności związanych z naszym hobby czy wolnym czasem opiera się o wewnętrzną motywację. Wykonujemy je, ponieważ cieszymy się z nich, a nie dlatego że musimy je wykonać.
• Zewnętrzna motywacja — Ten rodzaj motywacji przychodzi od zewnętrznych czynników, które są zależne lub kontrolowane przez inne osoby. Przykładami takiego zewnętrznego wpływu są pensja, nagroda lub pochwała. W obecnych czasach praktycznie wszyscy wykonujemy pracę opartą w jakimś zakresie na tych zewnętrznych czynnikach.

Motywacja w pracy

Większość z nasz wykonuje pracę, która wymaga obu rodzajów motywacji. Nawet jeżeli wykonujemy pracę, która nas uskrzydla i jest motywująca wewnętrznie, to zapewne nie wykonywalibyśmy jej, gdybyśmy mieli nie otrzymywać za nią zapłaty! Sama radość z wykonywania pracy jest dla motywatorem wewnętrznym, natomiast pensja jest motywacją zewnętrzną.

Mam to szczęście, że wykonuję pracę, która sama z siebie sprawia mi olbrzymią satysfakcję i z chęcią ją wykonuję. Mimo tego są takie działania, których nie lubię wykonywać. Ty też możesz je odnaleźć w swojej pracy, na przykład dokumentowanie swoich działań, trudne rozmowy z pracownikami, wypełnianie raportów wydajności itp. Mimo tego, iż mogą to być nielubiane przez nas czynności, musimy je wykonywać. I właśnie wtedy przychodzi nam z pomocą motywacja.

Pierwszym krokiem do samo motywacji jest poznanie i zrozumienie swoich własnych potrzeb, tak abyś wiedział, co jest dla Ciebie cenne i satysfakcjonujące. Po drugie zmieniając swoją własną perspektywę lub środowisko, będziesz mógł odnaleźć wewnętrzną i zewnętrzną motywację do wykonywania niepożądanych zadań. Ważne jest, abyś nie polegał na innych czynnikach, ale sam siebie nagradzaj w taki sposób, aby wykonanie zadanie dawało Ci więcej zadowolenia.

Podpowiedź: Jeżeli chcesz lepiej poznać i zrozumieć własne potrzeby spróbuj zajrzeć do dwóch znanych teorii „Hierarchia potrzeb Maslowa” (tekst w języku angielskim) oraz „Teoria ERG Alderfera” (tekst w języku angielskim).

Strategie samo motywacji

Tak jak wymienia się dwie kategorie motywacji, tak samo można mówić o dwóch głównych strategiach samo motywacji:

1. Spowodować, aby zadanie było dla Ciebie wewnętrznie bardziej satysfakcjonujące i interesujące.
2. Dostarczyć swoich własnych zewnętrznych nagród za wykonanie zadania.

Dzięki używaniu kombinacji obu wymienionych strategii Twoja samo motywacja ma szanse wzrosnąć najbardziej. Dlatego najlepszym rozwiązaniem jest znalezienie i zastosowanie zewnętrznej i wewnętrznej motywacji równocześnie, aby ukończyć niechciane zadania. Poniżej znajdziesz kilka taktyk, które możesz z powodzeniem zastosować, aby zwiększyć samo motywację.

Taktyki zwiększania samo motywacji

1. Zmień własne nastawienie do niechcianych zadań.

Reorganizacja i posprzątanie własnego biurka może Ci się wydawać niepotrzebne i mało motywujące. Jednakże bycie postrzeganym jako osoba kompetentna i zorganizowana, może być dla Ciebie wewnętrzną motywacją. Zmieniając swoje myślenie w ten sposób, możesz połączyć wykonania zadania ze spełnieniem swoich potrzeb.

2. Odnajdź, dlaczego wykonujesz to zadanie.

Czasami możesz myśleć, że Twoje zadania są bezsensowne i bezcelowe, więc w sumie, po co się nimi zajmować? Wspaniałą metodą zwiększenia własnej motywacji, jest wypunktowanie i najlepiej wypisanie pozytywnych efektów zakończenia danego zadania. Na przykład personel sprzątający w szpitalach, wykonujący żmudną pracę czyszczenia i mycia, ale którego obowiązki chronią innych przed zarazkami i chorobami.

3. Ustal swoje cele.

Poprzez zastanowienie się i ustalenie swoich celów, szczególnie tych życiowych, będziesz dokładnie wiedział, co chcesz osiągnąć, a Twoja motywacja wzrośnie. Taktyka ta ułatwia patrzenie z większej perspektywy na wykonywane codziennie, szczególnie niechcianych zadania i uświadamianie sobie ich wpływu na osiąganie Twoich celów. Pozwala to na odnalezienie odpowiedzi na pytanie „co zadanie pozwoli Ci osiągnąć” i w efekcie pomaga w ich dokańczaniu.

4. Podziel swoje zadania na mniejsze.

Ta taktyka jest mi szczególnie bliska, ponieważ pracując w roli kierownika projektów, wiem, że zabieranie się za jedno duże zadanie może być zbyt onieśmielające i przerażające. Cytując klasyczną anegdotę z projektów: „Jak należy zabrać się do zjedzenia słonia?” – odpowiedzią jest: „po kawałku!”. Dlatego właśnie dzielenie dużych zadań na mniejsze, będzie zwiększać Twoją motywację do ich ukończenia, bo te podzielone kawałki będą dla Ciebie bardziej realne do szybkiego ukończenia. Jednocześnie będziesz widzieć szybciej pozytywny efekt dowiezienia rezultatów!

5. Zbuduj świadomość odpowiedzialności za zadanie.

Przekaż swoim kolegom z zespołu lub swojemu przełożonemu informacje, że wykonujesz dane zadania i chcesz je ukończyć. Wiedz o tym, że powiedziałeś komuś innemu o swojej chęci zakończenia zadania, zmotywuje Cię, ponieważ stworzyłeś własne zobowiązanie przed innymi.

6. Ćwicz zarządzanie sobą w czasie.

Ucz się i ćwicz jak odzyskać kontrolę na swoim czasem, poprzez używanie plenerów i harmonogramów zadań, aby jeszcze lepiej wykonywać swoje zadania. Ja na co dzień używam planowania metodą Bullet Journal oraz długofalowego definiowania celów. Ta taktyka w połączeniu z dwoma poprzednimi o dzieleniu zadań na mniejsze i ustalaniu celów daje bardzo dobre efekty.

7. Zrób teraz — nie odkładaj na później.

Odkładanie na później, czyli prokrastynacja, w połączeniu ze zmniejszoną motywacją, może powodować co raz to większe zaległości w zadaniach. Może to doprowadzić do coraz mniejszej motywacji i kolejnych opóźnieniach. Uniknięcie takiego błędnego koła jest bardzo proste — nie odkładaj na później, szczególnie tych zdań, których nie lubisz wykonywać. Po prostu je zrób.

8. Wynagrodź samego siebie.

Umów się sam ze sobą, że za wykonanie całego zadania. Dla przykładu nagrodą może być specjalnie robiona kawa kupiona w ulubionej kawiarni za ukończenie małego, ale niechcianego zadania. Lub też za większe osiągnięcie wysłanie samego siebie na masaż albo kupienie sobie wyczekiwanej książki. Pamiętaj, aby dobrać nagrodę w zależności od Twoich preferencji i wielkości zadania. Z mojej praktyki to, co pomaga to zapisywanie tak umówionych nagród zaraz obok swoich celi i listy zadań.

9. Uświadom sobie konsekwencje nieukończenia zadania.

Gdy czujesz, że nic z powyższych taktyk na Ciebie nie działa, to zastosuj metodę straszenia konsekwencjami. Wyobraź sobie, jakie mogą Cię spotkać konsekwencje, gdy nie ukończysz zadania i Twój szef będzie wyciągał z tego konsekwencje.

10. Podziel się zadaniem z kimś innym.

Możesz spróbować znaleźć druga osobę, której Twoje niechciane zadanie, nie będzie sprawiać problemu a sama może w zamian oddać Ci zadanie, którego Ty podejmiesz chętniej. Wykorzystaj fakt, że macie różne potrzeby, zainteresowania i talenty, aby wspólną wymianą i współpracą zwiększyć efektywność pracy.

11. Otocz się pozytywnymi myślami i ludźmi.

Ta taktyka sprawdziła się w moim życiu wiele razy. Gdy byłem już naprawdę przytłoczony wszystkimi moimi obowiązkami, to właśnie nakierowanie samego siebie na pozytywne myślenie. Oraz rozmowa i bycie z ludźmi nastawionymi pozytywnie do życia i otoczenia, „ładowało” moją samo motywację. Pamiętaj Twoi przyjaciele i pozytywnie nastawieni koledzy, w razie „awarii” Twojej motywacji, mogę Ci pomóc. Czasami wystarczy ich obecność i uśmiech na twarzy.

12. Stwórz własną listę osiągnięć.

Użyj listy własnych osiągnięć, aby zapisywać wszystkie ukończone zadania i osiągnięte cele. Gdy będziesz czuł, że Twoja motywacja spada, sięgnij po swoją listę osiągnięć i przyjrzyj się, ile już zrobiłeś!! Dzięki tej liście możesz się zainspirować do sięgania dalej i osiągania następnych celów.

Podsumowanie

Motywacja jest bardzo złożonym zagadnieniem, a samo motywacja jest jeszcze bardziej skomplikowana. Gdy odnajdziesz swoje potrzeby i pragnienia, będziesz mógł patrzeć z większej perspektywy na żmudne i niechciane zadania.

Taktyki do zapamiętania:

1. Zmień własne nastawienie do niechcianych zadań.
2. Odnajdź, dlaczego wykonujesz to zadanie.
3. Ustal swoje cele.
4. Podziel swoje zadania na mniejsze.
5. Zbuduj świadomość odpowiedzialności za zadanie.
6. Ćwicz zarządzanie sobą w czasie.
7. Zrób teraz — nie odkładaj na później.
8. Wynagrodź samego siebie.
9. Uświadom sobie konsekwencje nieukończenia zadania.
10. Podziel się zadaniem z kimś innym.
11. Otocz się pozytywnymi myślami i ludźmi.
12. Stwórz własną listę osiągnięć.

Pamiętaj również, że używanie wielu taktyk naraz da Ci największe korzyści. Podsumowując, proponuję Ci wiele taktyk, ale nic nie stoi na przeszkodzie, abyś znalazł swoje. A najbardziej będę Ci wdzięczny, jeżeli się nimi podzielisz w komentarzach.

The post Motywacja dla lidera – 12 taktyk, które musisz znać. first appeared on kuznia leaderow.

Jeżeli chcesz wiedzieć, w jaki sposób dobrać swoje zachowanie i styl zarządzania do danej sytuacji, czytaj dalej.

Czy zdarzyło Ci się odczuwać wielką de motywację, gdy Twój szef przekazał Ci polecenie służbowe, w którym dokładnie wyjaśnił co i jak masz zrobić? A może dostałeś nową rolę i zadania do wykonania, ale Twój przełożony nie dał Ci żadnych wskazówek pomocnych w ukończeniu Twojej pracy? Przypomnij sobie, co wtedy czułeś i jak zakończyły się Twoje starania. A teraz odwróć te doświadczenia i pomyśl, jak mogą się czuć Twoi podwładni, gdy Ty zarządzasz ich zadaniami?

Od czego zależy, że jeden styl zarządzania działa dobrze a drugi gorzej? Według modelu Paula Herseya i Kena Blancharda opracowanego w 1968 roku każdy lider, szukając odpowiedzi na postawione pytanie, powinien sprawdzić, czy stosuje odpowiednią metodę zarządzania w stosunku do swoich pracowników. Ładnie brzmi, ale co to znaczy!?

Każdy pracownik wymaga innego podejścia.

Już tłumaczę. Zadaniem każdego lidera jest takie wpływanie na swoich pracowników, aby potrafili oni dobrze realizować cele swoje i zespołu, w którym pracują. Według modelu Herseya i Blancharda bardzo ważnym czynnikiem wspierającym pracowników jest umiejętność stosowania w praktyce różnych stylów przywództwa przez ich lidera. Oraz jak najlepszej komunikacji, która wspiera efektywność osiągania celu przez pracownika.

Style zarządzania — model

W modelu zarządzania sytuacyjnego zostały określone cztery różne style zarządzania dobrane do czterech różnych etapów rozwoju pracownika. Model jest pewnym uproszczeniem i należy zawsze pamiętać, że każdy z naszych podwładnych może nie koniecznie w 100% pasować do tego niego. Jednocześnie różne rodzaje zadań wykonywanych przez pracowników, mogą powodować, że będą oni w zależności od tych czynności na innych poziomach swojego rozwoju. Również my sami, jako liderzy musimy bacznie przyglądać się czy wybrany przez nas styl zarządzania na pewno działa i przynosi korzyści.

Mimo to, umiejętność użycia różnego rodzaju stylu zarządzania do sytuacji przyniesie Ci wiele korzyści, między innymi:

• Będziesz mógł uniknąć wielu konfliktów.
• Twoja współpraca z pracownikami będzie lepsza.
• Znajomość Twoich podwładnych wzrośnie, a dzięki temu Twoje oddziaływanie na nich.

Model przywództwa sytuacyjnego obrazuje najlepiej poniższy diagram:

Style zarządzania są opisywane literą S, a etapy rozwoju pracownika symbolizuje litera R.

#1 Na jakim etapie jest Twój pracownik ?

Pierwszym krokiem, aby móc świadomie użyć odpowiedniego stylu zarządzania, jest określenie, na jakim etapie są Twoi pracownicy. Model Herseya i Blancharda klasyfikuje podwładnych według czterech poziomów gotowości. Aby określić poziom gotowości (ang. Readiness), musisz znać ich kompetencje, wliczając w to wiedzę i umiejętności. Jednocześnie musisz w ramach poziomu gotowości, musisz poznać zaangażowanie podwładnych, w szczególności ich motywację oraz ich wiarę w możliwość wykonania zadań.

Gdy już będziesz znał powyższe czynniki, to możesz przypisać gotowość swoich podwładnych do jednego z czterech poziomów:

#2 Jaki styl zarządzania wybrać?

Gdy już znasz poziomy gotowości swoich podwładnych, możesz dobrać odpowiedni styl zarządzania dla nich. Model wyróżnia odpowiednio 4 style kierowania:

#3 Czy zawsze te same style zarządzania — Odstępstwa od reguł?

Mogą się jednak zdarzyć sytuacje, w których używanie danego stylu zarządzania nie możesz opierać o zbadany poziom gotowości Twoich pracowników. Pamiętaj jednak, że większość z tych sytuacji jest krótkotrwała i nie powinieneś po wyjściu nich, nadal używać potrzebnego w nich stylu zarządzania.

1. Sięgnij po styl Dyrektywny (S1) gdy:

• Znajdujecie się w sytuacji kryzysowej,
• Wobec pracowników z etapu R2 lub niekiedy R3, gdy termin wykonania ważnych zadań jest bardzo krótki,
• Wobec na etapie R2, którzy otrzymali nowe i jednocześnie bardzo trudne zadania.

2. Styl Trenerski (S2) zastosuj dodatkowy gdy:

• Pracownicy na etapie R3, zniechęceni sytuacją w firmie lub znudzeni swoją pracą cofają się do etapu R2,
• Pracownicy na etapie R3 są pod wpływem nadmiernego stresu zadań pilnych i priorytetowych,
• Oraz pracowników na etapie R3, którzy z powodu poufności nie mają dostatecznych wiadomości o zadaniu.

3. Styl wspierający (S3) warto zastosować:

• Gdy pracownicy na etapie R4 są zbyt ostrożni lub nie ufają swoim możliwościom,
• Wobec pracowników na etapie R4, którzy cofają się do etapu R3 z podobnych przyczyn, jak pracownicy R3 cofający się do R2,
• Wobec pracowników na etapie R4, którzy z racji problemów osobistych lub konfliktów w zespole cofają się do R3,
• Gdy Twoi pracownicy potrzebują więcej niż zwykle wsparcia i pochwał.

4. Styl Delegujący (S4) dodatkowo stosuj:

• Gdy czujesz, że pracownik na etapie R3, szybciej się rozwinie lub bardziej zmotywuje, a zadanie nie jest zbyt ważne.

Podsumowanie

Efektywne wykorzystywanie stylu zarządzania w zależności od sytuacji, wymaga od liderów elastyczności oraz rozwinięcia wysokich umiejętności komunikacji. Niewielu z nas potrafi go stosować zawsze i wszędzie. Podejście sytuacyjne to znakomita metodologia, pozwalająca menedżerom właściwie ocenić zarówno ludzi, jak i zadania w taki sposób, aby wybrać odpowiedni styl zarządzania.

Jeżeli chcesz poznać, jak rozwijać powyższe style, jak je wzmacniać lub wygaszać, zajrzyj do artykułu „Jaki styl zarządzania dla lidera? Czy lider może wydawać rozkazy? A może musi zawsze prosić?” oraz „Chcesz przewodzić? Obudź się! Ten przewodnik rozwinie Twoje style zarządzania.„

The post 4 style zarządzania sytuacyjnego, które musisz znać. first appeared on kuznia leaderow.