Podsumowanie dla niecierpliwych.

Model Tuckmana w pigułce — fazy rozwoju zespołu:

W czym Tuckman się mylił — według badań przeprowadzonych w ostatnich 50 latach:

• Tuckman przedstawił swój model jako hipotezę — obaloną w wielu badaniach.
• Tuckman oparł swój model na obserwacji grup terapeutycznych.
• Tuckman przyjął definicje konfliktów, które występują wszystkie w jednym czasie.
• Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana.
• Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności.
• Trudno jest dostrzec, że zespół znajduje się na jednym określonym etapie.
• Raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne.
• Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami.
• Na przykład awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Wnioski dla Ciebie jako lidera:

• Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana.
• Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole.
• Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
• Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
• Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
• Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego.
• Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy.
• Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole.
• Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole od pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Więcej szczegółów i tłumaczeń oraz odniesień znajdziesz w dalszej części artykułu. Zapraszam.

Model Tuckmana.

Zacznijmy od poznania samego modelu Tuckmana, który opisuje rozwój zespołu.

W roku 1965 psycholog Bruce Tuckman [1] przedstawił hipotezę rozwoju zespołu w formie kolejnych kroków (z ang.) „forming, storming, norming, and performing”. Można to tłumaczyć na język polski jako okresy w zespole „formowania, awanturowania się, normowania i performowania”. Dodatkowo w późniejszym okresie Tuckman dodał jeszcze jeden poziom czy krok w rozwoju zespołu: „adjouring” (często nazywany również „mourning”), który wyznaczałby kres działania zespołu.

Poniżej możecie zobaczyć wykres kolejnych faz opisanych przez Tuckmana jako rozwój zespołu. Poziomo znajdziecie czas istnienia zespołu, a pionowo wydajność czy też efektywność pracy zespołu.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza formowania (forming).

Według Tuckmana, w tej fazie tworzy się zespół. Każdy z członków zespołu nie będzie rozumiał celu zespołu, tego, jak ma się dopasować do innych oraz jak wspólnie będą pracować. Będą testować swoje własne zachowania, badać granice. Rozwój zespołu w tej fazie będzie się charakteryzował niskim zaufaniem poszczególnych osób w stosunku do innych.

Ludzie rzadko będą mówić otwarcie o swoich problemach lub przedstawiać swoje racje. Często będą wykazywać albo nadmierny entuzjazm, bo cieszą się z nowych wyzwań. Lub odwrotnie będą okazywać lęk w nowej sytuacji, ponieważ nie są pewni swojej wartości i czy pasują do zespołu. Zespół w tej fazie będzie miał niski współczynnik dostarczanej pracy.

Ty jako lider masz z zadanie głównie:

• Wspierał zespół poprzez ustalanie celów grupowych oraz osobistych.
• Tworzył charakter zespołu — nadawał mu tożsamość.
• Pomagał tworzyć strukturę zespołu oraz metody pracy.
• Dostarczał narzędzia i wiedzę, aby zespół mógł wykonywać swoje zadania.
• Wspierał wspólne poznawanie siebie nawzajem w zespole.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza awanturowania się (storming).

W tej fazie rozwój zespołu przybiera formę próbowania sił każdego z jej członków. Ludzie wypróbowują granice swoich zachowań, próbują naruszyć ustalone w poprzedniej fazie zasady. Konflikty lub tarcia mogą również powstać między członkami zespołu, gdy ich prawdziwe charaktery – i preferowane przez nich sposoby pracy – wychodzą na powierzchnię i zderzają się z charakterami innych ludzi. Mogą mieć charakter „zadaniowy” (co i jak wykonać), ale także interpersonalny (ktoś jest np. marginalizowany ze względu na jakieś swoje cechy charakteru, kulturę). Często członkowie ze sobą rywalizują.

Na tym etapie rozwoju, Twój zespół lub niektórzy jego członkowie mogą podważać Twój autorytet jako lidera. Mogą atakować Twój styl zarządzania oraz cele lub misję działania zespołu. Zachowania te mogą albo zniszczyć zespół lub wręcz odwrotnie mogą go bardzo wzmocnić. Dlatego tak ważne jest, abyś Ty jako lider wiedział, jak przejść z zespołem ten etap.

Ty jako lider powinieneś zwrócić szczególną uwagę na:

• Budowanie zaufania, tak aby ludzie nie bali się prosić o pomoc i mówić swoich błędach.
• Rozwiązywaniu konfliktów i nauce konstruktywnego poszukiwania rozwiązań. Pamiętaj, że niewielkie tarcia mogą być dobre – mogą ujawnić nieefektywności grupy w rozwiązywaniu problemów i ostatecznie doprowadzić do innowacji.
• Wspieraniu wszystkich członków zespołu, aby zostali wysłuchani — szczególnie tych cichszych i mniej odważnych.
• Budowanie kultury feedbacku i szczerej wymiany opinii.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza normowania (norming).

Stopniowo zespół przechodzi do etapu normalizacji. Ludzie zaczynają dostrzegać swoje różnice, doceniać nawzajem swoje mocne strony i szanować twój autorytet jako lidera. Potrafią odnajdywać konstruktywne kompromisy, jednocześnie unormowali reguły współpracy.

Teraz gdy lepiej się znają, członkowie Twojego zespołu będą czuć się bardziej komfortowo, prosząc o pomoc i oferując konstruktywną informację zwrotną. Podzielą się silniejszym zaangażowaniem w cele zespołu i powinni poczynić w tym kierunku znaczne postępy.

Jako lider masz za zadanie:

• Zacieśniać więzy w zespole dzięki ćwiczeniom twarzą w twarz lub wirtualnym ćwiczeniom budowania zespołu.
• Budowaniu odpowiedzialności za swoje cele.
• Odpuszczaj, przenosząc odpowiedzialność za zadania i procesy na swój zespół.
• Buduj samoorganizacje zespołu, pozwalaj na samodzielne zmienianie procesów.
• Pilnuj, aby zespół nie wracał do poprzedniej fazy.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza performowania (performing).

Teraz Twój zespół jest w ciągłym ruchu i wykorzystuje swój pełny potencjał. Dzięki ciężkiej pracy i uporządkowanym procesom zespół prawdopodobnie skutecznie osiągnie swoje cele.

„Role w zespole mogły stać się bardziej płynne, a członkowie w razie potrzeby przyjmowali różne role i obowiązki. Różnice między członkami są doceniane i wykorzystywane do poprawy wydajności zespołu”

Judith Stein z działu HR MIT [2]

Ludzie w zespole wiedzą, co, jak i dlaczego mają robić. Wyniki całego zespołu są bardzo dobre. Ludzie czują się wewnętrznie odpowiedzialni za swoją pracę i samodzielnie rozwiązują problemy. Jednocześnie rozwój zespołu przechodzi w kierunku wzajemnego troszczenia się o siebie, dbaniu o atmosferę. Jeżeli pojawiają się konflikty, to są one konstruktywne i rozwiązywane bez krzywdzenia innych.

Ty jako lider masz za zadanie jedynie wycofać się w cień, pozwalają zespołowi autonomicznie pracować. Możesz służyć radą i być dostępnym, ale głównie, wtedy kiedy zostaniesz o to poproszony.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza zawieszenia / żałoby (Adjouring or Mourning).

Wiele zespołów osiąga ten etap w sposób naturalny. Na przykład projekty dobiegają końca lub stałe zespoły są rozwiązywane, a ludzie przenoszeni do innych.

Osoby, które lubią rutynę lub które nawiązały bliskie relacje zawodowe z kolegami, mogą mieć w tym czasie trudności. W tej fazie rozwoju możesz jako lider skupić się na:

• Celebrowaniu osiągnięć zespołu, aby pozostawić jak najlepsze doświadczenia u członków zespołu.
• Jeśli któryś z członków zespołu czuje się niepewnie co do tego, co go czeka, zwiększ jego pewność siebie i perspektywy zawodowe, chwaląc go na spotkaniach firmowych. I zaoferuj rekomendacje i referencje LinkedIn, jeśli idą dalej.
• Możesz również poprosić grupę o 360-stopniową opinię, aby odzwierciedlić, nauczyć się i lepiej zarządzać przyszłymi zespołami.

Rozwój zespołu Tuckmana — narzędzie lidera?

Wykonaj poniższe czynności, aby upewnić się, że robisz właściwą rzecz we właściwym czasie:

1. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
2. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
3. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.

Model Tuckmana, według hipotezy, nie jest ulicą jednokierunkową – zespoły mogą przechodzić między etapami. Kiedy wejdziesz na scenę występu, obserwuj postępy swojego zespołu na wypadek, gdyby się cofnął. Na przykład nowy członek zespołu może zakłócić dynamikę grupy lub nowy kierunek biznesowy może oznaczać konieczność ponownej oceny ról i celów zespołu.

Zapraszam Cię do obejrzenia trochę humorystycznie przedstawionego filmu „Tuckman w pigułce” na youtube:

Czym jest grupa a czym zespół?

Rozpatrując model Tuckmana jako rozwój zespołu, chcę również poruszyć kwestię związaną z nazywaniem grupy ludzi zespołem.

Według tego, czego mnie nauczono grupa to zbiór ludzi, którzy mogą wspólnie pracować, uczyć się, wykonywać czynności lub mieć podobne zainteresowania, ale nie koniecznie mają jeden wspólny cel i są sobie nawzajem potrzebni, aby wspólnym wysiłkiem go osiągnąć.

W przeciwieństwie do grupy zespół „to zbiór osób, które posiadają wspólny, konkretny cel działania i wzajemnie uzupełniające się umiejętności (K. Kmiotek 2012, s. 162). Zespół jest traktowany jako specyficzna, spójna grupa osób, mająca jasno sprecyzowane role, normy i obowiązki grupowe (R. Rutka 2012, s. 75)”. [3]

W zespole istnieje poczucie wzajemnej odpowiedzialności, chęci wspólnego podejmowania działań i przynależności. Zespół jako element organizacji posiada zarówno formalne, jak i nieformalne powiązania, dąży do wykonywania określonych zadań, w celu osiągnięcia materialnej i niematerialnej gratyfikacji (B. Kożusznik 2002, s. 104). Uznaje się, iż zespół osiąga lepsze wyniki, niż ta sama liczba pracowników działająca indywidualnie. Dzieje się tak ze względu na efekt synergii, której źródłem jest przede wszystkim współpraca oraz wzajemne dzielenie się wiedzą podczas realizacji określonego, wspólnego celu.

Cechy zespołu

Zespół [3] jako specyficzna grupa społeczna posiada następujące, typowe cechy dla zespołu:

• Normy grupowe, standardy zachowań,
• Spójność grupy, lojalność, poszanowanie wobec siebie,
• zróżnicowany skład grupy ze względu na posiadaną wiedzę, umiejętności, cechy osobowości, talenty, płeć, normy kulturowe i poglądy (różnorodność może prowadzić do konfliktów, ale i również do twórczego myślenia i rozwoju grupy),
• niewielki rozmiar grupy przyczyniający się do szybszego wykonania zadań (R. Rutka 2012, s. 75).

Czy model rozwoju zespołu Tuckmana jest błędny?

Uwagi od twórcy modelu rozwoju zespołu.

Po pierwsze Tuckman, co podkreślał później wiele razy, swój model nazwał jedynie hipotezą [1]. Jednocześnie wyraźnie podkreślał, że zajmował się zjawiskami grupowymi, które najwyraźniej dostrzegał w grupach terapeutycznych. Co równie ważne, sam model dotyczył przede wszystkim aspektów tworzenia się grupy, występowania w niej konfliktów oraz rozpoczęcia wydajnej pracy.

Zastanów się sam, czy to, co dzieje się w grupie terapeutycznej, możesz w pełni przenieść do życia Twoich zespołów? Czy nie występują spore różnice w tych dwóch rodzajach działań: terapia a praca w projekcie? I właśnie dlatego, że nie możesz jednoznacznie przenieść doświadczenia grupy terapeutycznej do świata swoich zespołu, model Tuckmana nie powinien być używany bez zastanowienia.

Rozwój zespołu — Badania modelu Tuckmana.

Hipoteza Tuckmana opierała się na niewielkiej liczbie osobistych narracji, w których poproszono ludzi o podzielenie się swoimi doświadczeniami, tworząc zespoły. Opierając się na tych ograniczonych anegdotach, Tuckman sformułował hipotezę czterech obowiązkowych etapów sekwencyjnych, które mają uniwersalne zastosowanie we wszystkich formacjach zespołowych.

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, wielu naukowców próbowało oprzeć swoje własne hipotezy na modelu Tuckmana w różnych innych obszarach życia. Jednakże, jak każda, hipoteza musi zostać udowodniona, aby stać się teorią… a ta podstawowa, Tuckmana, nie została. A wszystkie przypadki przeprowadzonego naukowo, recenzowanego badania nie udowodniły hipotezy Tuckmana, a kilka z nich ostatecznie ją obaliło.

Mimo tego hipoteza Tuckmana dała podstawy do rozwijania dyscypliny nauki zajmującej się rozwojem grup i zespołów. A co ważniejsze Tuckman nie mylił się względem faz grupowych. Ponieważ wiemy już dzisiaj, że mogą one występować i często występują. Jedynie doświadczenie pokazuje, że mogą mieć one bardzo różne nasilenie i czas występowania. Niektóre z nich mogą wręcz nie zachodzić.

Przykład: Załóżmy, że mamy uruchomiony projekt. Zespół pracuje ze sobą już jakiś czas. Mamy ustalone procesy, zasady pracy, etc. Każda nowa dołączająca do zespołu osoba, będzie wytwarzała pewnego rodzaju zmianę, wręcz będzie zmieniała ten zespół w nowy. Jednocześnie zespół nie będzie tworzył od nowa zasad współpracy, więc pominięty zostanie jeden z etapów modelu Tuckmana. Co zaburza liniowość zachodzenia faz w koncepcji Tuckmana.

Jeszcze jednym ważnym aspektem jest fakt, że model powstawał w czasach, w których spokój, rutyna, produktywność i wysoki poziom kontroli były podstawą funkcjonowania organizacji. Takie warunki nie sprzyjają kreatywnemu rozwiązywaniu problemów [7] i najzwyczajniej nie występują we współczesnym, zmiennym środowisku pracy.

Badania naukowe.

Ze wszystkich badań przeprowadzonych w ciągu ostatnich 50+ lat, szczególnie jedno szczególnie się wyróżnia. Wojsko USA przez dłuższy czas prowadziło obszerne badania nad formowaniem zespołów w dużej populacji, starając się lepiej odwzorować teorię Tuckmana i kiedy/jak zespoły przechodziły przez różne etapy. To, co odkryli, było dość intrygujące.

Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana. Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności. Niemal powszechnie dowiedziono, że trudno jest orzec, że zespół znajduje się wprost na określonym etapie, a raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne. Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami. Doszli do wniosku, że awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem. I to było kluczowe.

Awanturowanie się (storming) nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Nasz wniosek, że zespoły muszą być stabilne, opiera się na założeniu, że gdy zespoły się zmieniają, cofają się do awanturowania się. Teraz wiemy, że drużyny nie mogą cofnąć się do awanturowania się, jak to się zawsze dzieje. Dlatego argument jest niesłuszny.

Teraz bądźmy ostrożni tutaj. Nie mówię, że stabilne zespoły nie są korzystne. Wyraźnie widzieliśmy przypadki, w których stabilizacja zespołów poprawia wydajność. Mówię, że używanie Tuckmana jako argumentu za utrzymaniem stabilności zespołów jest nieważne, ponieważ teoria Tuckmana jest błędna.

Po cóż więc stabilne zespoły?

Myślę, że stabilne zespoły pomagają w wielu środowiskach, ponieważ zmniejszają marnotrawstwo generowane przez wiele firm, które starają się w pełni wykorzystać swoje zasoby. W wielu firmach ludzie podlegają jednostkom funkcjonalnym, a ich czas jest rozdzielany na wiele projektów, aby zrobić jak najwięcej rzeczy. To często powoduje, że czas ludzi jest przydzielany w ponad 100% na wiele projektów.

Nasza zdolność do wykonania pracy zmniejsza się niemal wykładniczo, gdy przydzielono nam zadania ponad 80% naszego czasu. Jednocześnie tracimy 20% naszego czasu na przełączanie kontekstu. W efekcie będziemy albo pracować bardzo nie wydajnie, albo ponad nasze przysłowiowe 100%.

Kiedy przenosimy ludzi z jednostek funkcjonalnych do całych zespołów i sprawiamy, że zespoły są stabilne, powodujemy drastyczne skrócenie czasu traconego na zmianę kontekstu. Wydajność wzrośnie, nawet jeśli zespół nie siedzi razem lub nie komunikuje się ze sobą zbyt często.

Stabilne zespoły tworzą ograniczenie, które powstrzymuje złe zachowanie nadmiernej alokacji i wielu przydziałów. Jednakże jeżeli nie tworzymy kultury pracy opartej o wielozadaniowość, nie potrzebujemy prawdopodobnie stabilnych zespołów.

Płynność jest potężna.

W dzisiejszych czasach coraz więcej organizacji odchodzi od modelu stabilnych zespołów. Są wystarczająco dojrzali, aby wiedzieć, że lepiej niż zarządzać od góry w złożonym środowisku. Nie wykorzystują czasu ludzi w 100% i zarządzają swoją pracą w toku na wszystkich poziomach; przedsiębiorstwo, oddział, dział, produkt i zespół.

Firmy te odkrywają, że umożliwienie ludziom autonomii w przechodzeniu od zadania do zadania i od zespołu do zespołu, nie tylko zwiększa produktywność, ale także przyspiesza naukę i poprawia retencję.

Jeśli okaże się, że stabilne zespoły są lepsze w Twoim środowisku, cofnij się i przyjrzyj się, jak się włączasz, dzielisz wiedzą i ustalasz standardy. Zastanów się, czy i jak naprawdę wspierasz autonomię, połączenie, doskonałość i różnorodność. I zacznij przeprowadzać małe eksperymenty z zamianą członków zespołu lub rotacją ludzi. Zobacz, co się wydarzy. Prawdopodobnie będziesz zaskoczony.

Rozwój zespołu i aspekt konfliktów.

Musisz wiedzieć, że Tuckman przyjął swoją definicję konfliktów i założył, że występują one wszystkie w jednym czasie. Założenie to jest zupełnie inne niż innych naukowców zajmujących się tym obszarem. Cassidy podsumowała ich prace [8] i według niego naukowcy upatrują kilka różnych źródeł konfliktu: 

• Niezrozumienie celu.
• Konflikt interesów.
• Potrzeba niezależności od grupy.
• Niezgoda na strukturę grupy.
• Konflikty interpersonalne.

Według badań, konflikty i ich źródła pojawiają się w wielu różnych momentach życia zespołu, przez co wszystkie zjawiska przenikają się i zapętlają, a nie tworzą ciągu. Bierze się to z tego, że członkowie zespołu balansują pomiędzy skupieniem na realizacji działania a emocjonalnymi reakcjami na zjawiska, które nie są z nimi stuprocentowo zgodne [9].

Na poniższym schemacie Doc Norton [10] przedstawił nachodzenie na siebie etapów z modelu Tuckmana. Wykres pokazuje, że zarówno konflikty, jak i procesy poznawania się członków grupy i normowania zasad współpracy występują z różnym nasileniem w trakcie cyklu pracy i powracają w wyniku różnych zdarzeń.

Znam ze swojego projektowego życia przykład, który pokazuje, że pewne fazy nie występują po sobie, ale w różnym nasileniu nachodzą na siebie. Wyobraź sobie, że jeden z członków zespołu od dłuższego czasu jest mało dostępny dla wspólnych celów. Nagle, jednego dnia, jego kolega zwraca mu uwagą, że jego nieobecności mocno zaburzają pracę całego zespołu i powinien to zmienić. W ten właśnie o to sposób, tworzy się nowa zasada funkcjonowania zespołu, o której Ty jako lider mógłbyś się na nie dowiedzieć. Nie myślał również o takich zdarzeniach Tuckman.

Choć należy pamiętać o tym, że nie jest to jedyny możliwy schemat przebiegu różnych zjawisk w grupie, to z całą pewnością schemat Nortona jest bliższy prawdzie niż model Tuckmana.

Wnioski dla Ciebie — jak model Tuckman może ci pomóc?

Po pierwsze zaakceptuj fakt, że proces zespołowy (grupowy) jest bardzo złożony i zależny od wielu różnych czynników. Nie możesz go przewidzieć, nie możesz kontrolować. Możesz natomiast na niego reagować.

Ponieważ wiesz, że siła modelu Tuckmana leży w jego prostocie [11], poniżej znajdziesz kilka rad, które opierają się na badaniach prowadzonych przez wielu naukowców wokół modelu Tuckmana w ostatnich 50 latach i moim własnym doświadczeniu.

1. Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana. Jak je identyfikować i jak możesz na nie reagować.
2. Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole. Jak często będziesz je sprawdzać (np. częste kłótnie mogą być zjawiskiem wskazującym fazę awanturowania się, a wspólna złość grupy — jego wyznacznikiem).
3. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
4. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
5. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
6. Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego (mogą to być między innymi kontrakt, analiza potrzeb, określenie celów zespołu, praktyka informacji zwrotnej, zapewnienie bezpieczeństwa komunikacji potrzeb itp.).
7. Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy. Dobrym wprowadzeniem do tej umiejętności będzie zapoznanie się z tym artykułem.
8. Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole i zastanów się – jak możesz je identyfikować, jak wpływają na grupę i jak ukierunkować je, aby umacniały efekt pracy grupy. Zajrzyj do artykułu.
9. Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole o pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Źródła.

[1] Tuckman, B.W. (1965). 'Developmental Sequence in Small Groups,’ Psychological Bulletin, 63(6). dostępny tutaj.

[2] Stein, J. Using the Stages of Team Development [online]. dostępny tutaj. 

[3] https://mfiles.pl/pl/index.php/Zespół

[4] Morgan, Salas, & Glickman who also built off of Tuckman, but assert that the stages are „relatively informal, indistinct, and overlapping”. dostępny tutaj.

[5] Heidi Hefland’s work on the subject of re-teaming. dostępny tutaj.

[6] Tuckman, B. W. i Jensen, M. A. C. (2010). Stages of small-group development revisited. Group Facilitation: A Research & Applications Journal, 10, 43-48.

[7] Rickards, T. i S. Moger. 2000. Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman’s stage model. British Journal of Management, 11(4), 273– 83.

[8] Cassidy, K. (2007). Tuckman revisited: proposing a new model of group development for practitioners.

[9] Bales, R. F. (1965). The equilibrium problem in small groups. W:  A. P. Hare, E. F. Borgatta i R. F. Bales (red.), Small groups: studies in social interaction. New York: Knopf.

[10] https://onbelay.co/articles/2017/5/5/tuckman-was-wrong

[11] Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: a historical review of Tuckman’s model of small group development. Human Resource Development International, 13(1), 111-120. 

[12] Forsyth, D. R. (2018). Group dynamics. Cengage Learning.

The post Czy model Tuckmana mylnie opisuje rozwój zespołu? first appeared on kuznia leaderow.

Negocjacje — podsumowanie.

W dalszej części artykułu dowiesz się o procesie negocjacji, który w skrócie wygląda tak:

1. Buduj długofalowe relacje.
2. Pozytywne nastawienie jest bardzo ważne w trakcie negocjacji.
3. Przygotuj się do negocjacji.
4. Zastanów się nad wynikiem negocjacji.
5. W trakcie negocjacji buduj wartość i zaufanie.
6. Dawaj, ale i bierz.

Będę również pisał o dwóch strategiach negocjacji oraz 5 stylach.

Strategia: pozycyjna i partnerska. Mocno zachęcam Cię do korzystanie z tej drugiej.

Style: unikanie, akomodacja, rywalizacja, współpraca i kompromis.

Opowiem również o metodach manipulacji, która powinieneś rozpoznawać i umieć im przeciwdziałać:

• Metody manipulacji oparte na kłamstwach, półprawdach, oszustwach.
• Manipulacje wykorzystujące emocje w tym wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania.

Na koniec umiejętności, które jako lider — negocjator, dobrze, abyś rozwijał cały czas.

Kiedy liderowi potrzebne negocjacje?

Odpowiadając na to pytanie, można powiedzieć, że prawie cały czas. Lider negocjuje w sprawach małych, praktycznie codziennie. Zwykła rozmowa na temat pojedynczego zadania Twoich pracowników może się zmienić w negocjację czasu lub zakresu pracy. W innych sytuacjach takich jak rozmowy o podwyżkach, awansach czy rozwoju Twoich ludzi również będziesz miał okazję wykorzystać swoje umiejętności negocjacji.

Również Ty jako lider we współpracy z ludźmi z innych działów będziesz często uczestniczył w negocjacjach. Uzgadniał współpracę pomiędzy zespołami. I często rozmawiał o planach i oczekiwanych rezultatach. Najważniejsze, abyś zapamiętał, że w większości sytuacji, w których jesteśmy w pracy, w jakimś stopniu negocjujemy. Ważne, aby o tym nie zapominać. Dobrze podsumowuje to poniższe stwierdzenie.

Najbardziej niebezpieczne negocjacje, to te, o których nie wiemy, że jesteśmy w nie zaangażowani.

Chris Voss

Proces negocjacji.

Jest wiele artykułów, które opisują negocjacje w sprzedaży, w biznesie, w wojsku i w zwykłym życiu. Większość z nich opisuje proces negocjacji bardzo podobnie. Spójrzmy na poniższą listę:

1. Buduj długofalowe relacje — negocjacje to nie pojedyncze zdarzenie.

Dobre wyniki w negocjacjach są wynikiem dobrych relacji, a relacje muszą być rozwijane z biegiem czasu. Z tego powodu dobrzy negocjatorzy nieustannie poszukują możliwości wzmocnienia relacji i umocnienia swojej pozycji. W niektórych przypadkach wynik negocjacji jest ustalany jeszcze przed spotkaniem poszczególnych osób w celu dyskusji.

Mam dla Ciebie kilka rad, które pozwolą ci budować dobrą relację od pierwszego spotkania. Po pierwsze wchodząc na spotkanie lub je rozpoczynając, używaj uśmiechu. Będzie on Twoim sprzymierzeńcem, ponieważ na poziomie biologicznym będzie on powodował u Twoich rozmówców pozytywne skojarzenie. Jest szansa, że zapamiętają spotkanie z Tobą jako przyjemne i negocjacje nie będą dla nich negatywne.

Druga rada wywodzi się z faktu, iż mamy około 7 do 10 sekund na pierwsze wrażenie. Przeznacz ten czas, aby rozpocząć budowanie relacji zaufania i jednocześnie pokaż swoją kompetencję. Nie chodzi tutaj o przedstawianie swojego życiorysu, ale o pokazanie od pierwszej chwili, że masz informacje potrzebne do dyskusji. Jednocześnie od pierwszych chwil używaj metody bycia partnerem w negocjacjach i okazuj swoje zrozumienie potrzeb drugiej strony.

2. Nastaw się pozytywnie i utrzymuj takie myślenie, gdy negocjacje są w toku.

Wielu negocjatorów nie docenia siebie, ponieważ nie dostrzega dokładnie siły, którą mają w sobie. W większości sytuacji negocjacyjnych masz więcej władzy, niż myślisz. Musisz wierzyć, że druga strona potrzebuje tego, co przyniesiesz do stołu, tak samo, jak chcesz, aby negocjacje zakończyły się sukcesem. Upewnij się również, że ta Twoje pozytywne nastawienie jest widoczne podczas negocjacji. Bądź świadomy tonu swojego głosu i niewerbalnej mowy ciała podczas interakcji z drugą stroną.

3. Przygotuj się do negocjacji.

Dobrze zebrana informacja jest krytyczna dla prowadzenia negocjacji. Szczególnie gdy negocjacje dotyczą bardzo ważnych spraw. Jednakże nawet w mniejszych dyskusjach, warto być dobrze przygotowanym. Dlatego zbadaj historię, przeszłe problemy lub wszelkie wrażliwe punkty drugiej strony. Im więcej masz wiedzy na temat sytuacji drugiej strony, tym lepiej będziesz w stanie negocjować. Najważniejszą częścią przygotowania jest praktyka! Nauka negocjacji jest jak golf czy karate. Musisz ćwiczyć, aby dobrze negocjować.

4. Zanim zaczniesz negocjacje, zastanów się nad jej wynikiem: dobrym lub złym.

Bardzo ważne, abyś przed przystąpieniem do negocjacji, wiedział lub miał pojęcie, jakie efekty może przynieść dyskusja. Postaraj się wyobrazić sobie najmniejsze i największe oczekiwania drugiej strony. Zastanów się, jak to może wpłynąć na Twoją sytuacje i jakie efekty przyniesie bardzo dobre lub bardzo złe zakończenie negocjacji. Jest to o tyle istotne, że w ciężkich dla Ciebie momentach, możesz dokonać refleksji i szukać „złotego środka” obustronnych oczekiwań.

5. Bądź przekonujący, buduj wartość i zaufanie.

To jest kluczowe i to odróżnia dobrych negocjatorów od mistrzów. Kiedy mocno wierzysz w to, o co negocjujesz, wtedy będziesz w 100% przekonujący. Dlatego zostań mistrzem w prezentowaniu swoich myśli i pomysłów, aby inni dostrzegli ich wartość.

Aby robić to dobrze:

• Przedstawiaj sytuację bezpośrednio.
• Jasno określaj oczekiwania.
• Omawiaj sposoby zastosowania tego, co i w jaki sposób wykonać.
• Nie mów tylko o tym, co musi się wydarzyć. Omawiaj konsekwencje – w jaki sposób Twoje rozwiązanie będzie korzystne dla drugiej strony.

Dodatkowo buduj cały czas zaufanie poprzez przewidywalność. Jeżeli negocjacje są długotrwałe i nie kończą się na jednym spotkaniu, to przedstawiaj, co będzie się działo lub co przekażesz na następnym. Zawsze rób to, co obiecujesz. To będzie budowało zaufanie do Ciebie, bo będziesz wiarygodny. Przykład: Jeżeli obiecujesz na pierwszym spotkaniu, że na drugim przedstawisz raport wyników sprzedaży, to ten raport pokazujesz na następnym spotkaniu.

6.  Dawaj, ale i bierz.

Kiedy rezygnujesz lub ustępujesz w ramach negocjacji, zawsze upewnij się, że otrzymasz coś w zamian. W przeciwnym razie uzależniasz drugą stronę, aby prosiła o więcej, jednocześnie zmniejszając swoją pozycję i wartość. Utrzymanie równowagi zapewni, że obie strony są równe.

Negocjacje — strategia.

Strategie negocjacji można podzielić na dwa główne rodzaje:

• Pozycyjne: Szukamy rozwiązań w ustępstwach, poprzez „lepszą” argumentację i kontrargumentację.
• Partnerskie: Szukamy wspólnych rozwiązań, które satysfakcjonują obie strony, poprzez spełnienie potrzeb.

Strategia — negocjacje pozycyjne.

Pierwszą strategią jest strategia pozycyjna, która głównie polega na jak najlepszym argumentowaniu. Strategia ta ma budować naszą przewagę nad oponentem. Jednakże jak jej nazwa wskazuje, może doprowadzić do sytuacji, gdy obie strony „okopią” się argumentami i będą tkwić na swoich pozycjach. Same negocjacje nie będą wtedy prowadziły do żadnego rezultatu. Jest to niestety często spotykana strategia negocjacyjna.

Dla mnie ta strategia przypomina targ, na którym każda ze stron przedstawia swoje argumenty, stanowiska, wnioski i przekonuje drugą stronę do swoich racji. Niestety strategia ta bez połączenia jej z drugą, powoduje często dojście do impasu lub do kompromisu, ale takiego, który okazuje się przegraną dla obu stron.

Technika rozmów polega na znajdywanie argumentów za swoim stanowiskiem i kontrargumentów do stanowiska partnera. Nie schodzi się do obszaru „potrzeb”. Rozwiązanie polega na znalezienie kompromisu, w którym obydwie strony mogą dojść do porozumienia, choć częściej: jedna ze stron, bądź obie mogą być niezadowolone z transakcji.

W przypadku stosowania strategii pozycyjnej istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu lub stosowanie manipulacji przez partnerów.

Strategia — negocjacje partnerskie.

Ważniejsza jest druga strategia. Często zapominana, gdy trwają negocjacje. Nazywana strategią partnerską lub problemową. Skupia się ona poszukiwania rozwiązania, które spełnia potrzeby obu stron. Dopełnienie potrzeb polega na odszukaniu korzyści, jakie obie strony otrzymają po spełnieniu swoich stanowisk. Oraz na przezwyciężeniu obaw stron przed zgodą na stanowisko drugiej strony.

Strategia partnerska pozwala na głębsze zrozumienie obu stron. Wchodzi w obszar prawdziwych potrzeb i daje możliwość osiągania rozwiązań win-win, pozostawiając obie strony jako wygrane.

Technika rozmów polega na zejściu „poniżej” stanowisk do obszaru potrzeb obydwu partnerów. Jak to zrobić? Używaj pytań takich jak: Dlaczego masz takie stanowisko? Co stoi za nim? Jakie są Twoje prawdziwe potrzeby w tej sytuacji?

Rozwiązanie to poszukiwanie odpowiedzi na pytania o rozwiązanie, w obszarze wspólnych potrzeb.

Przykładowe pytanie: „Co możemy zrobić, aby Pan mógł …… (uzyskać swoją potrzebę), a jednocześnie ja ……. (swoją)?”

Negocjacje — style.

Innym podejściem do podziału rodzajów negocjacji, jest matryca styli negocjacji Lewickiego i Hiama. Obaj Panowie uznali, że im mamy wyższą zależność w relacjach pomiędzy stronami, tym większe będą pomiędzy nimi możliwe ustępstwa. Drugim aspektem opisanym przez Lewickiego i Hiama, jest zależność negocjacji od ważności jej rezultatu. Im wyższy jest ten czynnik, tym negocjacje będą bardziej zdążały w kierunku rywalizacji.

Na matrycy stylów negocjacji odnajdziemy pięć kluczowych: unikanie, akomodacja, rywalizacja, współpraca oraz kompromis. W zależności od znaczenia relacji oraz ważności rezultatów możemy posługiwać się matrycą w celu dobierania odpowiedniego stylu negocjacji. Należy jednak pamiętać, że jest to jedynie teoretyczny i ogólny opis stylów negocjacji. To, w jaki sposób będziemy negocjować, zależy od samej sytuacji, celu negocjacji i drugiej strony. Natomiast łatwo rozpoznać, że styl współpracy jest mocno zbieżny z omawianą wcześniej strategią partnerską. Warto połączyć ten styl ze strategią negocjacji i w ten sposób zwiększyć szanse na osiągnięcie prawdziwych wyników typu win-win.

Negocjacje w stylu rywalizacji (niska ważność relacji, ale wysoka wyniku)

Ten styl negocjacyjny matrycy Lewickiego i Hiama koncentruje się na wyniku typu wygrana-przegrana. Zazwyczaj strony w tego typu negocjacjach skupiają się, aby zrealizować zamierzony cel. W trakcie osiągania zamierzonego celu, strony nie biorą pod uwagę interesu strony przeciwnej. Natomiast zawsze brana jest pod uwagę siła negocjatorów.

W większości przypadków rywalizacyjny styl negocjacyjny występuje w konkurencyjnych branżach z pojedynczymi transakcjami. Typowym przykładem takiej branży jest rynek nieruchomości. Na tego typu rynku budynki i domy są sprzedawane jednorazowo, a budowanie relacji nie ma prawie żadnej wartości. Celem sytuacji zakupowej jest jak najszybsze przeprowadzenie sprzedaży, w której kupujący dąży do zapłacenia najniższej możliwej ceny, podczas gdy sprzedający dąży do uzyskania najwyższej ceny.

Negocjacje w stylu współpracy (wysoka ważność relacji i wysoka wyniku)

Współpracujący styl negocjacyjny jest przeciwieństwem rywalizacyjnego stylu negocjacyjnego. Wynik w tym stylu koncentruje się na negocjacjach typu win-win. Dlatego metoda współpracy przywiązuje dużą wagę do interesu obu stron, a podstawowym celem jest utrzymanie i poprawa relacji. Ponieważ związek jest istotny, współzależności można zidentyfikować wielokrotnie.

Budowanie zaufania jest podstawowym celem stylu negocjacji współpracującej, ponieważ przyczynia się do budowania relacji i budowania reputacji. W miarę upływu czasu strony ufają, że zostanie zawarte pewne porozumienia. Jednocześnie strony używające współpracującego stylu negocjacyjnego aktywnie poszukują, jakie rozwiązania pozytywnie wpłyną na stronę przeciwnika lub współpracownika.

Centralnym elementem współpracującego stylu negocjacyjnego jest otwarty i uczciwy metoda komunikacji. Celem tego stylu jest znalezienie wzajemnego zainteresowania poprzez proponowanie kreatywnych rozwiązań. Myślą przewodnią jest to, że strony mogą osiągnąć wyższe wyniki.

Negocjacje w stylu kompromisu (średnia ważność relacji i wyniku)

Kompromis to styl negocjacyjny, który koncentruje się na daniu i brania. Kompromis jest często rozważany, gdy dwie strony nie mogą dojść do porozumienia. W takim przypadku jedna strona rezygnuje z czegoś, aby zadowolić drugą stronę. Zwykle, jeśli jedna ze stron z czegoś rezygnuje, druga również to robi. Dlatego kompromis to styl negocjacyjny stosowany, gdy negocjatorzy nie mogą w pełni współpracować, ale nadal chcą osiągnąć swoje cele i utrzymać relację.

Stąd kompromis dotyczy integracji pozostałych czterech stylów negocjacyjnych matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama. Z reguły strona, która zawiera pierwszy kompromis, traci najwięcej, ponieważ umożliwia drugiej stronie uzyskanie pewnego stopnia wglądu w cele drugiej strony. Jednak, aby skutecznie osiągać kompromisy, negocjatorzy muszą zachować elastyczność, aby zapobiec rozwiązaniu bez porozumienia.

Negocjacje w stylu unikania (niska ważność relacji i wyniku)

Unikający styl negocjacyjny w matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama skupia się na wyniku przegranej. Negocjatorzy preferujący unikający styl negocjacji zwykle nie lubią konfliktów. Przeciwników najlepiej unikać, gdy koszt negocjacji jest wyższy niż wynik negocjacji.

Jednak w niektórych przypadkach ludzie raczej unikają negocjacji z powodu związanego z nimi stresu, który może wystąpić. Stres może być spowodowany ekspresją emocji przeciwnika. Przykładami emocji, które mogą powodować stres, są gniew lub zdenerwowanie. Tego typu uczucia są wyzwalaczami dla przeciwnika, aby uniknąć negocjacji.

Inną kwestią, którą należy wziąć pod uwagę przed przyjęciem unikającego stylu negocjacyjnego, jest znaczenie relacji i wyników negocjacji. W przypadku, gdy oba nie są ważne, najlepszą opcją może być uniknięcie negocjacji.

Negocjacje w stylu akomodacji (wysoka ważność relacji i niska wyniku)

Ten styl negocjacyjny matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama dotyczy podejścia „przegrywasz, wygrywasz”. Osoby preferujące akomodacyjny styl negocjacyjny przywiązują dużą wagę do utrzymywania relacji. Są one skłonne do odpuszczania swoich potrzeb, w celu zapewnienia korzyści drugiej stronie. Ludzie o akomodacyjnym stylu negocjacyjnym często mają przyjazny charakter i w ich naturze leży pomaganie innym.

Z tego powodu osoby o takim stylu negocjacyjnym, są cenione, gdy negocjacje wymagane w sytuacji kryzysowej, w której firma musi odbudować swoją reputację. Akomodacyjny styl jest często używany do inwestowania w przyszłość. Strona może chcieć ponieść bieżącą stratę, ponieważ akceptacja tej straty może pomóc w osiągnięciu znacznego wzrostu w przyszłości. Ponadto podejście akomodacyjne może być korzystne dla odroczenia długoterminowych negocjacji. W ten sposób strona, która dostosowała się do negocjacji, tworzy czas na pozyskanie kluczowych zasobów, które można wykorzystać jako strategiczny ruch w następnych negocjacjach.

Negocjacje i ich style — wnioski.

Podsumowując matrycę styli negocjacji, nie można w niej wymienić złego lub najlepszego stylu. To, co powinieneś wynieść z tablicy pięciu stylów negocjacji, to fakt, że możesz się posługiwać każdym z nich. Ważne są warunki, w jakich negocjujesz, z kim, z jakiego powodu i w jakim celu. Użycie każdego z nich jest tak samo dobre, jak innych. Aby być mistrzem negocjacji, dobrze, abyś nauczył się zauważać, kiedy powinieneś zmienić style z jednego na drugi. Obserwować toczący się proces dochodzenia do rezultatu negocjacji.

Uwaga na techniki manipulacji w negocjacjach.

Jako osoba, która bierze udział w negocjacjach, musisz wiedzieć, że istnieją techniki negocjacji stosowane głównie podczas negocjacji pozycyjnych. Niestety techniki te są oparte o techniki manipulacji w negocjacjach. W negocjacjach partnerskich partnerzy nie manipulują. I dlatego właśnie zawsze warto, jest wejść w obszar negocjacji partnerskich.

Poniższe techniki negocjacji (manipulacji) przedstawiam ci, abyś potrafił je rozpoznać u partnerów swoich negocjacji.

UWAGA! Gdy widzisz, że druga strona stosuje jedną z poniższych technik — nic z tym nie rób — nie dawaj się podejść, nie stosuj żadnych metod w odpowiedzi. Najlepiej zastosuj strategię negocjacji partnerskich.

W negocjacjach biznesowych nie warto stosować manipulacji, z co najmniej dwóch powodów:

• Możemy kogoś zmanipulować tylko jeden raz. Jeśli strona się zorientuje, że była zmanipulowana, potem już możemy nie mieć okazji nawet rozmawiać.
• Może okazać się, że nasz partner zna taktyki manipulacji i narazimy się wówczas na „pośmiewisko”, w którego efekcie tracimy wiarygodność.

Manipulacje oparte na kłamstwach, półprawdach, oszustwach.

Manipulacje wykorzystujące emocje w tym wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania.

Techniki te mają na celu użycie emocji partnera na swoją korzyść. Mogą to być emocje pozytywne, powodujące wytworzenie pozytywnego obrazu odnośnie do naszego przeciwnika. Lub wręcz przeciwnie, metody te mają na celu wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania mają na celu „wprowadzenie” w stan emocji negatywnych, które wpływają na zmniejszenie pozycji siły w negocjacjach. Partnerzy godzą się wówczas na ustępstwa.

JAK ZMNIEJSZYĆ NEGATYWNE EMOCJE W NEGOCJACJACH?

• Pozwól drugiej stronie na ekspresje emocji.
• Używaj komunikatu emocji ja lub my zamiast komunikatu oceniającego TY, lub WY, Wasz, Wasza,
• Podkreślaj stan emocji partnera poprzez pytania: „Widzę, że nasza oferta rozdrażniła Was, tak?”
• Okazuj poczucie humoru i jeśli to możliwe bądź mniej oficjalny.
• Dowartościuj partnera, podziękuj mu, lub pochwal go.

Metoda: Wkradanie się w łaski (Ingracjacja)

Działanie mające na celu zdobycie sympatii i przychylności. Polega na manipulowaniu innymi poprzez zwiększenie własnej atrakcyjności. Dobrej atmosferze rozmowy, pochwał itp. Chętniej zaufamy osobie ładnej, dobrze ubranej, elegancko się wysławiającej niż brzydkiej, niegrzecznej i byle jak ubranej.

Wyróżniamy następujące rodzaje tej techniki:

• Podnoszenie wartości partnera – Polega na chwaleniu, komplementowaniu oraz dowartościowaniu partnera.
• Podobieństwo – metoda, która polega na dostosowaniu się do partnera strojem, zachowaniem, sposobem mówienia. Lubimy ludzi bardziej podobnych do siebie pod każdym względem. Jeżeli często zgadzamy się z naszym partnerem to „wkradamy się w jego łaski“. Łatwiej mu wówczas przyjąć inne nasze sugestie.
• Sympatia – Oczywiste jest, że ludziom uśmiechniętym, sympatycznym ulegamy chętniej. Jeżeli chcemy zrobić na kimś wrażenie, staramy się zachować odpowiednio do sytuacji. Łatwiej ulegamy wpływom i częściej spełniamy prośby tych, których lubimy. Sympatię, przyjaźń i więzy rodzinne wykorzystują np. systemy sprzedaży bezpo­średniej.
• Pokazanie zrozumienia – technika mająca na celu „wkradnięcie się w łaski partnera” poprzez pokazanie, że się go rozumie (nawet jeśli się z nim nie zgadzam). Spełniamy jedną z najważniejszych potrzeb ludzkich: bycia zrozumianym. Poprzez częste parafrazy: myśli i emocje partnera, nastawiamy go do tego, aby on też nas zrozumiał i szedł na ustępstwa.

Metoda: Wzajemności.

Technika ta stanowi bardzo skuteczne narzędzie wywierania wpływu na innych. Chętnie odwzajemnimy się drugiej stronie za „coś“ co uzyskaliśmy od niej wcześniej.

Dlatego tak ważne jest polityka ustępstw w negocjacjach. Pójście na ustępstwa z naszej strony skłania do ustępstw z drugiej strony.

Metoda: Współczucia („Wilk w owczej skórze”)

Niektórzy doświadczeni negocjatorzy, sprawiają wrażenie nieporadnych, gubią się w połowie wypowiedzi, z rozbrajającą szczerością przyznają, że nie mają doświadczenia w tak poważnych rozmowach. Skutek? Twardy do tej pory przeciwnik zamienia się w doradcę, zaczyna pomagać „ofermie”, traci czujność i wpada w pułapkę.

Negocjator na zewnątrz jest głupią owcą, a w środku wilkiem. W ten sposób kontroluje propozycje dawane przez partnera w negocjacjach. W dobrej wierze i pozytywnych emocjach współczucia i chęci pomocy partner przedstawia różne rozwiązania, a manipulator wybiera te, które dla niego są dobre.

Metoda: Negatywnych ocen stanowisk partnera i kontrargumentów.

Bardzo często nie jest to taktyka manipulacji. Natychmiastowa negacja stanowiska, jako pierwsza przychodzi do głowy niedoświadczonym negocjatorom. Jednak, negocjatorzy, którzy widzą brak asertywności w naszej postawie, mogą pozwolić sobie na świadome stosowanie tej techniki. Może taka sytuacja doprowadzić do zerwania negocjacji.

Przeciwdziałanie: Wejście w obszar negocjacji partnerskich.

Metoda: Wskazania negatywnych konsekwencji.

Technika polegająca na pokazaniu drugiej stronie konsekwencji braku porozumienia lub pokazanie, jakie konsekwencje negatywne będzie miało przyjęcie danego porozumienia dla obydwu stron.

Czasem pokazanie tego naszemu partnerowi nie jest manipulacją, a jedynie uświadomieniem sobie negatywnych konsekwencji.

Technika ta ma swój odłam pod nazwą – Technika „Byle nie stracić” i wykorzystywana jest w pytaniach naprowadzających i sugerujących rozwiązania. Ludzi bardziej motywuje to, co mogą stracić, niż to, co mogą zyskać.

Rada: przekonuj swojego rozmówcę, co może stracić lub co go ominie.

Metoda: „Zły – Dobry”.

Technika ta może mieć 3 warianty. W pierwszych dwóch wariantach potrzeba jest dwóch osób, umówionych, który jeden gra dobrego, drugi złego. Zły atakuje, dobry (po wyjściu złego) zmiękcza atak. Często technika pokazywana w trakcie przesłuchiwań. Wówczas strona idzie na duże ustępstwa. Trzeci wariant zakłada udział jednej osoby, która najpierw jest zła a po pewnym czasie dobra.

Negocjacje – techniki manipulacji na emocjach związane z wykorzystaniem czasu.

Metoda: Przedłużanie negocjacji.

Rozmowy są celowo przedłużane w sytuacji, gdy partnerowi zależy na najszybszym zakończeniu (naleganie na pełne tłumaczenie tekstów, żądanie zmiany miejsca prowadzenia negocjacji, odwoływanie spotkań szczegółowe analizowanie drobiazgów).

Metoda: Odwlekanie decyzji.

Celowo też unikamy podjęcia decyzji aż do momentu, w którym prawdopodobnie nastąpi korzystna zmiana układu sił.

Metoda: Presji czasowej.

Technika terminów ostatecznych lub nieprzekraczalnych. Określanie przez jedną ze stron ostatecznego czasu zakończenia rozmów ze względu na „ważny” powód. Technika ta omówiona została w technikach kłamstw, ponieważ (na ogół) jest to kłamstwo. Ma na celu zmuszenie drugiej strony do wcześniejszych ustępstw.

Metoda: Spóźnienie.

Celowe opóźnianie rozpoczynania negocjacji – druga strona czeka nieokreślony czas (minuty, godziny, dni, miesiące) na rozpoczęcie negocjacji. Spóźnianie się może być umyślną taktyką. Wykorzystywany jest tu mechanizm, że na największe ustępstwa partner idzie pod koniec negocjacji. Czekając na kogoś pół godziny – już negocjujemy (pół godziny). Technika ta nazywa się czasem „skruszeć przez spóźnienie”. Przykład: Czekający student na profesora w dniu egzaminu, kruszeje na tyle, że jest już mu w efekcie wszystko jedno, czy zda, czy nie. W sądzie sędziowie żartują między sobą, że oskarżeni kruszeją przed salą rozpraw, czekając godzinę albo dwie. Oskarżonym – jest im już wszystko jedno. I zgadzają się na propozycje sędziego, czy zarzuty.

Metoda: Nieodpowiednia pora negocjacji.

Technika związana jest z aktywnością dobową ludzi. Niektórzy pracują lepiej wieczorem, tzw. ”nocne marki”. Niektórzy są tzw. skowronkami, którzy lepiej się czują i pracują rano. Wybranie takiej pory dnia, która jest nieodpowiednia dla partnera, jest manipulacją.

Metoda: Nieodpowiednie miejsce negocjacji.

Technika polegająca na niekomfortowych warunkach prowadzenia negocjacji. Niewygodne, niższe krzesło, „słońce w oczy”, nieprzyjemny zapach, małe duszne pomieszczenie. Przeciwdziałanie: nic sobie z tego nie rób lub poproś o zmianę miejsca negocjacji.

Metoda: Częste przerwy.

Mówi się potocznie, że ten, kto decyduje o przerwach, ten wygrywa i ma przewagę nad partnerem. Przerwy w negocjacjach są bardzo potrzebne. Trzeba wiedzieć, kiedy i w jakich okolicznościach je stosować. Przede wszystkim należy je robić w obszarze rozmów partnerskich.

Jeśli przerwy robimy w obszarze rozmów pozycyjnych, doprowadzamy do sytuacji, w których partnerzy chętnie w trakcie przerwy wyciągają kontrargumenty, często połączone z manipulacją.

W trakcie negocjacji biznesowych warto jest, robić przerwy, nawet kilkudniowe w obszarze negocjacji partnerskich. Wykorzystujemy tu tzw. regułę częstych kontaktów. Im częściej będziemy kontaktować się z 2 osobą, tym bardziej dana osoba będzie nas … znać, a w efekcie lubić i nam ufać. Dlatego też np. kupiec, który często się kontaktuje z niedoszłym dostawcą, w efekcie na 3 czy 4 spotkaniu dobija interes. Dostawca może podjąć taką decyzję, ponieważ, kupiec nie jest już obcym człowiekiem. Jest znajomym. Spotykaj się ze swoimi partnerami jak najczęściej. Lubimy i ufamy temu, co znamy. Powiedzenie „znany i lubiany” jest potwierdzeniem tej teorii. Rzeczywiście: „lubię go, ufam mu, bo go znam” – nie znam go, więc nie ufam mu, bo nie mam szans, aby go lepiej poznać i polubić.

Negocjacje — potrzebne umiejętności.

1. Przed przystąpieniem do jakichkolwiek negocjacji warto przeanalizować konkretne umiejętności, jakie powinniśmy nabyć (bądź rozwinąć). Sprawny negocjator powinien:
   • w sposób kompleksowy i rzetelny zdobywać oraz wykorzystywać pewne niezbędne informacje – dotyczące zarówno konkretnej sytuacji, jak i planowanego celu oraz osób, z którymi będą prowadzone rozmowy.
   • Konieczne jest także ustalenie priorytetów, tego, co chcemy osiągnąć w wyniku negocjacji.
   • Dopiero posiadając stosowną „bazę” wiedzy, można rozpocząć budowanie strategii. Na podstawie główne cele można też sformułować konkretne oferty (najlepiej w liczbie kilku alternatyw),
   • zaplanować, których technik argumentacji i perswazji będziemy używać,
   • stworzyć obraz siebie jako negocjatora.
2. Warto uzmysłowić sobie, iż w procesie negocjowania istotne są nie tylko fakty, ale też sposób ich przekazania.
   • Nasz wizerunek musi prezentować się w sposób wiarygodny, jednocześnie jednak powinien być dopasowany do konkretnej sytuacji.
   • Analiza sytuacji powinna być prowadzona na bieżąco – zarówno na podstawie informacje przekazywane werbalnie, jak i gesty czynione przez drugą stronę. Dobry negocjator musi nauczyć się słuchać, ale też obserwować.
   • Dopiero wtedy będzie mógł korzystać z technik negocjacyjnych (które każdorazowo powinny być dopasowane do konkretnej osoby).
3. Posiadając już pewną wiedzę na temat swoich możliwości, warto zapoznać się z podstawowymi stylami prowadzenia negocjacji. Mogą one opierać się na różnych kompetencjach. I tak – jeśli naszą mocną stroną jest rzeczowość oraz umiejętności argumentacji warto zdecydować się na styl polegający na dążeniu do dominacji. Jeżeli jednak za główny atut podalibyśmy elastyczność oraz umiejętność wczucia się w drugą stronę – wtedy lepiej skorzystać ze stylu dopasowania.
4. Kolejnym krokiem jest zapoznanie z podstawowymi technikami dotyczącymi manipulacji w negocjacjach — omawiałem je w poprzednim rozdziale. Ważne, abyś ćwiczył jak je rozpoznawać i jeżeli to potrzebne przeciwdziałać.
5. Aby skutecznie poprawić swoje zdolności negocjacyjne, warto jak najczęściej ćwiczyć. Rozpocznijmy od tego, że negocjacje mogą dotyczyć niemal każdej sfery życia, nie ograniczają się do transakcji handlowych. Rządzące nimi prawa są bardzo uniwersalne – przede wszystkim należy unikać ataków personalnych, skupić się na analizie problemów, poszukiwaniu konsensusu.

Negocjacje — Kompetencje miękkie

Umiejętności miękkie, które warto rozwijać i ćwiczyć w ramach rozwoju siebie jako negocjatora, to:

(tam, gdzie to już opisywałem, podałem linki do artykułów)

• Odporność na stres, opanowanie,
• Zdolności interpersonalne i otwartość,
• Łatwość w nawiązywaniu rozmowy i kontaktu,
• Samodzielność, pewność siebie
• Szybkość reagowania,
• Elastyczność,
• Empatia, życzliwość i asertywność,
• Krytyczne myślenie,
• Zarządzanie przebiegiem rozmowy.

Negocjacje — Kompetencje twarde

Wśród umiejętności twardych chciałbym wymienić kilka. Kompetencje twarde są o tyle łatwiejsze, o ile można je zmierzyć i dzięki temu możesz szybciej dostrzec, które chciałbyś rozwijać. Są to:

• Pozyskiwania i przetwarzania informacji,
• Kompleksowe analizowania sytuacji negocjacyjnej, w której znajduje się negocjator.
• Precyzyjne formułowania celów i ustalania priorytetów,
• Dobierania i określania strategii negocjacyjnej na podstawie posiadane informacji,
• Formułowania ofert, argumentacji, doboru odpowiednich technik negocjacyjnych,
• Rozwiązywania konfliktów i problemów,
• Umiejętność tworzenia prezentacji i prezentowania,
• Umiejętności wykorzystywania perswazji,
• Dobieranie zewnętrznego wizerunku do sytuacji.

Choć wymienione przeze mnie kompetencje nie wyczerpują zagadnienia miękkich i twardych umiejętności negocjatora, z całą pewnością pomogą ci znaleźć obszary do rozwoju.

Pamiętaj, że negocjacje są przede wszystkim sztuką prowadzenia rozmowy i osiągania założonych celów. Towarzyszą nam one nie tylko w pracy, ale też w życiu codziennym. Niemal cały czas negocjujemy. Dlatego Twój rozwój jako negocjatora na pewno pomoże ci na każdym etapie Twojego bycia liderem!

The post Negocjacje poznane na wylot pomogą ci w byciu liderem. first appeared on kuznia leaderow.

Każda książka z wymienionych jest związana z liderami i metodami wspierania swoich zespołów i podopiecznych. Każda z nich ma wyjątkową treść i gorąco je polecam dla każdego lidera.

Nowy Jednominutowy Menedżer Autor: Ken Blanchard Spencer Johnson

Czy wiesz, jak inspirować, a jak karać lub nagradzać swoich podwładnych? W tej książce znajdziesz odpowiedzi na to pytanie, poparte solidną dawką badań z dziedzin medycyny i behawiorystki. Nowe wydanie jest dostosowane do najnowszych czasów. Moim zdaniem bardzo ważna pozycja dla każdej osoby, która chce się rozwijać jako lider.

Jednominutowy Menedżer spotyka małpę Autor: Kenneth Blanchard Hal Burrows William Oncken Jr

Ta książka jest jedną z moich ulubionych. W cudowny sposób pokazuje, jak rozwiązywać problemy i dlaczego każdy lider powinien uczyć ich rozwiązywania swoich ludzi. Ponieważ pozycja jest napisana w zabawnie alegoryczny sposób, polecam ją nie tylko jako olbrzymią dawkę wiedzy, ale również jako świetną metodę na relaks.

Zaczynaj od dlaczego Autor: Simon Sinek

Jeżeli chcesz inspirować innych lub dowiedzieć się co ich inspiruje, to ta książka jest dla Ciebie. Jako lider dowiesz się, czemu powinieneś zadać proste z pozoru pytanie „Dlaczego?”. Książka, która pokaże ci inne podejście do motywowania swoich ludzi.

Inteligencja emocjonalna Autor: Daniel Goleman

Książka Daniela Golemana — polecam jako wstęp do nauki inteligencji emocjonalnej dla każdego lidera. Książka pomoże Ci dowiedzieć się, czym jest inteligencja emocjonalna i dlaczego umiejętności z jej obszaru są tak bardzo ważne dla każdego lidera.

Głaskologia. Faktyczne reguły motywowania i rozumienia motywacji Autor: Miłosz Brzeziński

Jeżeli masz ochotę przeczytać o tym, jak motywować swoich pracowników i wpływać pozytywnie na nich, to właśnie ta nietypowa książka jest dla Ciebie. Książka humorystycznie przedstawia podejście do rozumienia motywacji. Jako lider obowiązkowo przeczytaj tę pozycję, aby umieć budować relacje oparte o zaufanie i zrozumienie.

The Goal Autor: Eliyahu M. Goldratt

Moim zdaniem podstawowa książka dla każdego lidera, który chce rozumieć jak zarządzać firmą. W pozycji Goldratt’a pokazuje, że utarte ścieżki w zarządzaniu nie zawsze się sprawdzają. Dla mnie książka, która jest wstępem do nowowczesnego zarządzania.

Niech ta krótka lista książek, będzie dla Ciebie inspiracją do zdobycia nowej wiedzy. Mimo obecnej wyraźnie rozluźniającej się sytuacji życzę Ci zdrowego wypoczynku.

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Książka dla lidera – 7 do wyboru, które warto przeczytać w wakacje. first appeared on kuznia leaderow.

Lider — proste słowo, a wielu z nas rozumie je różnie. Według synonimy.pl dla określenia lider znajdziemy następujące słowa bliskoznaczne: przywódca, przewodniczący, wódz, wodzirej, ojciec duchowy, przodownik, czempion, triumfator, zdobywca, rekordzista, mistrz… . Poszukując dalej i odnajdując synonimy dla słowa przywódca, otrzymamy: dowódca, dowodzący, głównodowodzący, komendant, przewodniczący, przewodnik, protagonista, guru, trybun, herszt, watażka, prowodyr, naczelnik. Natomiast na podstawie Encyklopedii PWN, tłumaczeniem słowa przywódca, jest — socjologicznie członek grupy społecznej, który dzięki specyficznym cechom osobowości lub zajmowanemu stanowisku narzuca innym swoje przekonania, inicjuje, kieruje i zespala działalność grupy. Czytając te teoretyczne opisy i porównania, osobiście zadałem sobie pytanie: Kim jest w codziennej pracy lider?

UWAGA! Artykuł ten, mimo osadzenia w praktycznych aspektach zarządzania zespołami, jest jedynie subiektywnym przedstawieniem opinii autora. Wszelka konstruktywna krytyka jest pożądana i wręcz oczekiwana.

Lider według teorii

„Władza najlepiej sprawdza charakter człowieka”

Arystoteles

Istnieje wiele teorii w literaturze dotyczących przywództwa i bycia liderem. Już starożytni filozofowie poruszali tę tematykę, ale bliższe naszym czasom teorie i ich krótkie opisy znajdziesz poniżej. Niektóre z nich są obecnie modne, część wychodzi z użycia. Natomiast każda teoria w jakimś stopniu wpływa na ludzi i ich przeświadczenie o tym, kim powinien być prawdziwy lider. Ty jako świadomy lider dobrze, abyś je znał i potrafił rozpoznać, skąd niektóre przekonania się biorą pośród Twoich podwładnych, kolegów z pracy. Poniżej wymieniam tylko kilka z nich, wiedząc, że możesz się spotkać w swojej karierze z wieloma innymi.

#1 Teoria Wielkiego-Człowieka

Pierwszą teorię współczesnych nam czasów spotkamy w roku 1847. Wtedy Thomas Carlyle stwierdził, że wielcy przywódcy rodzą się ze swoim wielkim potencjałem. Według Thomasa tylko w ten sposób można zostać naprawdę wielkimi liderami, poprzez swoje urodzenie, a nie poprzez ćwiczenia i zdobywanie doświadczenia. Teoria ta w wieku XX powodowała myślenie o liderach, jako osobach, które urodziły się do rządzenia. Zakładała istnienie pewnej konfiguracji cech osobowości, odpowiadającej za umiejętność bycia dobrym liderem, niezależnie od sytuacji, w której się działa.

Z czasem zaczęto dostrzegać jej ograniczenia i powoli odchodzono od jej dogmatu o rodzeniu się przywódców, w kierunku poszukiwaniu pewnych cech prawdziwych liderów, które ich określają.

#2 Teoria Cech

I tak powstała teoria cech przywódcy. Początkowo zakładała ona, że urodzeni liderzy mają określone cechy fizyczne i psychiczne, które odróżniają ich od zwykłych ludzi. Teoria ta jednak nie zwracała taka jak poprzednia szczególnej uwagi na to, czy cechy przywódcze były genetyczne, czy też nabyte. Podstawowymi cechami miały być wzrost, inteligencja, atrakcyjność (cechy silnie dziedziczne) oraz pewność siebie, skuteczność i charyzma (mocno oparte o doświadczenie lub naukę). Początkowe niepowodzenia w badaniach i poszukiwaniach wpływu cech na bycie liderem, spowodowało popadnięcie teorii w niełaskę.

Co ciekawe przeprowadzone w późnych latach XX i początkach XXI wieku badania (meta analizy danych: Lord de Vader i Alliger – 1986, Judge i in. – 2002, Judge, Colbert i Iles -2004, za Wojciszke – 2001) wykazały istotną rolę cech osobowości w zdobywaniu roli przywódcy. Według najnowszych badań najważniejszymi cechami osobowości lidera okazują się inteligencja, cechy wchodzące w skład stereotypu męskości (sprawczość, aktywność, zaradność, zdecydowanie, przedsiębiorczość) oraz ekstrawersja i prawidłowe przystosowanie (brak zaburzeń zachowania). Twoje cechy osobowości mogę Ci bardzo pomóc, ale ich brak nie oznacza, że nie możesz stać się świetnym liderem!

#3 Teoria Przywództwa Sytuacyjnego

Teoria przywództwa sytuacyjnego mówi, że nie ma jednego właściwego sposobu zarządzania ludźmi. Według tej teorii lider musi poszukiwać różnych sposobów na zarządzanie swoimi ludźmi. A powinien to zrobić względu na zmieniające się wewnętrzne i zewnętrzne czynniki środowiska, w którym przychodzi mu przewodzić. Teoria ta skupia się nadal głównie na liderze, ale bierze pod uwagę wpływ podwładnych na relacje lider-pracownik.

„[…] badania relacji między grupami i ich liderami doprowadziły do niektórych naszych współczesnych teorii dynami i przywództwa grupowego”. Teoria przywództwa sytuacyjnego pokazuje, że styl lidera powinien być zgodny z poziomem dojrzałości jego podwładnego. Sugeruje również, aby lider dostosowywał się do sytuacji i przekształcał swój styl przywództwa skupiony na zadaniach w kierunku stylu zorientowanego na relacje.

#4 Teoria stylu i zachowania

Teoria stylu i zachowania, wprowadzona przez Yukl (1989), ukazywała lidera jako osobę, która ma swój ulubiony sposób zarządzania swoimi ludźmi i jednocześnie, że każdy z podwładnych będzie się lepiej pracował z liderem, który wyraźnie obiera jeden ze styli przywództwa. Teoria ukazywała, że nie do wszystkich sytuacji pasuje jeden tylko styl liderstwa. Yukl wymieniał tutaj tylko trzy typu przywództwa: autokratyczny, demokratyczny oraz sprawiedliwy (laissez-faire). Bez angażowania podwładnych, autokratyczny lider podejmuje decyzje. Przywódca laissez-faire pozwala podwładnym podejmować decyzje samodzielnie,. Natomiast lider demokratyczny pozyskuje zdanie swoich podwładnych, i dopiero wtedy podejmuje decyzje. Zapraszam Cię również do artykułów, w których opisałem:

• Jaki styl zarządzania wybrać,
• Jak rozwinąć swoje style zarządzania
• 4 style zarządzania.

#5 Teoria przywództwa procesowego

Jest wiele teorii przywództwa nakierowanych na proces, wśród nich możesz odnaleźć przywództwo służebne, przywództwo charyzmatyczne, zorientowane na główny cel, i wiele innych, które powstają każdego roku. Już w latach 70 XX wieku Greenleaf przedstawił teorię lidera służebnego (ang. servant leadership). Skupieniem takiego lidera jest rozwój swoich ludzi, na służenie im w osiąganiu coraz lepszych rezultatów i budowaniu autonomii w pracy. Teoria ta niepoddawana szerszym dyskusjom została ponownie „odkryta” w latach 90, nadawała najwyższą wartość koncentracji na procesie osiągania wizji w organizacji. To lider według tej teorii ma przyczyniać się do dobrobytu innych, koncentrować się na odpowiedzialności społecznej.

Według Yammarino (1999) w teoriach przywództwa nastąpiła ewolucja w kierunku rozwoju i rozumieniu procesów grupowych i funkcji zespołów. W szczególności położono nacisk na dostrzeganie i rozumienie interakcji pomiędzy członkami grupy. Teorie procesowe pokazują, że to nie otrzymane lub nabyte cechy i prawa, tworzą prawdziwych liderów, ale bardziej ich styl zarządzania, który uwzględnia zachowania grupowe i ich wpływ na zarządzanie ludźmi.

#6 Teoria lidera transakcyjnego

Transakcyjne przywództwo zostało opisane jako teoria, w której związek pomiędzy liderem a podążającymi za nim, opiera się na szeregu porozumień (House i Shamir, 1993). Teoria transakcji jest „oparta na wzajemności, w której przywódcy nie tylko wpływają na podwładnych, ale także są pod ich wpływem”. Niektóre badania ujawniły, że przywództwo transakcyjne wykazuje rozbieżność w odniesieniu do poziomu działania przywódców i charakteru relacji z wyznawcami. Bass i Avolio (1994) opisywali to „jako rodzaj przywództwa z nagrodami warunkowymi, który prowadzi aktywną i pozytywną wymianę między liderami i podwładnymi, dzięki czemu pracownicy są nagradzani”.

Ze strony lidera nagrody te mogą oznaczać wdzięczność za wzrost zasług, premie i osiągnięcia w pracy. Aby uzyskać dobrą pracę, można wymienić pozytywne wsparcie, zasłużyć na promocje, zwiększyć wydajność i współpracę w zakresie kolegialności. Zamiast tego przywódcy mogli skupić się na błędach, unikać odpowiedzi i opóźniać decyzje. Takie podejście określa się jako „zarządzanie przez wyjątek” i można je zaklasyfikować jako transakcje pasywne lub aktywne.

#7 Teoria przywództwa transformacyjnego

Transformacyjne przywództwo odróżnia się od reszty wcześniejszych i współczesnych teorii ze względu na bezpośrednie angażowanie pracowników w procesy i działania związane z osiąganiem celów organizacji. Jest również często nazywane przywództwem relacyjnym. Lider według tej teorii powinien zachęcać i motywować swoich podwładnych do samodzielnego rozwiązywania problemów oraz działania. Powinien to robić, używając motywatorów niefinansowych. W szczególności dążyć do tego, aby jego podwładni podążali za nim ze względu na głębokie zaangażowanie w sprawę.

W tym modelu liderstwa jedną z najważniejszych jest charyzma szefa i więzi emocjonalne. Również dbałość o pracowników przejawiająca się w interesowaniu się lidera ich życiem osobistym. Liderzy transformacji podnoszą motywację i moralność zarówno podwładnych, jak i lidera (House & Shamir, 1993). Według Bassa lider relacyjny, „próbuje nakłonić podwładnych do zmiany kolejności swoich pragnień poprzez przekraczanie własnych interesów i dążenie do potrzeb wyższego rzędu”. Teoria ta jest zgodna z teorią potrzeb wyższego rzędu Maslowa (1954). Przywództwo transformacyjne to model, który zmienia podejście do przekonań, wartości i postaw, które oświecają praktyki przywódców. Literatura sugeruje, że podwładni i przywódcy odkładają osobiste interesy na korzyść grupy.

Podkreślając wcześniej zdefiniowane teorie liderstwa, etyczny zasięg przywództwa jeszcze bardziej różnicuje model transformacyjny. Tego rodzaju przywódcy traktują swoich podwładnych indywidualnie. Dążą do rozwijania swojej świadomości, moralności i umiejętności poprzez nadawanie znaczenia ich pracy i wyzwaniom. Liderzy ci są „wizjonerskimi liderami, którzy starają się odwoływać do lepszej natury swoich pracowników i kierować ich ku wyższym i bardziej uniwersalnym potrzebom i celom” (MacGregor Bums, 2003).

Jeśli twoja aktywność inspiruje innych, by więcej marzyć, więcej się uczyć, więcej działać i stawać się kimś więcej, to jesteś liderem.

John Quincy Adams

Lider w praktyce

#1

W mojej opinii bycie liderem polega na budowaniu takich relacji ze swoimi pracownikami, aby wiedzieli oni, że traktuję ich jako ludzi i przede wszystkim ludzi. Jak opowiedział to Peter Anderton w swojej prezentacji na TED-ex, zasada pierwsza w byciu liderem brzmi: „Tutaj nie chodzi o Ciebie!”.

Dla mnie ta zasada sprawdzała się w życiu codziennym. Gdy tylko skupiałem się nad swoimi potrzebami i celami, własny rozwojem, a zespół miał służyć jako dźwignia do ich osiągnięcia, tak szybko okazywało się, że moi podwładni nie mają motywacji ani chęci, aby mi w tym pomagać. I odwrotnie, gdy skupiałem się na pomocy, wspieraniu i służeniu zespołowi, to moi ludzie poprzez swoje działanie, zachowanie i pracę, pomagali mi osiągać moje własne cele.

Uważam, że prawdziwy lider to ten, kto na pierwszym miejscu stawia sobie dobro swoich ludzi. Jak w książce „Liderzy jedzą na końcu” Simona Sineka, gdzie lider pilnuje, aby jego zespół był zawsze na pierwszym miejscu.

#2

Drugą stroną medalu w byciu liderem, jest to, aby być nim naprawdę. Brzmi jak truizm, ale chodzi mi o to, abyś pamiętał, że będąc dla swoich ludzi przywódcą, jesteś nim cały czas. Dla mnie oznacza to bycie autentycznym w roli lidera, w przewodzeniu innym. Czasami jest to ciężka rola, wręcz niewdzięczna. Jeżeli chcesz być naprawdę wielkim liderem, powinieneś przez cały czas roztaczać wokół siebie pewność siebie i poczucie bezpieczeństwa odnośnie do swoich decyzji. Budowanie swojej roli lidera, musisz skupić się na budowaniu zaufania do siebie i swoich działań. Pamiętaj również, że udawanie kogoś, kim nie jesteś, nie pomoże CI wcale. I to właśnie pokazywanie siebie takim, jaki jesteś, łącznie ze swoimi przywarami, będzie tworzyło Twoją autentyczność. Lekcja wyniesiona przeze mnie z tego punktu to, to, że nie ma jednej matrycy ustalającej i opisującej lidera.

Oba te punkty bardzo dobrze obrazuje opis z książki „Gra Endera”. Przedstawiony jest on w książce jako lider, który dyscyplinuje cały swój zespół, poucza i wyznacza im cele grupowe. A jednocześnie w kontaktach z pojedynczymi członkami swojej ekipy, jest ucieleśnieniem spokoju, nauczycielem i wsparciem. To właśnie dla mnie jest prawdziwy lider, autentyczny w swojej roli, ale jednocześnie pokazujący się jako człowiek.

Podsumowanie

Zamiast podsumowania chciałbym przekazać Ci kilka praktycznych rad.

Po pierwsze postaraj się zbadać swoje mocne i słabe strony, dowiedz się, jak najwięcej możesz o sobie. O tym, co powoduje, że chcesz być liderem, co cieszy Cię w tej roli, a co przeszkadza. Pracuj nad tymi elementami, które Ci przeszkadzają.

Po drugie słuchaj swoich ludzi. Oni wiedzą, jak chcą pracować, jak chcą być prowadzeni i mogą Ci pomóc rozwinąć Twoje umiejętności zarządzania. Nie zapominaj nigdy, że bez Twojego zespołu nie jesteś liderem, ale masz tylko takie stanowisko, rolę, etc. To Twoi ludzie i ich zachowanie w odniesieniu do Twojego zarządzania jest kluczem do przywództwa.

I po trzecie, codziennie staraj się uczyć czegoś nowego. Cały czas bądź osobą, która się rozwija. Tylko w ten sposób będziesz w stanie przygotować się na jedyną niezmienną w naszym codziennym życiu rzecz — zmianę.

Gdyby Twoi ludzie chcieli wiedzieć, czym się zajmujesz, możesz skorzystać z listy poniżej. Dodaj do niej dowolne ze swoich codziennych zadań, które uznasz za znaczące dla Ciebie.

Czym zajmuje się lider:

1. Wyznacza i pomaga osiągać postawione cele.
2. Określa lub pomaga określić zadania i ich priorytety, jakie mają wykonać jego podwładni.
3. Rozwiązuje problemy i podejmuje decyzje.
4. Jest wzorem do naśladowania.
5. Przekonuje, inspiruje i motywuje swoich ludzi.
6. Działa i dąży do osiągania rezultatów.

I pamiętaj, proszę, że w byciu liderem.

1. Po pierwsze nie chodzi o Ciebie.
2. Po drugie chodzi tylko o Ciebie.
3. A gdy chcesz coś zmienić, zacznij od samego siebie.

Źródła:

Great leadership comes down to only two rules | Peter Anderton | TEDxDerby

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Lider — jak nim być? first appeared on kuznia leaderow.

Jakież było moje zdziwienie, kiedy pierwszy raz wszedłem w świat zarządzania zespołami zwinnymi. To wtedy poznałem kilka innych stylów zarządzania, bardziej przyjaznych dla pracownika. Zapraszam Cię w podróż po kilku rodzajach zarządzania, które różnią się od siebie tak jak różne kolory tęczy, ale jednocześnie, całą gamą, tworzą wspaniałe narzędzie dla każdego lidera.

Wstęp do stylów zarządzania znalazłem na szkoleniu, w którym ukazano mi teorię i badania Daniela Golemana, znanego z książki „Inteligencja emocjonalna”. W swojej drugiej znanej książce „Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy inteligencji emocjonalnej”, zawarł on opis sześciu stylów zarządzania. Moim zdaniem, style te na pozór wykluczają się, ale połączone dają pełne spektrum możliwości dla każdego liderowi. Goleman wymienia takie style jak:

• dyrektywny (ang. commanding)
• normatywny (ang. pacesetting)
• afiliacyjny (ang. affiliative)
• demokratyczny (and. democratic)
• trenerski (and. coaching)
• autokratywno-wizjonerski (ang. authorithative)

Zestawienie stylów zarządzania

Każdy ze stylów ma swoje mocne i słabe strony, a ich używanie jest zależne od potrzeb bieżącej chwili i sytuacji. To co ważne i czego doświadczyłem w praktyce to, to ilu stylów jesteś w stanie świadomie używać jako lider? Liczba używanych stylów przywódczych wpływa bezpośrednio na klimat panujący w Twoim zespole i Twojej organizacji. Przedstawia to poniżej wykres oparty o badania Hays Group w latach 2004-2010. Widać na nim wyraźnie, że używanie co najmniej trzech i więcej stylów przywódczych, powoduje wyraźny wzrost efektywnego i motywującego klimatu w danej organizacji lub zespole.

Gdy usłyszałem po raz pierwszy o powyższych badaniach i teorii, byłem sceptyczny. Natomiast po chwili refleksji i spojrzeniu na to, jak ja, jako lider, zarządzam swoim zespołem, doszedłem do wniosku, iż faktycznie w różnych sytuacjach inaczej reaguję i te moje zachowania bardzo mocno zazębiają się z opisywanymi stylami zarządzania. To był ważny moment, bo od niego zacząłem bardziej świadomie używać wielu stylów zarządzania.

#1 Styl zarządzania: dyrektywny

Zdanie charakterystyczne: "rób, co ci każę".

Ten styl zarządzania cechuje się bezpośrednim wydawaniem poleceń pracownikom i późniejszą kontrolę ich wykonania. Lider używający tej metody, oprócz bezpośredniego nadzorowania, monitorowania i kontrolowania swoich pracowników, musi również być cały czas w centrum działania i być zaangażowanym w to, co się dzieje. Styl ten często jest opisywany jako zarządzanie przez strach, ale ja zaobserwowałem, że to raczej zarządzanie przez wywołanie przymusu.

Styl ten, dłużej używany, bardzo szybko zabija w zespole kreatywność, rozwój i motywację. Lider usuwa możliwość wszelkiej dyskusji z poleceniami. Przez co znika wśród ludzi zaangażowanie i samodzielność, co może prowadzić do zwiększonej rotacji w zespole oraz wymogu stałego nadzoru nad pracownikami.

Styl dyrektywny jest jednak przydatny w sytuacjach kryzysowych, konfliktowych lub gdy jest potrzeba wprowadzenia natychmiastowej zmiany. I właśnie w tych sytuacjach szybkość wykonywania zadań okazuje się pozytywną cechą tego stylu. Jednakże Ty jako lider musisz pamiętać, aby używać go bardzo rzadko i nie stosować w nim gróźb i zastraszania.

Tego stylu użyłem parokrotnie w trakcie rozległych awarii infrastruktury, w których czasie nie było miejsca na dyskusje, debaty i deliberacje. Trzeba było działać, tu i teraz, natychmiast. Wydawanie komend i wskazywanie co należy wykonać, skutkowało szybką reakcją i wykonywaniem zadań. Po usunięciu awarii nie stosowałem tego stylu, jednocześnie dziękując zespołowi, że wykonał swoją pracę pod presją.

#2 Styl zarządzania: normatywny

Zdanie charakterystyczne: „rób to, co ja, natychmiast!”

Lider pracujący ze swoim ludźmi tym stylem zarządzania przekazuje zadania do wykonania w sposób oszczędny we wskazówki. Jednocześnie oczekuje ich szybkiej realizacji na perfekcyjnym poziomie wykonania. Lider pilnuje w tej metodzie bardziej procesu i prawidłowych efektów, niż tego, jak sobie ludzie poradzą.

Styl ten jest charakterystyczny dla liderów, którzy napotkawszy na odbiegające od ich oczekiwań efekty pracy zespołu, sami dokańczają lub wykonują pracę za zespół i nie przekazują żadnej, lub bardzo skąpą informację zwrotną.

Stosowałem ten styl w zespołach, w których moi ludzie byli samodzielnymi ekspertami i z każdym zadaniem dawali sobie radę bez jakichkolwiek wskazówek. Jednakże duża presja na szybkie dowożenie zadań oraz ciągłe narzucanie jakie zadania mają być wykonywane, powodowało obniżenie się morale. Dlatego też nie stosowałem tego stylu zbyt długo, a jedynie w sytuacjach, kiedy wymagane były bardzo szybkie dostarczenie wyników. Nie polecam stosowania tego stylu w zespołach młodych i niesamodzielnych.

Lider, pracując tym stylem, musi bardzo uważać na to, aby nie okazywać, że tylko on wie „lepiej” i jest w stanie skończyć zadanie. Również powinien zwrócić uwagę na swoją empatię do pracowników, bo bez niej, będzie postrzegany jako bezduszny perfekcjonista. Należy również zwrócić uwagę na to, iż jednoczesne oczekiwanie samodzielności i zabieranie inicjatywy, powoduje poczucie niedoceniania u pracowników i w efekcie może zwiększyć rotację w zespole.

#3 Styl zarządzania: afiliacyjny

Zdanie charakterystyczne: „ludzie przede wszystkim”

Styl ten jest moim ulubionym i jednocześnie tym, w którym według testów czuję się najlepiej. Lider, działając tą metodą, dba przede wszystkim o pracowników, o ich emocje, o ich samopoczucie w zespole. Buduje atmosferę zrozumienia i zaufania. W moim wykonaniu jest to zawsze rozpoczynanie pracy z nowymi osobami od budowania relacji i zrozumienia. Zawsze staram się w tym stylu wchodzić w buty moich ludzi i budować w nich zaufanie.

Styl afiliacyjny powoduje, że zespoły charakteryzują się niezwykłą lojalnością i silnymi więziami pomiędzy pracownikami, często wychodzącymi poza pracę. Lider dbający o swój zespół, dzięki temu stylowi wzmacnia morale, komunikację i harmonię pracy. Można go używać z dowolnymi typami zadań i sytuacjach.

Jednakże ten styl zarządzania może prowadzić do obniżenia się efektywności pracy w zespole, jeżeli cele nie będą jasno sprecyzowane, a pracownicy nie posiadają wszystkich potrzebnych kompetencji. Może to prowadzić również do chaosu i lub rozleniwienia się pracowników. Lider musi również pamiętać o tym, aby udzielać odpowiednio informacji zwrotnej, szczególnie negatywnej. Co przy tym stylu jest ciężkie do pogodzenia z nakierowaniem na dobre relacje.

Jego połączenie ze stylem wizjonerskim daje wyjątkowe dobre efekty, ponieważ ten drugi dostarcza celów, misji oraz ustala standardy i feedback.

#4 Styl zarządzania: demokratyczny

Zdanie charakterystyczne: „co sądzisz na ten temat?”

Lider stosujący ten styl zarządzania, będzie przy każdej decyzji, spotkaniu, etc. Prosił cały zespół o kolektywne wyrażenie zdania i opinii. Styl ten działa bardzo dobrze, gdy chcemy zachęcić pracowników do współuczestniczenia w jakiś pracach lub decyzjach. Powoduje on budowanie większego zaufania do lidera oraz szacunku i zaangażowania pracowników. Lider powinien w tym stylu wykazywać się otwartością na wszelkie opinie i tak kierować wypowiedziami swoich ludzi, aby każdy mógł coś wnosić do dyskusji. Musi również mieć wysokie kompetencje w aktywnym słuchaniu.

Sam lubię stosować ten styl zarządzania na spotkaniach typu retrospektywy zespołu lub wspólne podejmowanie decyzji jak podzielić nasze zadania i jak je będziemy wykonywać. Wtedy można sobie pozwolić na spokojne debatowanie, przekonywanie i głosowanie Na tego typu spotkaniach lider może wykorzystać wiedzę swoich ludzi i wspomóc podejmowanie decyzji o świeże spojrzenie. Wymaga to od lidera otwartości na wszelkie pomysły i idee.

Ten styl zarządzania, który nie nadaje się kompletnie, gdy potrzebujemy wykonać jakąś pracę bez zbędnych dyskusji i konsultacji. Lider musi również pamiętać, że styl ten wnosi często odwlekanie decyzji oraz powoduje rozmnażanie się spotkań i ich rozwlekanie się. Może również powodować napięcia w zespole, ponieważ jest niezwykle trudno uwzględnić opinie i pomysły każdego z pracowników.

#5 Styl zarządzania: trenerski

Zdanie charakterystyczne: „spróbuj tego”

Styl zarządzania, który przybliżałem już trochę w artykule Co wiedzą najlepsi trenerzy sportu, a czego Ty potrzebujesz jako lider? Lider wykorzystujący ten styl działa jak dobry trener. Poświęca czas na rozmowy i rozwijanie każdego ze swoich pracowników w ich osobistym tempie i dla ich potrzeb. Daje on dobre wyniki w pracy z pracownikami, którzy mają silną motywację do rozwoju własnego.

Styl zarządzania, który podnosi możliwości i pewność siebie pracowników. Najlepiej rozwija cały zespół, szczególnie długofalowo. Lider koncentruje się na mocnych i słabych stronach każdego ze swoich ludzi oraz pomaga odkrywać pracownikom ich własne aspiracje, wartości i ich mocne i słabe strony. Daje pracownikom wiarę w ich możliwości i pomaga osiągnąć jak najlepsze rezultaty w ich rozwoju. Ten styl zarządzania wymaga również, aby nie był traktowany jako wskazywanie jedynej słusznej drogi. Natomiast jego połączenie z celami organizacji daje poczucie dopasowania pracowników do firmy oraz ich motywację do ciągłego rozwoju.

Lider powinien jednak uważać na jego stosowanie wobec osób, które nie mają motywacji do rozwoju lub potrzebują prowadzenia za rękę z ciągłym feedbackiem. Może on również powodować zbytnie skupienie się na pracownikach, którzy mimo wkładanego wysiłku, nie rozwijają się tak szybko, jak jest to potrzebne firmie. Dodatkową wadę jest to, iż bez odpowiednich motywatorów (np. odpowiedniego wynagrodzenia), style ten prowadzi do kształcenia bardzo kompetentnych pracowników dla własnej konkurencji.

Osobiście używałem tego stylu w trakcie pracy 1-1 z moimi ludźmi i ustalaniu ich planów rozwoju. Wtedy sprawdzał się najlepiej, ponieważ budowaliśmy wspólnie ścieżki rozwoju każdego z pracowników i dodatkowo budowaliśmy mapy kompetencji całego zespołu. Natomiast nie korzystałem z tego stylu w trakcie aktywnej pracy nad zadaniami, które mieliśmy dostarczyć do organizacji w ramach projektów lub operacyjnych obowiązków.

#6 Styl zarządzania: autokratywno-wizjonerski

Zdanie charakterystyczne: „chodźcie za mną.”

Styl zarządzania najbardziej zalecany do używania przez biznes ze względu na jego efektywność. Lider, używając go, prezentuje wizję i angażuje zespół do uczestniczenia w jej realizacji. W stylu tym lider wskazuje cel do osiągnięcia i kieruje zespół, aby podążał w jego kierunku, ale jednocześnie nie mówi, jak mają tam dojść. Dzięki temu pracownicy czują się ważni i zaangażowaniu w osiąganie wizji organizacji. Znają odpowiedź na pytanie „po co pracujemy”.

W stylu tym lider musi potrafić inspirować zespół i ukazywać kierunek działań zespołowi. Musi to być osoba obdarzona pasją i kompletnie oddana wizji. Te działania najlepiej się sprawdzają, gdy chcemy wyznaczyć nowy kierunek działań bądź wprowadzać zmiany. Pozytywny wpływ tego stylu na klimat w firmie powoduje, iż cała organizacja rośnie.

Należy jednak pamiętać, że użycie tego stylu przez lidera przewodzącego grupie ekspertów bardziej doświadczonych w danej dziedzinie może być przez nich odebrana jako nierealna do osiągnięcia. Wtedy też pracownicy będą uważali lidera za marzyciela i utracjusza, co spowoduje, że nie będą za nim podążać i poważać. Ten styl zarządzania wymaga od lidera jednoczesnej znajomości własnych wartości, ale również empatii. Tylko liderzy, którzy poprzez empatię potrafią trafić do emocji, wartości i dążeń każdego ze swoich ludzi, potrafią realizować wspólnie swoją wizję.

Wszystkie style razem

Podsumowanie

Lider, który chce uzyskać najlepsze rezultaty, powinien potrafić stosować każdy styl zarządzania. Ich połączenie daje mieszankę, która będzie powodowała budowanie silnych i lojalnych zespołów. Badania Golemana wykazały w rozmowach z prawie czterema tysiącami liderów, że gładkie przechodzenie pomiędzy różnymi stylami zarządzania zwiększa szanse na budowanie efektywnych organizacji.

Lider chcący mieć umiejętność naturalnego wykorzystywania każdego z opisanych stylów musi cały czas pracować nad swoją inteligencją emocjonalną oraz podnosić kompetencje miękkie takie jak samoświadomość, empatię, ale również kompetencje społeczne oraz zarządzanie relacjami.

Na zakończenie wspaniały przykład żywcem wzięty z bycia liderem w muzyce poważnej. Nie spodziewałem się, aż takich analogii!!! A przy okazji posłuchałem swoich ulubionych kawałków Polecam gorąco. Materiał w języku angielskim, ale posiada podpisy w języku polskim.

The post Jaki styl zarządzania dla lidera? Czy lider może wydawać rozkazy? A może musi zawsze prosić? first appeared on kuznia leaderow.

Zgadzam się z Wami, ja również wolę uczyć się w praktyce. Przede wszystkim w sytuacjach życiowych, w których możemy testować każde rozwiązanie. Właśnie dlatego tak często możemy się spotkać z różnego rodzaju grami, warsztatami i ćwiczeniami dla liderów i zespołów. Pamiętam zawsze, aby takie ćwiczenia nigdy nie odbywały się kosztem innych osób!

Pamiętaj jednak, że aby nauka była możliwa w praktyce, trzeba czasami coś przeczytać — może czyjegoś bloga Dlatego w tym wpisie trochę inaczej, bo bardziej bibliograficznie, chcę zaproponować Ci kilka książek, które sam miałem przyjemność przeczytać w trakcie mojej liderskiej drogi. Polecam Ci je gorąco.

Po pierwsze Złam Wszelkie Zasady Marcus Buckinghan, Curt Coffman

Moim zdaniem, absolutnie podstawowa książka dla osób, które mierzą do bycia najlepszym liderem na świecie! W tej sporej objętością książce (ponad 350 stron) autorzy prezentują tezy dotyczące tego jak najlepiej zarządzać ludźmi. Podają równocześnie argumenty oparte o badania Instytutu Gallupa. Mimo iż książka jest oparta o rzetelne badania naukowe, daje w ostatnim z rozdziałów bardzo praktyczne wskazówki jak odnieść sukces jako lider.

Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us Daniel H. Pink

Dla mnie mega wartościowa książka, która pozwoliła mi zmienić moje wyobrażenie o motywacji ludzi o 360 stopni. Jeżeli wydaje Ci się, że tylko pieniądze motywują do pracy, przeczytaj koniecznie tę książkę. Daje ona solidne informacje oparte o badanie przeprowadzone w wielu krajach.

11 Pierścieni Phil Jackson

Książka jednego z dwóch liderów sportu, o których pisałem tutaj. Phil ukazuje swoje przekonania, przemyślenia odnośnie do rozwijania siebie jako lidera oraz swojego zespołu. Zaskakująco książka lidera koszykówki pozwala dostrzec wiele zbieżnych metod z tymi, które znamy w biznesie. Gorąco polecam, czyta się dobrze i daje dodatkowy bonus w postaci historii ze świata NBA podane przez osobę z pierwszej ławki.

Pięć Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni

Książkę Patricka Lencioniego polecam gorąco każdemu liderowi, który chce lepiej zrozumieć, jak działają zespoły, co wpływa na ich wydajność i łatwość współpracy. Pozyskasz tutaj również bezcenną wiedzę o tym, jak przeprowadzić swój zespół przez kolejne kroki, tak aby zwiększył on wydajność pracy.

Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni

Uzupełnieniem poprzedniej książki, jest ten właśnie poradnik. Cały wypełniony ćwiczeniami dla Ciebie jako lidera i dla Twojego zespołu. Gorąco polecam tę książkę lidera budowania zespołów, ponieważ da Ci ona narzędzia do pracy z Twoimi ludźmi.

Pułapki Myślenia Daniel Kahneman

Specjalnie dla Ciebie, dodatek z zakresu badań nad naszym najważniejszym narzędziem: mózgiem Daniel Kahneman we wspaniały sposób pokazuje, jak bardzo możemy się mylić — myśląc! Polecam tę książkę jako pogłębianie swojej wiedzy o tym, jak działamy jako ludzie.

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post 6 x książka do przeczytania przez każdego lidera. first appeared on kuznia leaderow.