W początkach mojej kariery jeszcze za czasów studenckich myślałem, że wystarczy być inteligentnym i mieć dużą wiedzę, aby osiągnąć coś w życiu. Dzisiaj, po kilkunastu latach pracy zawodowej, muszę przyznać, że najważniejsze czego się nauczyłem i pomogło mi to we własnym rozwoju, jest związane z emocjami. Jedną z chyba najważniejszy rzeczy, które udało mi się osiągnąć to samoświadomość. Wiedzę o tym, jak reaguję na różne zdarzenia, co mnie motywuje, a z czym się absolutnie nie zgadzam. Chcesz wiedzieć, jak się dowiedzieć takich rzeczy o sobie? Tak? To zapraszam Cię dalej.

Samoświadomość podsumowanie.

W artykule chcę ci zaprezentować wskazówki i praktyczne narzędzia, które pomogą ci w rozwijaniu swojej samoświadomości. Moim zdaniem kluczowej kompetencji każdego lidera. Mam nadzieję, że tak jak ja, dzięki tym technikom i metodom poznasz samego siebie lepiej i będzie efektywniej przewodził swoim ludziom.

Samoświadomość dla liderów.

W dzisiejszym dynamicznym świecie biznesu, gdzie zmiany są jedyną stałą, liderzy stają przed wyzwaniem nie tylko zarządzania zespołami i projektami, ale także zarządzania sobą. Ponadto samoświadomość, choć często pomijana w tradycyjnych modelach zarządzania, okazuje się kluczowym elementem efektywnego przewodzenia. W związku z tym nasuwa się pytanie: Dlaczego zatem każdy lider powinien rozwijać w sobie samoświadomość?

Lepsze rozumienie własnych emocji:

Samoświadomość pozwala liderom na rozpoznanie własnych emocji i ich wpływu na decyzje oraz zachowanie. Zrozumienie, jak emocje wpływają na nasze działania, może zapobiec nieprzemyślanym decyzjom i impulsywnym reakcjom. Liderzy, którzy są w stanie zarządzać swoimi emocjami, mogą utrzymać spokój i jasność umysłu nawet w trudnych sytuacjach, co z kolei przekłada się na zwiększoną efektywność i stabilność zespołu.

Poprawa komunikacji:

Zdolność do zrozumienia nie tylko tego, co sami czujemy, ale także tego, jak nasze słowa i działania mogą być odbierane przez innych, jest nieoceniona. Samoświadomi liderzy są w stanie dostosować swój sposób komunikacji tak, aby był on bardziej skuteczny i empatyczny. To umożliwia budowanie silniejszych relacji z członkami zespołu i wspiera tworzenie środowiska opartego na zaufaniu i otwartości.

Efektywne zarządzanie konfliktami:

Konflikty w zespole są nieuniknione, ale sposób ich rozwiązania może zdecydować o sukcesie lub porażce projektu. Samoświadomość pomaga liderom rozpoznać źródła konfliktów oraz ich własny udział w ich powstawaniu. Dzięki temu mogą oni podejść do rozwiązania problemu w sposób bardziej obiektywny i konstruktywny, co często prowadzi do trwalszych i satysfakcjonujących rozwiązań dla wszystkich stron.

Lepsze podejmowanie decyzji:

Samoświadomość umożliwia liderom rozumienie własnych procesów myślowych i przesłanek, na których opierają swoje decyzje. To z kolei prowadzi do większej jasności i celowości w podejmowaniu decyzji. Liderzy, którzy są świadomi własnych uprzedzeń i ograniczeń, mogą świadomie pracować nad ich przezwyciężaniem, co prowadzi do bardziej obiektywnych i zrównoważonych decyzji.

Budowanie zespołu opartego na motywacji i zaangażowaniu:

Liderzy, którzy rozumieją swoje motywacje i wartości, są lepiej przygotowani do inspirowania swoich zespołów. Poprzez dzielenie się własnymi przekonaniami i celami, mogą oni lepiej dopasować działania zespołu do wspólnych wartości i wizji. To nie tylko wzmacnia spójność grupy, ale także zwiększa motywację i zaangażowanie członków zespołu, co jest kluczowe dla osiągnięcia długoterminowego sukcesu.

Rozwijanie samoświadomości jest procesem, który wymaga czasu, cierpliwości i ciągłego zaangażowania. Jednakże korzyści płynące z tej pracy są nieocenione i mogą znacząco wpłynąć na sukces lidera oraz jego zespołu. W erze, gdzie empatia i inteligencja emocjonalna są coraz bardziej cenione, samoświadomość staje się niezbędną kompetencją, która umożliwia liderom skuteczniejsze przewodzenie w zmieniającym się świecie.

Samoświadomość.

Samoświadomość to zdolność poznania siebie, w tym swoich mocnych i słabych stron, wartości i emocji. Obejmuje zarówno elementy wewnętrzne, jak i zewnętrzne, obejmujące zrozumienie siebie i tego, jak postrzegają Cię inni. Poniżej daję ci kilka praktyk, które mogą ci pomóc w pogłębieniu samoświadomości:

Samoświadomość praktyka — Autoportret

Cel: Rozwój samoświadomości i introspekcji poprzez wizualne przedstawienie własnej osoby, co pomaga w lepszym zrozumieniu siebie, swoich wartości, przekonań oraz aspiracji.

Opis: Metoda polega na stworzeniu wizualnej reprezentacji siebie, która odzwierciedla osobiste postrzeganie własnej osoby, emocji, cech charakteru oraz życiowych wartości. Jest to narzędzie pozwalające na głębsze zrozumienie samego siebie oraz na komunikację wewnętrznych aspektów osobowości, które mogą być trudne do wyrażenia słowami.

Jak używać autoportretu

1. Przygotowanie materiałów: Zgromadź materiały, które będziesz potrzebować do stworzenia autoportretu, np. papier, farby, kredki, pisaki, czy nawet cyfrowe narzędzia do rysowania.
2. Refleksja: Zastanów się nad swoimi cechami charakteru, wartościami, pasjami i tym, co dla Ciebie najważniejsze. Pomyśl również o swoich mocnych i słabych stronach oraz o tym, jak chciałbyś być postrzegany przez innych.
3. Tworzenie autoportretu: Nie ograniczaj się do fizycznej reprezentacji. Użyj symboli, kolorów i form, które według Ciebie najlepiej oddają Twoją osobowość, emocje i wartości.
4. Analiza i refleksja: Po zakończeniu pracy, spędź chwilę na analizie swojego dzieła. Zastanów się, co każdy element reprezentuje i dlaczego go wybrałeś.
5. Dzielenie się i dyskusja: Jeśli masz taką możliwość, podziel się swoim autoportretem z zaufaną osobą lub grupą. Omów, co reprezentuje każdy element twojego portretu i posłuchaj ich interpretacji. To może dać ci nowe perspektywy na temat tego, jak jesteś postrzegany przez innych.

Co daje autoportret.

Regularne stosowanie autoportretu może przynieść szereg korzyści, takich jak:

• Głębsza samoświadomość: Ćwiczenie to pomaga w lepszym zrozumieniu siebie, swoich emocji oraz wartości.
• Poprawa samoakceptacji: Praca nad autoportretem może ułatwić akceptację różnych aspektów swojej osoby, zarówno mocnych stron, jak i obszarów do rozwoju.
• Rozwój kreatywności: Technika ta stymuluje kreatywne myślenie i wyrażanie siebie przez sztukę.
• Komunikacja emocji: Autoportret może stać się narzędziem do wyrażania i dzielenia się swoimi emocjami oraz doświadczeniami z innymi, co może prowadzić do lepszego zrozumienia i większej empatii w relacjach międzyludzkich.

Samoświadomość praktyka — Test samego siebie

Cel: Zwiększenie samoświadomości i głębsze zrozumienie własnych przekonań, wartości, zachowań oraz motywacji.

Opis: Technika „Test Samego Siebie” polega na zadawaniu sobie serii skłaniających do myślenia pytań, które pomagają w introspekcji i samoocenie. Jest to narzędzie umożliwiające odkrywanie głębokich aspektów własnej osobowości, co może prowadzić do lepszego rozumienia siebie i własnych działań.

Jak testować samego siebie.

1. Przygotowanie pytań: Zacznij od przygotowania listy pytań, które dotyczą różnych aspektów Twojego życia, np. osobistych wartości, celów, zachowań w konkretnych sytuacjach, sposobów reagowania na stres.
2. Wybór metody: Test możesz przeprowadzić pisemnie, co pozwoli Ci na zachowanie odpowiedzi i powrót do nich w przyszłości, lub możesz przemyśleć pytania i odpowiedzi w myślach, jeśli wolisz bardziej bezpośrednią formę refleksji.
3. Szczerość w odpowiedziach: Bądź jak najbardziej szczery w swoich odpowiedziach. Pamiętaj, że celem tego ćwiczenia jest głębsze zrozumienie siebie, a nie ocenianie czy krytykowanie.
4. Analiza i refleksja: Po udzieleniu odpowiedzi na wszystkie pytania, przeanalizuj swoje odpowiedzi. Zastanów się, co mówią one o Tobie, Twoich wartościach, i jak wpływają na Twoje zachowania oraz decyzje.
5. Działanie: Na podstawie spostrzeżeń, zastanów się nad konkretnymi krokami, które możesz podjąć, aby pracować nad swoim rozwojem, zmienić pewne zachowania lub lepiej wyrażać swoje wartości.

Przykład

Pytanie: „Jakie są trzy sytuacje, w których czułem się najbardziej spełniony i dlaczego?” Odpowiedź może ujawnić, co jest dla Ciebie najważniejsze w życiu i pracy, oraz pomóc zidentyfikować wartości i działania, które przynoszą Ci największą satysfakcję.

Efekt używania testowania samego siebie.

Regularne stosowanie metody „Test Samego Siebie” może prowadzić do:

• Lepszej samoświadomości: Rozumienie własnych motywacji, wartości i zachowań wzmacnia samoświadomość.
• Poprawy decyzji: Głębsza znajomość siebie może pomóc w podejmowaniu bardziej świadomych i zgodnych z własnymi wartościami decyzji.
• Rozwoju osobistego: Identyfikacja obszarów do rozwoju i pracy nad nimi może prowadzić do osobistego wzrostu.
• Wzmocnienia relacji: Lepsze zrozumienie siebie może przyczynić się do budowania zdrowszych i bardziej empatycznych relacji z innymi.

Ćwiczenie to jest nieocenionym narzędziem dla każdego, kto chce pracować nad swoją samoświadomością i dąży do ciągłego rozwoju osobistego.

Samoświadomość praktyka — Osobista analiza SWOT.

Cel: Ułatwienie zrozumienia własnych mocnych i słabych stron, identyfikacja możliwości rozwoju oraz rozpoznanie zagrożeń dla osobistego i zawodowego postępu.

Opis: Analiza SWOT to technika zarządzania, która może być również zastosowana indywidualnie, aby lepiej zrozumieć siebie w kontekście osobistym i zawodowym. SWOT to skrót od słów: Strengths (Mocne strony), Weaknesses (Słabe strony), Opportunities (Możliwości) i Threats (Zagrożenia).

Jak używać SWOT.

1. Przygotuj cztery sekcje: Podziel arkusz papieru na cztery kwadranty, oznaczając je odpowiednio: Mocne strony, Słabe strony, Możliwości, Zagrożenia.
2. Mocne strony: Wymień swoje umiejętności, cechy charakteru, zasoby i doświadczenia, które postrzegasz jako przewagi. Pomyśl, co sprawia, że wyróżniasz się na tle innych.
3. Słabe strony: Uświadom sobie aspekty, które mogą Cię hamować lub stanowić wyzwanie w osiąganiu celów. Zastanów się nad umiejętnościami, które wymagają poprawy, lub cechami, które chciałbyś zmienić.
4. Możliwości: Identyfikuj zewnętrzne czynniki, które możesz wykorzystać na swoją korzyść. Mogą to być nowe trendy, możliwości nauki i rozwoju, czy też zmiany w otoczeniu, które otwierają nowe drzwi.
5. Zagrożenia: Rozpoznaj zewnętrzne przeszkody, które mogą stanąć na Twojej drodze. Zwróć uwagę na czynniki, które mogą zagrozić Twojemu rozwojowi lub osiągnięciu celów.
6. Analiza i plan działania: Po zakończeniu analizy, przeanalizuj swoje odpowiedzi i opracuj plan działania. Zastanów się, jak możesz wykorzystać swoje mocne strony, minimalizować słabe strony, wykorzystać możliwości i unikać zagrożeń.

Przykład

• Mocne strony: umiejętności komunikacyjne, kreatywność, doświadczenie w zarządzaniu projektami.
• Słabe strony: opóźnianie terminów, lęk przed publicznymi wystąpieniami.
• Możliwości: dostępne kursy doskonalące umiejętności prezentacji, nowy projekt wymagający kreatywnego podejścia.
• Zagrożenia: rosnąca konkurencja w branży, nowe technologie mogące zastąpić tradycyjne metody pracy.

Efekt używania SWOT.

Regularne przeprowadzanie osobistej analizy SWOT może przynieść takie korzyści jak:

• Zwiększona samoświadomość: Lepsze zrozumienie swoich mocnych i słabych stron.
• Lepsze planowanie kariery: Możliwość świadomego kierowania swoim rozwojem zawodowym i osobistym.
• Skuteczniejsze wykorzystanie zasobów: Identyfikacja i wykorzystanie dostępnych możliwości do maksymalizacji własnego potencjału.
• Minimalizacja ryzyka: Świadomość zagrożeń umożliwia ich łagodzenie lub unikanie.

Osobista analiza SWOT jest cennym narzędziem dla każdego, kto dąży do ciągłego rozwoju i efektywnego osiągania osobistych oraz zawodowych celów.

Można przypuścić, że wszyscy ludzie mają świadomość, lecz na ogół nie wszyscy zdają sobie z tego sprawę.

Stanisław Lem

Rozwijanie samoświadomości to proces ciągły, który wymaga regularnej refleksji i zaangażowania. Ważne jest, aby pamiętać, że każda osoba jest inna, więc to, co działa dla jednego, może nie działać dla innych. Dlatego warto eksperymentować z różnymi technikami i znaleźć te, które są najbardziej efektywne dla Ciebie. W dalszej części artykułu zaproponuję ci kilka z nich. Będziesz mógł pracować dzięki nim, aby móc rozwinąć swoją samoświadomość.

Badania na temat samoświadomości i jej wpływu na przewodzenie podkreślają znaczenie tej cechy dla efektywności liderów. Samoświadomość, rozumiana jako głęboka znajomość własnych myśli, uczuć, motywacji i zachowań oraz ich wpływu na innych, jest kluczowa w kształtowaniu skutecznego przewodzenia. Poniżej przedstawiam rozszerzony opis badań w tej dziedzinie, wraz z odnośnikami do wyników prac oraz aspektami praktycznymi wynikających z tych badań.

Samoświadomość — badania i naukowe podstawy.

1. Badanie opublikowane w „Harvard Business Review”:
   • Źródło: Eurich, T. (2018). „The Insight Paradox: Why We’re Not as Self-Aware as We Think, and What to Do About It”.
   • Wyniki: Badanie wykazało, że tylko 10-15% osób badanych posiadało wysoki poziom samoświadomości, jednak ci, którzy ją posiadali, byli znacznie bardziej skuteczni jako liderzy i budowali silniejsze, bardziej zaangażowane zespoły.
   • Aspekty praktyczne: Podkreśla znaczenie inwestowania w rozwój samoświadomości poprzez coaching, feedback 360 stopni i samorefleksję jako narzędzia do zwiększenia efektywności przewodzenia.
2. Badania przeprowadzone przez Korn Ferry Institute:
   • Źródło: „Link Between Self-Awareness and Company Financial Performance”.
   • Wyniki: Analiza pokazuje, że spółki publiczne o wyższej stopie zwrotu (ROR) zatrudniają również specjalistów, którzy wykazują wyższy poziom samoświadomości.
   • Aspekty praktyczne: „Samoświadomość może bezpośrednio przełożyć się na lepsze wybory i skutkować bardziej satysfakcjonującą karierą” – powiedziała Joy Hazucha, globalna wiceprezes Korn Ferry Institute. „Z drugiej strony osoby o niskiej samoświadomości mają tendencję do mieszania otrzymywanych komunikatów dotyczących poprawy, interpretując je raczej jako zagrożenie niż szansę. Często mają mentalność „jestem, kim jestem” i nadal robią wszystko tak, jak zawsze”.
3. Studium przypadku „The Role of Self-Awareness in Transforming Leaders”:
   • Źródło: Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). „Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness, Hope, and Compassion”.
   • Wyniki: Studium przypadku pokazuje, jak samoświadomość wpłynęła na transformację stylu przewodzenia lidera, od stylu opartego na strachu i kontroli do bardziej empatycznego i wspierającego.
   • Aspekty praktyczne: Podkreśla znaczenie samoświadomości w rozwoju osobistym liderów, wskazując na mindfulness i medytację jako praktyki wspierające rozwój tej kompetencji.

Te badania i ich wyniki wskazują wpływ samoświadomości na skuteczność przewodzenia. Praktyczne aspekty tych badań podkreślają, jak ważne jest dla liderów i organizacji inwestowanie w rozwój tej kluczowej kompetencji. Poprzez zastosowanie zaleceń i praktyk opartych na wynikach tych badań, liderzy mogą znacząco poprawić swoje zdolności przewodzenia, a tym samym przyczynić się do lepszych wyników swoich zespołów i organizacji.

Samoświadomość — Jak ją rozwijać ?

Poprzez zwiększanie samoświadomości, można lepiej zrozumieć swoje reakcje, relacje z innymi i podejmować bardziej świadome decyzje. Oto kilka ćwiczeń, które pomogą w tym procesie:

Dziennik samorefleksji jako narzędzie rozwoju samoświadomości.

Cel: Poznanie swoich myśli, uczuć i reakcji na różne sytuacje.

Opis: Dziennik samorefleksji służy zapisywaniu myśli, uczuć, doznań oraz refleksji dotyczących przeżywanych sytuacji. Może być traktowany jako narzędzie do głębszej introspekcji oraz lepszego zrozumienia siebie. O podobnej formie pisałem już w artykule „Dziennik lidera, który musisz mieć”.

Używanie dziennika.

1. Regularność: Wybierz stały moment dnia, na przykład wieczorem przed snem, by spisać swoje myśli i refleksje. Stała rutyna ułatwi budowanie nawyku.
2. Bez oceniania: Pisz szczerze, bez oceniania siebie. Dziennik to przestrzeń tylko dla Ciebie.
3. Pytania kierunkowe: Jeśli masz trudności z rozpoczęciem, zacznij od odpowiedzi na kilka pytań, takich jak:
   • Co dziś było dla mnie wyjątkowe?
   • Jakie emocje dominowały we mnie dzisiaj?
   • Czego się dzisiaj nauczyłem/ałam?
   • W jakich momentach czułem/ałam się dziś komfortowo/niekomfortowo?
4. Analiza sytuacji: Jeśli jakaś sytuacja w ciągu dnia wywarła na Tobie szczególny wpływ (pozytywny lub negatywny), spróbuj ją dokładnie opisać i zastanowić się:
   • Jakie uczucia wywołała?
   • Czego dotyczyły moje myśli w tym momencie?
   • Jakie wartości lub przekonania mogły wpłynąć na moją reakcję?
5. Przemyślenia długoterminowe: Co pewien czas, na przykład raz w tygodniu, przeczytaj swoje wpisy i zastanów się nad nimi w kontekście dłuższym. Czy zauważasz jakieś wzorce? Czy są sytuacje, które regularnie wywołują podobne uczucia?

Przykładowy wpis:

Dzisiaj podczas spotkania w pracy czułem się nieco przytłoczony. Gdy Marek skrytykował mój projekt, poczułem gniew, ale też niepewność co do swoich kompetencji. Zastanawiam się, dlaczego tak silnie zareagowałem na tę uwagę. Może dlatego, że w głębi duszy boję się, że nie jestem wystarczająco dobry? W innych sytuacjach dzisiaj czułem spokój, zwłaszcza podczas spaceru w parku po pracy.

Data: 27 października 2023

Efekty używania dziennika samorefleksji.

1. Zwiększona samoświadomość: Regularne zapisywanie myśli i uczuć pomaga zrozumieć siebie, własne reakcje oraz to, co jest dla nas ważne.
2. Rozwój emocjonalny: Pozwala na identyfikację i pracę nad trudnymi uczuciami, ucząc radzenia sobie z nimi.
3. Rozwój osobisty: Z czasem można dostrzec wzorce w swoim zachowaniu i reakcjach, co może prowadzić do świadomego ich modyfikowania.
4. Redukcja stresu: Proces pisania może działać terapeutycznie, pomagając w przetwarzaniu trudnych sytuacji.
5. Dokumentowanie postępów: Po pewnym czasie można wrócić do wcześniejszych wpisów, by zobaczyć, jak się zmienił nasz sposób postrzegania siebie i świata oraz jakie postępy poczyniliśmy w rozwoju osobistym.

Utrzymywanie dziennika samorefleksji może być wyjątkowo wartościowym narzędziem w drodze do lepszego poznania siebie i budowania głębszej samoświadomości.

Medytacja uważności (mindfulness) jako technika samoświadomości.

Medytacja uważności (znana także jako mindfulness meditation) jest formą medytacji skoncentrowaną na byciu obecnym aktualnie, bez oceniania lub analizowania tego, co się dzieje. Polega na kierowaniu uwagi na bieżący moment, na to, co dzieje się tu i teraz, bez przywiązywania się do myśli, uczuć czy odczuć.

Cel: Większa samoświadomość swojego wewnętrznego świata i uczuć.

Przykład medytacji uważności:

1. Medytacja oddechowa:
   • Znajdź wygodne miejsce do siedzenia, gdzie możesz być nieruchomy przez kilka minut. Możesz siedzieć na krześle lub na poduszce na ziemi, z prostym kręgosłupem.
   • Zamknij oczy i zwróć uwagę na swój oddech. Odnotuj, jak powietrze wchodzi przez nos lub usta, jak wypełnia twoje płuca i jak wychodzi.
   • Gdy zauważysz, że twoja uwaga zaczyna błądzić i zaczynasz myśleć o czymś innym, delikatnie przyprowadź ją z powrotem do oddechu. Nie oceniaj się za to, że twoja myśl się rozproszyła; to naturalne.
   • Kontynuuj to przez 5-20 minut (lub dłużej, jeśli wolisz).
2. Medytacja skanowania ciała:
   • Zacznij od skupienia się na czubku głowy, zwracając uwagę na wszystkie uczucia, które tam występują.
   • Powoli przesuwaj swoją uwagę w dół przez całe ciało, zwracając uwagę na każdą część ciała po kolei – czoło, oczy, usta, szyję, ramiona, ręce itp.
   • Zauważ wszelkie uczucia, napięcia czy relaks w każdej części ciała.

Medytacja uważności — od czego zacząć.

• Zacznij od krótkich sesji, na przykład 5 minut dziennie, a następnie stopniowo zwiększaj czas trwania, gdy stajesz się bardziej doświadczony.
• Używaj medytacji uważności jako narzędzia do centrowania się podczas stresujących chwil.
• Praktykuj ją regularnie, najlepiej codziennie, aby uzyskać najlepsze efekty.

Efekty używania medytacji uważności:

1. Zmniejszenie stresu: Regularna praktyka medytacji uważności może pomóc w redukcji poziomu stresu, ucząc umysł świadomego reagowania zamiast automatycznych reakcji.
2. Poprawa koncentracji: Uważność może pomóc w zwiększeniu zdolności koncentracji i uwagi.
3. Lepsza świadomość emocji: Pomaga w rozpoznawaniu i akceptacji własnych uczuć i emocji.
4. Zmniejszenie objawów depresji: Niektóre badania sugerują, że medytacja uważności może być pomocna w leczeniu depresji, zwłaszcza w prewencji nawrotów.
5. Poprawa jakości snu: Może pomóc w lepszym śnie i zmniejszeniu bezsenności.
6. Zmniejszenie lęku: Pomaga w radzeniu sobie z lękiem i jego objawami.
7. Poprawa zdrowia fizycznego: Może przynieść korzyści dla zdrowia serca, obniżenia ciśnienia krwi i wzmocnienia układu odpornościowego.

Medytacja uważności, choć prosta w swej istocie, może przynieść głębokie korzyści dla umysłu i ciała, szczególnie gdy jest praktykowana regularnie.

Ćwiczenie samoświadomości – „Trzy dobre rzeczy”.

Cel: Zwiększenie pozytywnego myślenia, wdzięczności i świadomości pozytywnych aspektów swojego życia, co przyczynia się do poprawy samopoczucia i zadowolenia z życia.

Opis: Technika „Trzy Dobre Rzeczy” polega na codziennym zapisywaniu trzech pozytywnych wydarzeń, które miały miejsce w ciągu dnia, oraz odnotowaniu własnej roli w tych sytuacjach. Jest to prosty sposób na promowanie pozytywnego nastawienia i docenianie dobrych momentów, nawet tych najdrobniejszych.

Jak używać „Trzech dobrych rzeczy”

1. Wybierz moment: Najlepiej wykonywać to ćwiczenie wieczorem, przed snem, aby podsumować dzień i skoncentrować się na pozytywach.
2. Zastanów się i zapisz: Pomyśl o trzech dobrych rzeczach, które wydarzyły się tego dnia. Mogą to być zarówno duże wydarzenia, jak i małe chwile radości. Zapisz je w zeszycie, notatniku lub cyfrowo.
3. Rozpoznaj swoją rolę: Dla każdej z tych dobrych rzeczy, zastanów się i zapisz, jak przyczyniłeś się do ich zaistnienia. Pozwoli to docenić własny wkład w pozytywne aspekty życia.
4. Refleksja: Po zapisaniu, spędź chwilę na refleksji nad tymi momentami. Pozwól sobie poczuć wdzięczność i radość z tych doświadczeń.

Przykład

• Dobry moment: Udało mi się zakończyć ważny projekt w pracy przed terminem.
• Moja rola: Skoncentrowałem się i efektywnie zarządzałem swoim czasem.
• Dobry moment: Miałem bardzo miłą rozmowę z przyjacielem, którego dawno nie widziałem.
• Moja rola: Zainicjowałem kontakt i zaproponowałem spotkanie.
• Dobry moment: Ugotowałem zdrowy i smaczny obiad dla swojej rodziny.
• Moja rola: Zdecydowałem się poświęcić czas na przygotowanie posiłku, zamiast zamawiać jedzenie z zewnątrz.

Efekt używania

Regularne stosowanie techniki „Trzy Dobre Rzeczy” może przynieść następujące korzyści:

• Poprawa nastroju: Skupienie na pozytywnych aspektach dnia może zwiększyć ogólne zadowolenie z życia i poprawić samopoczucie.
• Zwiększenie wdzięczności: Dzięki codziennemu docenianiu dobrych chwil rośnie poczucie wdzięczności za to, co mamy.
• Lepsza samoświadomość: Refleksja nad własnym udziałem w pozytywnych wydarzeniach pomaga zrozumieć, jakie działania prowadzą do dobrych rezultatów, co może zwiększyć poczucie własnej skuteczności.
• Zmniejszenie negatywnego myślenia: Skoncentrowanie uwagi na dobrych wydarzeniach pomaga zrównoważyć tendencję do zauważania negatywów, co jest naturalne dla ludzkiego mózgu.

Technika „Trzy Dobre Rzeczy” jest prostym, ale potężnym narzędziem, które każdy może zastosować, aby poprawić jakość swojego życia poprzez budowanie pozytywnej perspektywy i wdzięczności za codzienne doświadczenia.

Feedback 360 stopni pogłębia samoświadomość.

Cel: Pozyskanie wszechstronnego obrazu własnych zachowań, umiejętności i wpływu na innych poprzez zebranie opinii z różnych perspektyw, w celu rozwoju osobistego i zawodowego.

Opis: Feedback 360 to metoda pozyskiwania informacji zwrotnej od szerokiego spektrum osób, z którymi wchodzimy w interakcje — od współpracowników, przez przełożonych, po przyjaciół i rodzinę. Umożliwia ona zrozumienie, jak nasze zachowanie jest postrzegane przez różne grupy osób i identyfikację obszarów do rozwoju.

Używanie Feedbacku 360.

1. Selekcja osób: Wybierz osoby z różnych obszarów swojego życia, które mogą dostarczyć wartościowego feedbacku — przynajmniej jedna osoba z każdej ważnej sfery (praca, dom, przyjaciele).
2. Komunikacja celu: Wyjaśnij uczestnikom cel ćwiczenia i prośbę o szczery feedback dotyczący Twoich zachowań, mocnych stron oraz obszarów wymagających poprawy.
3. Zastosowanie narzędzi: Możesz użyć anonimowych ankiet lub formularzy online, aby ułatwić zebranie i organizację informacji zwrotnych.
4. Analiza feedbacku: Po zebraniu informacji przeanalizuj je, identyfikując wzorce oraz najczęściej pojawiające się uwagi dotyczące Twoich mocnych stron i obszarów do rozwoju.
5. Opracowanie planu działania: Na podstawie otrzymanych informacji opracuj plan działania mający na celu wykorzystanie Twoich mocnych stron oraz pracy nad obszarami, które wymagają poprawy.

Przykład

Zebrałeś feedback od kolegów z pracy, którzy postrzegają Cię jako osobę kompetentną i dobrze zorganizowaną, jednak zauważyli również, że czasem brakuje Ci elastyczności w reakcji na zmiany. Twoi przyjaciele podkreślają Twoją zdolność do słuchania i empatię, ale sugerują, że czasami zbyt mocno przejmujesz się problemami innych.

Efekt używania Feedbacku 360.

Stosowanie techniki „Feedback 360” może przynieść takie korzyści jak:

• Wszechstronne zrozumienie siebie: Poznanie różnych perspektyw na swoje zachowanie pozwala na lepszą samoocenę i zrozumienie, jak jesteś postrzegany przez innych.
• Identyfikacja mocnych stron: Otrzymany feedback może pomóc w uświadomieniu sobie własnych mocnych stron, które mogą być wykorzystane efektywniej.
• Rozwój osobisty: Wskazanie obszarów do poprawy i opracowanie planu działania mającego na celu ich rozwój może znacznie poprawić Twoje relacje interpersonalne oraz efektywność zawodową.
• Poprawa komunikacji i relacji: Zrozumienie, jak Twoje zachowanie wpływa na innych, może pomóc w budowaniu bardziej otwartych i pozytywnych relacji zarówno w pracy, jak i życiu prywatnym.

Więcej metod do pogłębiania samoświadomości.

Co więcej, aby pogłębić swoją samoświadomość, możesz użyć innych metod i technik, takich jak:

1. Zajęcia z psychologiem: Profesjonalista może pomóc Ci zrozumieć pewne aspekty Twojej osobowości, które są trudne do zidentyfikowania samodzielnie.
2. Coaching i mentoring: Współpraca z coachem lub mentorem, zwłaszcza takim, który specjalizuje się w rozwoju liderów, może dostarczyć nieocenionych wskazówek i perspektyw. Profesjonalista może pomóc w uświadomieniu sobie własnych ograniczeń, ale również w odkryciu ukrytych talentów i potencjału.
3. Codzienna refleksja: Poświęcenie nawet kilku minut na koniec dnia na przemyślenie swoich działań, reakcji i decyzji może znacząco zwiększyć samoświadomość. Pytania takie jak „Co dzisiaj zrobiłem dobrze?”, „Gdzie mogłem się poprawić?” lub „Jakie emocje towarzyszyły mi podczas tych działań?” mogą ułatwić głębsze zrozumienie siebie.
4. Edukacja: Czytaj książki i artykuły o rozwoju osobistym, psychologii, emocjach itp. Edukacja w tych dziedzinach może pomóc w zrozumieniu siebie.
5. Szkolenia: Uczestnictwo w warsztatach, kursach i szkoleniach poświęconych rozwojowi osobistemu i przewodzeniu może rozszerzyć naszą wiedzę i dostarczyć nowych narzędzi do pracy nad samoświadomością.
6. Analiza przypadków i role playing: Analizowanie sytuacji, w których musieliśmy podjąć trudne decyzje lub zarządzać konfliktem, a następnie odtwarzanie tych scenariuszy, może pomóc w zrozumieniu różnych perspektyw i lepszym przygotowaniu na przyszłe wyzwania.

Zakończenie

Rozwój samoświadomości staje się niezbędnym fundamentem skutecznego przywództwa w dynamicznie zmieniającym się świecie. Proces ten wymaga od liderów ciągłej pracy nad sobą, umożliwiając głębsze zrozumienie własnych motywacji, mocnych stron i obszarów do poprawy. Jest to podróż, która pozwala na budowanie autentycznego przewodzenia opartego na zaufaniu i empatii, niezbędnego do skutecznego zarządzania zespołami i prowadzenia organizacji przez współczesne wyzwania.

Samoświadomość w przywództwie to klucz do adaptacji i kreowania przyszłości, która odpowiada na bieżące potrzeby, inspirując jednocześnie do poszukiwania nowych rozwiązań. Liderzy, którzy są gotowi zainwestować w rozwój swojej samoświadomości, otwierają sobie drogę nie tylko do zawodowego sukcesu, ale także do osobistego wzrostu i budowania lepszego jutra dla siebie i swoich zespołów.

Literatura

1. Goleman, D. (1998). „Emocjonalna inteligencja w praktyce”. Media Rodzina.
2. George, B. (2015). „Prawdziwy liderstwo”. Helion.
3. Kabat-Zinn, J. (1990). „Pełnia życia. Mindfulness: Wprowadzenie do medytacji”. Czarna Owca.
4. Eurich, T. (2018). „The Insight Paradox: Why We’re Not as Self-Aware as We Think, and What to Do About It”.
5. Travis Bradberry (October 6, 2009)„Self-Awareness: The Hidden Driver of Success and Satisfaction”.
6. Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). „Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness, Hope, and Compassion”.

The post Samoświadomość to baza dla liderów dążących do rozwoju! first appeared on kuznia leaderow.

Jeżeli chcesz się dowiedzieć jak zakończenia tej historii, czytaj dalej.

Oczywiście zrobiliśmy to, o co klient poprosił. Powstała aplikacja, została przetestowana i przygotowana do wdrożenia. I właśnie wtedy klient stwierdził, że jednak nie będzie jej używał. Mimo tej decyzji klient nie chciał publicznie przyznać, że stracił 2 lata na produkcję tego oprogramowania oraz wydał bardzo duży budżet, szacowany na sześciocyfrową sumę w euro. Jest to przykład błędu poznawczego opisywanego w literaturze jako „błąd kosztu utopionego”. W dalszej części artykułu znajdziesz jego krótkie wyjaśnienie. Ten przykład pokazuje, że czasami podejmowanie decyzji sprawia spore trudności.

Podejmowanie decyzji — podsumowanie.

W tym momencie przychodzi ci zapewne do głowy kilka innych, być może lepszych metod w podejmowaniu decyzji. W artykule skupimy się na tym i jednocześnie spróbujemy opisać potrzebne umiejętności, aby robić to skutecznie. Znajdziemy też kilka technik wspierających decydowanie oraz 6 krokowy proces ułatwiający podejmowanie decyzji:

1. Zapisanie decyzji do podjęcia.
2. Identyfikacja problemu.
3. Określenie celu.
4. Zebranie informacji.
5. Identyfikacja i wybór rozwiązań.
6. Podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania.

W dalszej części artykułu przedstawię również, na jakie problemy możesz się natknąć. Podam ci również, jakie błędy poznawcze mogą wpłynąć na Twój proces podejmowania decyzji.

Skuteczne podejmowanie decyzji dla liderów.

Skuteczne podejmowanie decyzji to cenna umiejętność na każdym stanowisku. Podjęcie świadomej decyzji może pomóc Ci stać się bardziej produktywnym pracownikiem, liderem lub menedżerem.

Podejmowanie decyzji to nic innego jak dokonywanie wyborów poprzez ocenę informacji. Szczególnie od nas liderów, nasi przełożeni oczekują umiejętności podejmowania decyzji. Codziennie stajemy przed wieloma wyborami i opcjami, dlatego też podejmowanie decyzji, jest chyba najczęściej wykonywaną przez nas pracą.

Ponieważ zdolność do podejmowania decyzji jest cenną cechą przywódczą, powinniśmy ją rozwijać i praktykować. Podejmowanie decyzji pokazuje również liderską zdolność do obiektywnego myślenia i rozważania różnych opcji. Ponadto Nasze zdolności w tym zakresie, mogą pomóc w nawiązaniu silnej więzi zaufania z innymi pracownikami i wzmacnianiu kultury firmy.

Umiejętności wspierające podejmowanie decyzji.

Jest kilka umiejętności, które moim zdaniem wspomagając osiąganie lepszych rezultatów w podejmowaniu decyzji. Poniżej ich krótkie zestawienie.

Rozwiązywanie problemów

Umiejętność rozwiązywania problemów jest ważną częścią podejmowania decyzji. Aby podjąć przemyślaną decyzję, musisz być w stanie uwzględnić różne punkty widzenia. Ważne jest również, aby w miarę możliwości obserwować wyzwania i rozwiązania z neutralnego i pozbawionego emocji punktu widzenia. Silne umiejętności rozwiązywania problemów mogą również pomóc w skupieniu się na istotnych szczegółach oraz szybszym i skuteczniejszym podejmowaniu decyzji.

Rozumowanie

Rozumowanie jest jedną z głównych umiejętności potrzebnych do skutecznego podejmowania decyzji. Literatura rozróżnia dwa rodzaje rozumowania: indukcyjne i dedukcyjne. Aby osiągnąć jak największą biegłość w podejmowaniu decyzji, powinieneś ćwiczyć obie metody rozumowania. Pierwsza (indukcyjna) polega na tworzeniu uogólnień na podstawie specyficznych informacji i sytuacji. Druga natomiast polega na dedukowaniu specyficznych scenariuszy na podstawie potwierdzonych uogólnień. Szerzej opisuje to artykuł (język angielski).

Intuicja

Ufanie swojej intuicji jest jedną z umiejętności wspomagających podejmowanie decyzji. Pamiętaj, że Twoje intuicja wynika z doświadczeń, których byłeś świadkiem w przeszłości, oraz z podstawowych wartości, którymi kierujesz się każdego dnia. Musisz powiązać swoją intuicję z potencjalnymi działaniami, które możesz podjąć, aby sprawdzić, czy Twoja decyzja jest logiczna i wykonalna.

Kreatywność

Twoja kreatywność może ujarzmić logiczne i emocjonalne myślenie oraz wygenerować zestaw unikalnych podejść i rozwiązań. Możesz także wykorzystać kreatywność do kształtowania rozmów prowadzonych z pracownikami podczas spotkań i zachęcania wszystkich do wnoszenia własnych, unikalnych rozwiązań.

Zarządzanie sobą w czasie

Kiedy decyzje muszą być podejmowane szybko, możesz skorzystać z umiejętności zarządzania sobą w czasie, które pomogą Ci śledzić ważne terminy. Pamiętaj, że często codzienne decyzje są podejmowanie pod presją czasu i dlatego tak ważne jest, aby mieć swoje zadania pod pełną kontrolą. Jeśli masz złożone problemy i musisz podjąć wiele decyzji, zarządzanie sobą w czasie może pomóc Ci zachować organizację na każdym etapie procesu decyzyjnego.

Organizacja

Umiejętności organizacyjne są niezbędne przy podejmowaniu decyzji. Ta umiejętność pomaga ustalać priorytety dla wyzwań i rozwiązań, dzięki czemu zawsze najpierw zajmujesz się najbardziej potrzebnymi problemami. Umiejętności organizacyjne mogą również pomóc w przydzielaniu zadań członkom zespołu i dotrzymywaniu wielu projektów i terminów.

Techniki pomagające w podejmowaniu decyzji.

W celu lepszego podejmowania trafnych decyzji proponuję stosować jedną z kilku ciekawych technik i narzędzi, które sam staram się wykorzystywać. Pomagają one nie tylko mi, ale także moim zespołom w podejmowaniu lepszych, bardziej racjonalnych decyzji. Ważne, abyś używał ich „na papierze”, a nie tylko w głowie, dzięki temu nie popełnisz nieświadomych błędów.

1. Scenariusze straty i zysku.

Technika ta polega na wypisaniu opcji dla podejmowanych decyzji tak, aby była możliwa ich ocena. Najłatwiej to osiągnąć tworząc tabelę zbliżoną do przykładowej:

W następnym kroku, dla każdej z opcji wypisujemy odpowiedzi/scenariusze:

• Co najgorszego może się przydarzyć jako rezultat takiej decyzji?
• Co najlepszego może się przydarzyć jako rezultat takiej decyzji.

Następnie oceniamy który scenariusz przeważa. Robimy to, szacują prawdopodobieństwo wystąpienia każdego ze scenariuszy. Możemy zastosować dowolną skalę oceny, np. 1-10 albo w procentach — ważne, aby skala była dla każdej z opcji taka sama. Gdy przypiszemy już naszą ocenę, możemy eliminować te rozwiązania, w których:

• Potencjalne ryzyko jest wysokie, a zysk niewielki.
• Potencjalne ryzyko jest nie do zaakceptowania.

Pamiętaj, że prawdopodobieństwo najgorszego scenariusza jest znacząco większe niż prawdopodobieństwo najlepszego możliwego scenariusza.

2. Czy mogę zasnąć w nocy?

Technika ta polega na odpowiedzi na dwa z pozoru proste pytania w trakcie podejmowania decyzji:

• Czego będę najbardziej żałował/a jeśli zdecyduję się na to rozwiązanie?
• Czego będę najbardziej żałował/a jeśli NIE zdecyduję się na to rozwiązanie?

Szukając odpowiedzi na nie, znajdziesz zapewne zupełnie nowy punkt widzenia i weźmiesz pod uwagę zupełnie inne podejście do podejmowanej decyzji. Pamiętaj, aby i tę technikę stosować w formie pisemnej, pomoże to podejść systematycznie do podejmowania decyzji z wieloma opcjami / możliwościami.

3. Analiza Skutków.

Przed podjęciem ważnej decyzji, przeprowadź szczegółową analizę potencjalnych długoterminowych skutków każdej opcji. Zastanów się nad wpływem na osobiste życie, karierę, finanse itd. To pomoże w podejmowaniu bardziej świadomych i odpowiedzialnych decyzji. To ćwiczenie pomaga lepiej rozumieć długoterminowe konsekwencje różnych decyzji.

4. Analiza Drzewa Decyzyjnego.

Aby zanalizować podejmowaną decyzję, możesz użyć bardzo ciekawej metody wizualnej. Dla każdej dużej decyzji (np. zmiana kariery), stwórz drzewo decyzyjne, które uwzględnia wszystkie możliwe opcje i ich potencjalne skutki. To pomoże w wizualizacji i zrozumieniu możliwych ścieżek i ich konsekwencji.

Podejmowanie decyzji w 6 krokach.

Mimo iż podejmowanie decyzji nie jest proste, możesz wspomóc samego siebie poprzez stosowanie tego 6 krokowego procesu. Ułatwi ci on podejmowanie decyzji poprzez nadanie struktury poszczególnym akcjom.

1. Zapisanie decyzji do podjęcia.

Pierwszym krokiem, Twojego procesu podejmowania decyzji powinno być właśnie zapisanie decyzji, którą musisz podjąć.

Czemu? Ponieważ zapisanie decyzji pozwoli ci na jej wizualizację i skupienie się na jej rozwiązywaniu. Będzie ci to również ułatwiać ewentualne wracanie do podejmowania decyzji, jeżeli nie jej nie podejmiesz w danym momencie.

2. Identyfikacja problemu.

Następnie zidentyfikuj problem, jaki rozwiązuje podejmowana decyzja i sprawdź, czy warto zainwestować czas w jego rozwiązywanie. Zrozum, jak wpłynie to na Twoją organizację, pracowników lub klientów. Pomocne może być poszukanie odpowiedzi na poniższe pytania:

• Czy warto podejmować decyzję, czy nie?
• Co spowodowało konieczność podjęcia decyzji?
• Na czym polega problem?
• Jakie jest tło, otoczenie, kształt problemu decyzyjnego?
• Jaki wpływ mają powyższe czynniki na Twoje wybory?
• Kto jest odpowiedzialny za podjęcie i realizację decyzji?
• Kto podejmuje decyzję i dlaczego?

Pamiętaj, że celem tego kroku jest: rozpoznanie problemu i potwierdzenie, że trzeba podjąć decyzję.

3. Określenie celu.

W drugim kroku spróbuj zdefiniować, jaki jest cel, do którego będziesz dążył, podejmując decyzję. Ponownie pomocne mogą być odpowiedzi na pytania:

• Co jest celem osoby decydującej? (np. wzrost zysku, obniżka kosztów).
• Jak powinien oceniać wyniki ze względu na ten cel?
• Jak zmienia się sytuacja, gdy dąży się do osiągnięcia kilku sprzecznych ze sobą celów?
• Jakie jest kryterium wyboru? (np. rentowność).

Wyznaczenie celu podjęcia decyzji, może ci pomóc ukierunkować Twoje poszukiwania rozwiązań.

4. Zebranie odpowiednich informacji.

Gdy już określiłeś cel podejmowanej decyzji i stwierdziłeś, że chcesz ją podejmować, czas na informacje.

Dobrze, abyś zebrał ich jak najwięcej z punktu widzenia tej konkretnej decyzji. Informacje powinny zawierać potencjalne przyczyny problemu/decyzji, opinie innych osób, na które decyzja może mieć wpływ. Dodatkowo dobrze, abyś wiedział, co jest potrzebne, aby wdrożyć swoją decyzję.

Musisz jednocześnie pamiętać, że podejmowanie decyzji nie może trwać zbyt długo — to właśnie czas może mieć największy wpływ na skuteczność podejmowanej decyzji — nie czekaj więc na 100% informacji, ale zawierz swojej intuicji, jeżeli nie możesz zwlekać.

5. Identyfikacja i wybór rozwiązań.

Teraz nadszedł czas na identyfikację, jakie masz opcje w ramach podejmowania decyzji. Wypisz wszystkie, które uważasz za realne do wdrożenia. Później, jak to opisywałem w punkcie Techniki pomagające podejmować lepsze decyzje, wybierz tę lub te która/e w danym momencie jest Twoim zdaniem najlepsza. Resztę zachowaj i w razie potrzeby będziesz mógł do nich wrócić i zastosować inne rozwiązanie.

Nie bój się złych wyborów, po prostu świadomie z wiedzą, którą posiadasz w danym momencie, zastanów się nad możliwym długo terminowym wpływem wybranej opcji. I ją wybierz.

6. Podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania.

Czas na podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania. Jeżeli dotyczy ona Twoich ludzi, przedstaw im swój wybór i plan wdrożenia rozwiązania. Przygotuj się na pytania, to normalne, każda decyzja powoduje zmiany, czasami małe, a czasami duże. Pamiętaj, abyś razem z podjętym rozwiązaniem, miał plan na monitorowanie tego, co się będzie działo lub zmieniało, jaki będzie jego efekt. I jeżeli coś pójdzie coś nie tak, wróć do swoich opcji i wybierz inną.

Podejmowanie decyzji — ćwiczenia umiejętności.

Znasz już proces podejmowania decyzji oraz kilka pomocnych technik. Teraz czas na kilka porad jak ćwiczyć umiejętności decydowania.

Symulacje i Scenariusze

Przeprowadź symulacje różnych scenariuszy decyzyjnych. Możesz to zrobić w umyśle, na papierze, lub używając narzędzi komputerowych. Zastanów się, jakie mogą być różne wyniki i jakie działania najlepiej pasują do każdego scenariusza.

• Cel: Rozwinięcie umiejętności przewidywania i planowania.
• Ćwiczenie: Wybierz sytuację decyzyjną (np. wprowadzenie nowego produktu na rynek) i stwórz różne scenariusze wynikające z każdej możliwej decyzji. Przeanalizuj potencjalne wyniki i wyzwania, aby zrozumieć konsekwencje każdego wyboru.

Gry Decyzyjne

Istnieje wiele gier (zarówno cyfrowych, jak i planszowych), które wymagają podejmowania decyzji. Grając w takie gry, możesz ćwiczyć szybkie i efektywne podejmowanie decyzji.

• Cel: Poprawa szybkości i jakości podejmowania decyzji pod presją.
• Ćwiczenie: Graj w gry strategiczne lub symulacyjne, które wymagają szybkiego podejmowania decyzji. Analizuj swoje wybory i ich wyniki po każdej grze, aby zrozumieć, jak poprawić swoje strategie.

Role Play i Symulacje Sytuacji Biznesowych

Uczestniczenie w grach rolowych lub symulacjach, gdzie przyjmujesz rolę osoby podejmującej decyzje w określonym kontekście biznesowym, może pomóc w rozwijaniu umiejętności decyzyjnych.

• Cel: Rozwój umiejętności podejmowania decyzji w realistycznych kontekstach.
• Ćwiczenie: Uczestnicz w symulacjach biznesowych lub grach rolowych, gdzie przejmujesz rolę lidera lub menedżera. Po każdej symulacji analizuj podjęte decyzje i ich skutki, a także otrzymywane od innych uczestników informacje zwrotne.

Dziennik Decyzji

Prowadzenie dziennika, w którym zapisujesz swoje codzienne decyzje i ich wyniki, może pomóc zrozumieć twoje wzorce decyzyjne i poprawić umiejętności w przyszłości.

• Cel: Zwiększenie samoświadomości i rozumienia własnych tendencji decyzyjnych.
• Ćwiczenie: Prowadź dziennik, w którym zapisujesz codzienne decyzje, ich powody, oraz wyniki. Regularnie go przeglądaj, aby zrozumieć swoje wzorce decyzyjne i obszary, które wymagają poprawy.

Burza mózgów i Kreatywne Myślenie

Ćwiczenia rozwijające kreatywne myślenie, takie jak burza mózgów, mogą pomóc w generowaniu nowych pomysłów i rozwiązań, co jest kluczowe w procesie podejmowania decyzji.

• Cel: Rozwój umiejętności generowania innowacyjnych i twórczych rozwiązań.
• Ćwiczenie: Przeprowadzaj regularne sesje burzy mózgów na różne tematy. Zachęcaj do swobodnego myślenia i notowania wszystkich pomysłów, bez oceniania ich w trakcie sesji. Następnie analizuj te pomysły pod kątem ich realizacji.

Pamiętaj, że rozwijanie umiejętności podejmowania decyzji to proces, który wymaga czasu i praktyki. Regularne wykonywanie tych ćwiczeń może znacznie poprawić twoje zdolności decyzyjne.

Podejmowanie decyzji — znane problemy.

Czasami pomimo skrupulatnego procesu Twoja decyzja nie pójdzie zgodnie z planem. W takich przypadkach będziesz musiał wrócić do procesu podejmowania decyzji i określić, co poszło nie tak, lub zdecydować się na wdrożenie jednego z alternatywnych pomysłów. Do typowych błędów popełnianych w procesie decyzyjnym należą:

Nieprawidłowa identyfikacja problemu.

Czasami bywa tak, że sam problem jest oczywisty. Natomiast jego przyczyna nie jest już tak oczywista. Dlatego ważne, abyś uważnie przyglądał się przyczynom problemu. Jego prawidłowa identyfikacja przyniesie ci efekt w postaci prawidłowo podjętej decyzji i rozwiązania problemu.

Konsultowanie się ze zbyt dużą lub zbyt małą ilością źródeł.

Im więcej informacji posiadasz, tym lepiej będziesz przygotowany do znalezienia skutecznego rozwiązania. Należy jednak zauważyć, że w niektórych przypadkach zbyt dużo informacji może przytłoczyć proces decyzyjny. Dlatego mądrze jest zawsze brać pod uwagę problem i świadomie wybierać źródła i ich ilość.

Brak planu zapasowego.

Wprowadzając swój plan w życie, pamiętaj o uwzględnieniu sytuacji awaryjnych. Zawsze mądrze jest mieć plan zapasowy, na który można się przełączyć, jeśli bieżący plan napotka problemy.

Brak odpowiedniej ilości czasu.

Pracując nad procesem podejmowania decyzji, warto poświęcić czas na właściwe zbadanie sytuacji i rozważenie dostępnych opcji, aby dojść do jak najlepszego wniosku. Musisz jednak wziąć pod uwagę terminy i zdecydować, ile czasu jest wystarczające, zanim wpłynie to na produktywność Twojego zespołu. Aby proces zakończył się sukcesem, należy zachować równowagę między jakością i szybkością.

Ogólnie rzecz biorąc, każdego dnia podejmujemy tysiące decyzji, a każda decyzja jest wynikiem określonego procesu, nawet jeśli w danym momencie nie jesteśmy tego świadomi. W biznesie kluczowa jest świadomość procesu podejmowania decyzji, a także umiejętność manipulowania tym procesem, aby dać z siebie wszystko w każdej wyjątkowej sytuacji.

Podejmowanie decyzji, a błędy poznawcze.

Zrozumienie i bycie świadomym błędów poznawczych może pomóc w podejmowaniu bardziej zrównoważonych i obiektywnych decyzji. Oto kilka przykładów:

1. Efekt Kotwiczenia: Polega na nadmiernym opieraniu się na pierwszej informacji, którą otrzymujemy (kotwicy), podczas podejmowania decyzji. Na przykład, jeśli ktoś pierwszy usłyszy wygórowaną cenę produktu, późniejsze oferty mogą wydawać się bardziej rozsądne, nawet jeśli nadal są zawyżone.
2. Potwierdzanie Własnych Przekonań: Tendencja do szukania, interpretowania, faworyzowania i zapamiętywania informacji w sposób, który potwierdza nasze wcześniejsze przekonania lub hipotezy, zamiast rozważać alternatywne perspektywy.
3. Efekt Dostępności: Tendencja do polegania na informacjach, które są łatwo dostępne w pamięci, gdy oceniamy temat lub sytuację. Na przykład, jeśli ktoś słyszy o wielu przypadkach oszustw, może przecenić prawdopodobieństwo bycia oszukanym.
4. Przecenianie Posiadania: Tendencja do przeceniania wartości rzeczy, które posiadamy. Może to prowadzić do trzymania się rzeczy, inwestycji lub decyzji dłużej, niż jest to logicznie uzasadnione.
5. Błąd Kosztu Utopionego: Tendencja do kontynuowania działania, ponieważ włożyliśmy w to już zasoby (czas, pieniądze, wysiłek), nawet jeśli przyszłe koszty przewyższają potencjalne korzyści.
6. Efekt Ramowania: Sposób, w jaki informacje są przedstawione, może znacząco wpływać na decyzje i osądy. Na przykład, ludzie mogą reagować inaczej na informację przedstawioną w kontekście strat niż w kontekście zysków, nawet jeśli informacje są obiektywnie takie same.
7. Grupowe Myślenie: Tendencja do podejmowania decyzji w grupie w sposób, który minimalizuje konflikty i dąży do jednomyślności, często kosztem realistycznego oceniania alternatywnych perspektyw lub rozwiązań.
8. Efekt Potwierdzenia Statusu Quo: Tendencja do preferowania opcji, które utrzymują obecny stan rzeczy, nawet gdy dostępne są lepsze alternatywy.

Miej również świadomość, że Twoje emocje mają olbrzymi wpływ na podejmowane przez Ciebie decyzje.

Podejmowanie decyzji — literatura.

Te książki oferują szeroki zakres perspektyw na temat procesu podejmowania decyzji, od psychologicznych i emocjonalnych aspektów po praktyczne strategie i techniki.

1. „Sztuka podejmowania decyzji” autorstwa Malcolma Gladwella — Książka ta oferuje interesujący wgląd w proces podejmowania decyzji, badając mechanizmy działające za kulisami szybkich wyborów i intuicji.
2. „Myśleć, szybko i wolno” Daniela Kahnemana — Kahneman, laureat Nagrody Nobla, bada dwa systemy myślowe, które kierują naszym sposobem myślenia i podejmowania decyzji: szybki, intuicyjny i emocjonalny oraz wolny, logiczny i rozważny.
3. „Irracjonalność” autorstwa Stuarta Sutherlanda — Książka ta bada różne aspekty ludzkiej irracjonalności, w tym błędy poznawcze i sposoby, w jakie wpływają one na procesy decyzyjne.
4. „Decydować. Jak podejmować dobre decyzje” autorstwa Chipa i Dana Heathów — Autorzy tej książki oferują praktyczne wskazówki na temat tego, jak podejmować dobre decyzje w życiu osobistym i zawodowym.

The post Podejmowanie decyzji może być łatwe. first appeared on kuznia leaderow.

Dalsza część spotkania odbyła się już inaczej. Poprosiłem, abyśmy przez chwilę obaj się opanowali i wrócili do dyskusji po paru minutach przerwy. Gdy ponownie zasiedliśmy do rozmowy, poprosiłem swojego pracownika, aby wysłuchał, co chcę, aby zmienił w swoim zachowaniu w pracy. Podałem mu przykłady takiej zmiany oraz co dzięki temu uzyska on sam, oraz jego zespół. Takie podejście przekształciło całą rozmowę w zupełnie inne wydarzenie. I było właśnie użycie feedforward.

Zamiast wstępu — podsumowanie.

Liderzy zawsze muszą dawać feedback i oceniać, jak idzie praca – to jasne. Moim zdaniem metoda feedforward jest skuteczniejsza. Chodzi o to, by dawać ludziom wskazówki i pomagać im robić pozytywne zmiany w tym, jak się zachowują. Dzięki feedforward nie tylko lepiej i szybciej idzie praca, ale też relacje w zespołach są dużo przyjemniejsze.

Feedforward to technika zarządzania informacją zwrotną, która koncentruje się na przyszłości i możliwościach rozwoju, w przeciwieństwie do feedbacku, który zazwyczaj skupia się na błędach i negatywach z przeszłości. Oto dziesięć powodów, dla których powinieneś spróbować feedforward!

Feedforward:

1. Definicja:
   • Metoda komunikacji mająca na celu przedstawienie sugestii na przyszłość i pomoc w osiągnięciu pozytywnej zmiany wybranych zachowań.
2. Cel:
   • Zwiększenie efektywności komunikacji i zapobieganie powtarzaniu błędów.
   • Skupienie się na rozwoju i przyszłości, zamiast na krytyce i przeszłości.
3. Zastosowanie:
   • W biznesie, w celu poprawy komunikacji, zwiększenia elastyczności organizacji i budowania pozytywnego środowiska pracy.
   • W przywództwie, dla efektywnego kierowania zespołem.
4. Kroki wspomagające Feedforward:
   • 1. Ustal Cel Rozmowy.
   • 2. Przygotuj się.
   • 3. Bądź Konstruktywny.
   • 4. Słuchaj Aktywnie.
   • 5. Ustal Plany Działania.
   • 6. Utrzymuj Regularność.
   • 7. Pracuj nad Swoją Komunikacją.
   • 8. Uważaj na Reakcje.
   • 9. Ewaluuj i Dostosowuj.
   • 10. Buduj Pozytywne Relacje.
5. Przykłady Dialogów:
   • Feedforward: „Może warto by było spróbować…”
   • Feedback: „Zauważyłem, że miałeś problem z…”
6. Feedforward kontra Feedback:
   • Feedforward skupia się na przyszłości i rozwoju, podczas gdy feedback często koncentruje się na przeszłości i ewaluacji.
   • Feedforward może być bardziej pożądany w codziennych interakcjach, gdzie cel to rozwój i poprawa.
   • Feedback może być bardziej defensywny i skoncentrowany na błędach.

Dziesięć powodów, aby spróbować feedforward.

Feedforward to technika zarządzania informacją zwrotną, która koncentruje się na przyszłości i możliwościach rozwoju, w przeciwieństwie do feedbacku, który zazwyczaj skupia się na błędach i negatywach z przeszłości. Oto dziesięć powodów, dla których powinieneś jako lider spróbować feedforward!

1. Rozwój i Uczenie — Feedforward koncentruje się na przyszłości i możliwościach rozwoju, co jest kluczowe dla stałego uczenia się i adaptacji w dynamicznie zmieniającym się świecie.
2. Pozytywność — Zamiast krytykować i wskazywać błędy, feedforward koncentruje się na pozytywnych aspektach i możliwościach poprawy, co prowadzi do lepszej motywacji i zaangażowania.
3. Konstruktywność — Sugestie i pomysły oferowane w feedforward są zazwyczaj bardziej konstruktywne i oparte na rozwiązaniach, co pomaga w praktycznej realizacji zmian.
4. Dynamiczne Środowisko — Feedforward jest szczególnie przydatny w dynamicznych i szybko zmieniających się środowiskach, gdzie konieczność ciągłego rozwoju i adaptacji jest kluczowa.
5. Praktyczność — Zamiast analizować przeszłość, technika ta koncentruje się na przyszłości i jest bardziej ukierunkowana na działanie, co sprawia, że jest bardziej praktyczna i przydatna.
6. Komunikacja — Feedforward promuje otwartą i szczerą komunikację między członkami zespołu, umożliwiając wymianę pomysłów i strategii w konstruktywny sposób.
7. Budowanie Zaufania — Dzięki swojemu pozytywnemu i konstruktywnemu charakterowi, feedforward może przyczynić się do budowania zaufania i wzajemnego szacunku w zespołach.
8. Personalizacja — Feedforward umożliwia dostosowanie informacji i sugestii do konkretnych potrzeb i sytuacji, co zwiększa ich przydatność i skuteczność.
9. Proaktywność — Ta technika promuje proaktywne myślenie i działanie, motywując ludzi do planowania i implementacji zmian, zanim staną się one konieczne.
10. Osiąganie Celów — Feedforward może być kluczowym elementem w osiąganiu celów osobistych i zawodowych, dzięki motywacji i klarowności co do kierunku rozwoju.

Feedforward, dzięki swojemu skupieniu na przyszłości, pozytywności, i konstruktywności, jest potężnym narzędziem dla zarówno osobistego, jak i zawodowego rozwoju. Jego zdolność do promowania otwartej komunikacji, budowania zaufania i adaptacji do dynamicznych środowisk sprawia, że jest to technika warta eksploracji przez każdego lidera, który dąży do ciągłego doskonalenia i osiągnięcia sukcesu swoich ludzi.

Feedback kontra feedforward

Porównajmy te dwie różne techniki komunikacyjne stosowane do rozwoju osobistego i zawodowego. Oto główne różnice pomiędzy nimi:

Jak widzisz, feedback może dostarczać wartościowych lekcji z przeszłości, feedforward koncentruje się na tworzeniu pozytywnej przyszłości poprzez konstruktywne sugestie i pomysły. Wybór między nimi zależy od kontekstu, potrzeb oraz preferowanego stylu komunikacji i zarządzania.

Przykłady rozmów feedforward i feedback.

Oto przykładowa rozmowa feedforward pomiędzy przełożonym (P) a pracownikiem (W):

Kontekst:

Pracownik jest odpowiedzialny za prowadzenie projektu, a przełożony chce dostarczyć feedforward, aby pomóc w osiągnięciu lepszych wyników w przyszłości.

Rozmowa w stylu feedforward:

P: Hej Janku. Dziękuję, że przyszedłeś. Chciałbym porozmawiać o twoim ostatnim projekcie i przedyskutować, jak możemy współpracować, aby osiągnąć jeszcze lepsze wyniki w przyszłości. Jak myślisz?

W: Dzień dobry! Oczywiście, z przyjemnością omówię to. Czy są konkretne obszary, które według Pana mogą zostać poprawione?

P: Cieszę się, że jesteś otwarty. Moim zdaniem, komunikacja w zespole mogłaby być usprawniona. Może myślałeś już o wprowadzeniu regularnych spotkań zespołowych lub aktualizacji e-mailowych, aby każdy był na bieżąco?

W: Rzeczywiście, regularne spotkania mogą pomóc. Myślę, że moglibyśmy zacząć od cotygodniowych spotkań i zobaczyć, czy pomogą w utrzymaniu wszystkich na tej samej stronie.

P: Świetny pomysł! Może warto też byłoby zastanowić się, jak możemy lepiej zarządzać czasem i zasobami, aby uniknąć przeciążenia i spóźnień. Może planowanie sprintów byłoby rozwiązaniem?

W: To prawda, sprinty mogą pomóc w lepszej organizacji pracy. Będę chciał przemyśleć, jak możemy je najlepiej zorganizować, aby pasowały do naszych potrzeb.

P: To brzmi rozsądnie. A co sądzisz o rozwoju umiejętności zespołu? Może moglibyśmy zorganizować szkolenia lub warsztaty, aby wszyscy mogli rozwijać potrzebne umiejętności?

W: Tak, regularne szkolenia z pewnością by pomogły. Rozważę, jakie tematy będą dla nas najważniejsze i spróbuję znaleźć odpowiednie zasoby lub trenerów.

P: Dziękuję za twoje otwarte podejście. Jestem pewien, że te zmiany przyniosą pozytywne rezultaty w naszych przyszłych projektach. Czy jest coś, co chciałbyś dodać lub coś, co mogę zrobić, aby ci pomóc?

W: Dziękuję za wsparcie. Myślę, że te pomysły są świetnym punktem wyjścia. Być może moglibyśmy również omówić, jak moglibyśmy lepiej zarządzać oczekiwaniami klientów od samego początku.

P: Zgoda, zarządzanie oczekiwaniami klientów jest kluczowe. Zastanówmy się, jak możemy jasno i skutecznie komunikować zakres projektu i postępy. Dziękuję za konstruktywną rozmowę i cieszę się, że możemy pracować razem nad poprawą naszych przyszłych projektów!

Wniosek:

Taka rozmowa feedforward może budować otwartość, zaangażowanie i współpracę, zamiast wywoływać poczucie krytyki lub defensywności, co często towarzyszy tradycyjnemu feedbackowi.

Rozmowa w stylu feedback’u:

Oczywiście, poniżej znajdziesz przykład rozmowy z feedbackiem, w której pracownik reaguje w sposób bardziej defensywny.

P: Dzień dobry Janku. Musimy porozmawiać o twoim ostatnim projekcie. Zauważyłem kilka problemów, zwłaszcza w komunikacji wewnątrz zespołu.

W: Dzień dobry! Co ma Pan na myśli, mówiąc „problemy w komunikacji”? Każdy wiedział, co ma robić. To nie moja wina, że niektórzy nie potrafią skutecznie przekazać informacji.

P: Rozumiem, że może to być frustrujące, ale jako lider projektu, to twoja odpowiedzialność, aby upewnić się, że wszyscy są na bieżąco. Ponadto, zauważyłem, że zarządzanie zasobami i czasem było sub optymalne, co prowadziło do opóźnień.

W: Okej, ale to nie tylko moja odpowiedzialność. Wszyscy powinniśmy zarządzać swoim czasem. A co do zasobów, to nie dostaliśmy tego, co potrzebne, więc co mogłem zrobić?

P: Jestem świadom ograniczeń zasobów, ale część zarządzania projektem to znalezienie rozwiązań w obliczu takich wyzwań. Co więcej, zdolności niektórych członków zespołu były niewystarczające, aby sprostać wyzwaniom projektu.

W: To znowu nie moja wina! Jeśli ludzie nie mają potrzebnych umiejętności, to nie ja powinienem za to odpowiadać. Może HR powinno lepiej dobierać ludzi do projektów?

P: Część roli lidera to także rozwijanie umiejętności swojego zespołu. Jeśli widzisz, że ktoś potrzebuje wsparcia lub dodatkowego szkolenia, powinieneś to zgłosić. Wszyscy mamy odpowiedzialność za sukces projektu.

W: Rozumiem, ale czuję, że jestem obwiniany za wszystko, co poszło źle, a to nie jest sprawiedliwe. Wielu z tych problemów było poza moją kontrolą.

P: Nie chodzi o obwinianie, ale o zrozumienie, co można poprawić. Jestem pewien, że gdy wprowadzisz niezbędne zmiany, następne projekty będą bardziej udane. Czy jest coś, co mogę zrobić, aby ci pomóc?

W: Myślę, że potrzebuję więcej wsparcia i zasobów, aby skutecznie zarządzać projektami. A także więcej współpracy od innych działów.

Wniosek:

Reakcje defensywne podczas rozmowy feedbackowej mogą wskazywać na to, że pracownik czuje się zaatakowany lub niesprawiedliwie oceniony. Taka atmosfera może utrudniać konstruktywną wymianę myśli i hamować rozwój zarówno pracownika, jak i organizacji. Ważne jest, aby podejść do takich rozmów z empatią i otwartością, umożliwiając otwartą i szczerą komunikację.

Techniki wspomagające feedforward.

Technika feedforward może wydawać się nietypowa, ale regularne jej używanie może przynieść znaczące korzyści. Oto kilka kroków, które mogą pomóc w opanowaniu tej techniki:

1. Ustal Cel Rozmowy:

• Jasność: Określ, co chcesz osiągnąć dzięki rozmowie.
• Cel: Skup się na przyszłości i możliwościach rozwoju, nie na błędach z przeszłości.
• Przykład: Przed rozmową określ, że celem jest poprawa zdolności prezentacyjnych pracownika, nie zaś omawianie błędów z przeszłości.
• Dialog:
  • P: „Celem naszej dzisiejszej rozmowy jest omówienie sposobów, w jakie możesz rozwijać swoje umiejętności prezentacyjne w nadchodzących miesiącach.”
  • W: „Brzmi dobrze, zastanawiałem się nad tym ostatnio.”

2. Przygotuj się:

• Zrozumienie: Zbierz informacje o osobie, z którą rozmawiasz, aby dostosować swoje sugestie.
• Poznaj Kontekst: Zrozumienie specyfiki zadania lub projektu pomoże w formułowaniu konkretnych i użytecznych propozycji.
• Przykład: Zbadaj, jakie zadania i projekty pracownik realizował, aby lepiej dostosować swoje sugestie do jego doświadczeń i umiejętności.
• Dialog:
  • P: „Zauważyłem, że prowadziłeś kilka projektów w ostatnim czasie. Jak uważasz, w jakim aspekcie Twoje umiejętności prezentacyjne wymagają poprawy?”
  • W: „Myślę, że mogę pracować nad pewnością siebie i klarownością.”

3. Bądź Konstruktywny:

• Pochwały: Zaczynaj od pozytywów i wyraź uznanie za to, co już działa dobrze.
• Sugestie: Podawaj konkretne i realizowalne propozycje, zamiast ogólnych uwag.
• Przykład: „Dobrze sobie radzisz z analizą danych, ale myślę, że pracując nad umiejętnościami prezentacji, mógłbyś jeszcze bardziej zwiększyć swój wpływ.”
• Dialog:
  • P: „Twoje umiejętności analityczne są imponujące, ale myślę, że możesz pracować nad sposobem prezentowania wyników.”
  • W: „Dzięki, zastanawiałem się nad tym. Masz jakieś sugestie?”

4. Słuchaj Aktywnie:

• Otwartość: Bądź otwarty na opinie i myśli innych.
• Empatia: Staraj się zrozumieć perspektywę drugiej osoby, nawet jeśli się z nią nie zgadzasz.
• Przykład: Jeśli pracownik wyraża obawy czy wątpliwości, odzwierciedl je i próbuj zrozumieć jego punkt widzenia, np. „Rozumiem, że prezentacje mogą być stresujące, co myślisz o wspólnym znalezieniu sposobów na pokonanie tej bariery?”
• Dialog:
  • P: „Czy są jakieś obszary, które Cię martwią, lub które są dla Ciebie szczególnie trudne?”
  • W: „Tak, stresuje mnie kontakt wzrokowy. Zawsze nie wiem, gdzie mam patrzeć.”

5. Ustal Plany Działania:

• Współpraca: Pracuj wspólnie nad rozwojem planów i strategii.
• Dostosowanie: Dostosowuj plany działania do potrzeb i możliwości osoby, której udzielasz feedforward.
• Przykład: „Może moglibyśmy ustalić regularne sesje coachingowe, aby pracować nad twoimi umiejętnościami prezentacyjnymi i dostosować plan działania do twoich potrzeb?”
• Dialog:
  • P: „Możemy ustalić regularne spotkania i pracować nad Twoim kontaktem wzrokowym oraz innymi umiejętnościami prezentacyjnymi. Co myślisz?”
  • W: „Brzmi świetnie. Czy możemy zacząć od przygotowania struktury prezentacji?”

6. Utrzymuj Regularność:

• Częstość: Regularne sesje feedforward są bardziej efektywne niż sporadyczne.
• Konsekwencja: Oferuj spójne i ciągłe informacje, aby pomóc w długoterminowym rozwoju.
• Przykład: Ustal regularne spotkania co dwa tygodnie, aby omówić postępy i dostosować plan działania w razie potrzeby.
• Dialog:
  • P: „Co myślisz o spotkaniach co dwa tygodnie, aby omówić postępy i dostosować plan działania?”
  • W: „Myślę, że to dobry pomysł, to będzie dla mnie motywujące.”

7. Pracuj nad Swoją Komunikacją:

• Jasność: Bądź jak najbardziej klarowny i konkretny w swoich komunikatach.
• Pozycja: Staraj się być postrzegany jako wsparcie, a nie jako zagrożenie.
• Przykład: Używaj jasnych i precyzyjnych formułowań oraz wystrzegaj się języka, który może być postrzegany jako krytyczny lub osądzający.
• Dialog:
  • P: „Chcę, abyś wiedział, że moim celem jest Ci pomóc w rozwoju, a nie krytykować. Jeśli coś, co powiem, zabrzmi inaczej, proszę mnie poprawić.”
  • W: „Dzięki, doceniam to. Chcę się rozwijać, więc Twoja pomoc jest mile widziana.”

8. Uważaj na Reakcje:

• Obserwacja: Zauważaj, jak druga osoba reaguje na twoje komentarze.
• Dostosowanie: Dostosowuj swoje podejście w zależności od reakcji i potrzeb drugiej osoby.
• Przykład: Jeśli zauważysz, że pracownik jest zaniepokojony lub na defensywie, wyjaśnij swoje intencje i dostosuj komunikację, aby była bardziej wspierająca.
• Dialog:
  • P: „Zauważyłem, że jesteś niespokojny, gdy omawiamy kontakt wzrokowy. Czy to jest dla Ciebie trudny temat?”
  • W: „Tak, to dla mnie wyzwanie, ale chcę nad tym popracować.”

9. Ewaluuj i Dostosowuj:

• Refleksja: Regularnie oceniaj skuteczność swojego podejścia do feedforward.
• Modyfikacja: Dostosowuj swoje techniki w zależności od potrzeb i odbioru.
• Przykład: Po kilku sesjach zastanów się, czy technika feedforward jest skuteczna, i dostosuj podejście, jeśli jest to konieczne.
• Dialog:
  • P: „Po kilku sesjach zastanówmy się razem, czy nasze spotkania są dla Ciebie pomocne i czy coś powinniśmy zmienić w naszym podejściu.”
  • W: „Dobrze, myślę, że to będzie dobra okazja do oceny postępów.”

10. Buduj Pozytywne Relacje:

• Zaufanie: Buduj relacje oparte na szacunku i zaufaniu.
• Wsparcie: Staraj się być wsparciem dla innych, pomagając im rozwijać się i doskonalić.
• Przykład: Regularne pokazywanie wsparcia i zainteresowanie rozwojem pracownika może przyczynić się do budowania zaufania i pozytywnego relacji.
• Dialog:
  • P: „Czy masz poczucie, że możesz na mnie polegać, aby uzyskać wsparcie w rozwoju Twoich umiejętności prezentacyjnych?”
  • W: „Tak, naprawdę czuję, że mogę się wiele nauczyć i jestem wdzięczny za Twoją pomoc.”

Każdy z tych punktów pomaga w budowaniu efektywnego i konstruktywnego procesu feedforward, który może przyczynić się do rozwoju zarówno jednostek, jak i całych zespołów. Opanowanie tej techniki może wymagać czasu i cierpliwości, ale korzyści wynikające z bardziej pozytywnego i proaktywnego podejścia do komunikacji i rozwoju są tego warte.

Jakość komunikacji, czy to między osobami na różnych szczeblach, w różnych zespołach czy działach, jest klejem łączącym organizacje. Wykorzystując metodę feedforward i promując ją wśród innych, liderzy mają szansę radykalnie ulepszyć komunikację w swoich firmach. Dzięki temu można upewnić się, że przekaz jest jasny i adresaci są gotowi przyjąć zawarte w nim informacje. Efektem jest o wiele bardziej dynamiczna i otwarta organizacja. W takim miejscu pracownicy koncentrują się na przyszłych możliwościach, zamiast ciągle wracać do starych błędów. Spróbuj, a przekonasz się sam!

Co dalej — literatura zamiast podsumowania.

1. Problemy Jakości — Artykuł „Sprzężenie wyprzedzające w badaniach nad jakością edukacyjną” Kowalski J., 2001
2. Książka „Feedforward” (jez. angielski) Dr Marshall Goldsmith  (Autor), Shane Clester  (Ilustrator), Corey Michael Blake, Writers of the Round Table Press, 2012
3. ZN WSH Zarządzanie — Artykuł „FEEDBACK I FEEDFORWARD JAKO TECHNIKI WSPOMAGAJĄCE KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE”, mgr Anna Padlowska, 2021
4. Feedback to Feed Forward: 31 Strategies to Lead Learning, Amy Tepper  (Author), Patrick W. Flynn  (Author), 2018

The post Dziesięć pewnych powodów, aby spróbować Feedforward! first appeared on kuznia leaderow.

Czy Ty zastanawiałeś się nad formą swoich wiadomości w pracy? A może miałeś podobną sytuację? Zapraszam Cię dalej i wspólnie spróbujmy rozwinąć temat.

Jeśli chcesz tworzyć skuteczne wiadomości biznesowe, koniecznie musisz poznać zasady ich pisania. Z zasad tych wykorzystasz, tworząc klarowne e-maile, raporty i notatki, które będą łatwe do przeczytania i zrozumiałe dla innych w Twojej organizacji.

Zamiast wstępu — podsumowanie.

W tym artykule będziesz miał okazję przeczytać o elementach skutecznego pisania wiadomości biznesowych. W następnym akapicie pokażę, dlaczego jest to ważne i co mogą Ci dać umiejętności efektywnego pisania w pracy.

Zanim przejdziemy do tej części, chciałbym w wielkim skrócie przedstawić Ci 8 filarów tworzenia wiadomości biznesowych. Tekst biznesowy oparty o te filary będzie dużo skuteczniejszy w przekazie niż ten bez nich. Dalej w artykule zajmę się bardziej szczegółowo każdym z filarów tworzenia wiadomości biznesowych oraz spróbuję pokazać ci na przykładach jak je poprawiać.

„8 x K“ reguł pisania wiadomości biznesowych:

1. Kompletna — Wszystkie potrzebne informacje są zawarte w przekazie.
2. Krótka — Wiadomości biznesowe są pisane bez zbędnych słów.
3. Klarowna — Przekaz powinien mieć jasno wyrażony cel / sens.
4. Konwersacyjna — Skuteczne wiadomości biznesowe powinny być łatwe w odbiorze, nie brzmieć jak język prawniczy lub formalna umowa.
5. Koherentna — Cały tekst biznesowy, wszystkiego jego tezy i idee są ze sobą powiązane i zgodne.
6. Kompetentna — Wiadomości biznesowe powinny być wiarygodne, ich treść oparta na faktach i informacjach z potwierdzonych źródeł.
7. Konkretna — Tekst zawiera wszystkie szczegóły wymagane dla odbiorcy do zrozumienia przekazu.
8. Kurtuazyjna — Ton tekstu jest pozytywna, taktowna i skupiona na odbiorcy.

Nie zapomnij również, że u podstaw Twoich wiadomości biznesowych powinna być gramatyczna poprawność. Ten temat też poruszymy w dalszej części, włączając w to pewne „pomoce naukowe“.

Pisząc jakąkolwiek wiadomość, postaraj się użyć prostego procesu — więcej piszę o nim w dalszej części:

1. Kim jest Twój odbiorca?
2. Wyznacz cel.
3. Czego oczekujesz od odbiorcy?
4. Napisz wiadomość biznesową (poproś o jej sprawdzenie).
5. Wyślij.

Po co ulepszać wiadomości biznesowych?

Zanim pójdziemy dalej, zastanówmy się, po co właściwie miałbyś pisać lepiej wiadomości biznesowe?

Z mojego doświadczenia wynika, że najważniejszym powodem jest zwiększenie swoich własnych umiejętności i poprawienie komunikacji pomiędzy sobą a innymi pracownikami firmy, w której pracujesz. Może to uczynić Cię bardziej wartościowym dla pracodawcy, pomóc w zdobyciu pracy lub awansu, a nawet poprawić Twoje wynagrodzenie! To nie jedyne powody, którymi powinieneś się kierować, zdobywając te umiejętności.

Pamiętaj, że ludzie biznesu są zabiegani, ale czy wiesz czym różni ich podejście do czytania?

• Po pierwsze szybko skanują informacje.
• Często czytają tylko główne punkty bez zagłębiania się w szczegóły.
• Interpretują też słowa na podstawie swojej wiedzy o danej dziedzinie i sytuacji.
• Nie skupiają się na formie wiadomości, ale na jej głównym przesłaniu.

Pisanie w sposób, który jasno komunikuje się z takimi czytelnikami, pomoże ci:

1. Zdecydowanie lepiej docierać ze swoimi wiadomościami do nich.
2. Skrócić czas podejmowania decyzji przez odbiorców.
3. Ulepszyć ogólną komunikację w swojej organizacji.
4. Być bardziej skutecznym w swojej pracy.
5. Zbudować swój wizerunek profesjonalisty komunikacji.

Ciekawe wyniki pokazuje badanie „Komunikacja firmowa w trakcie pandemii”, przeprowadzone przez firmy Bee Different oraz Great-Digital w 2020 roku. Oczekiwania pracowników w stosunku do komunikacji firmowych, jasno obrazują w badaniu, jak istotne jest prawidłowe tworzenie wiadomości biznesowych. Szczególnie że to my jako liderzy odpowiadamy często za ich tworzenie.

Krok 1. Wiadomości biznesowe — zbudujmy proces.

Pierwszym krokiem jest zaplanowanie swojego pisania. Aby napisać dobrze wiadomości biznesowe, musisz wiedzieć, co dokładnie chcesz przekazać i dlaczego jest to ważne dla Twoich odbiorców. Czego dokładnie chcesz, aby się nauczyli lub zrozumieli? Dlaczego powinni przeczytać tę wiadomość?

Proces ten dla mnie wyglądałby tak:

1. Odpowiedz sobie na pytanie: Kim jest Twój odbiorca?
   • Zdefiniowanie odbiorcy wiadomości pomoże ci dobrać odpowiednio słownictwo, formę wiadomości, ale również jej styl.
2. Wyznacz cel, jaki masz w pisaniu wiadomości biznesowej.
   • Jasno wyrażony cel pomoże ci tak skonstruować wiadomość, aby od razu było wiadomo, po co ją napisałeś i wysłałeś do odbiorcy (ów).
3. Określ, czego oczekujesz od odbiorcy, pisząc do niego.
   • To, czego oczekujesz od odbiorcy wraz z celem, najlepiej, abyś umieścił na samym początku wiadomości, wtedy Twój odbiorca będzie od razu wiedział, co chcesz, aby zrobił.
4. Napisz wiadomość biznesową, biorąc pod uwagę reguły z następnych punktów oraz do kogo i dlaczego piszesz. W tym kroku dobrze jest poprosić kogoś zaufanego o przeczytanie wiadomości.
5. Wyślij swoją wiadomość.
   • Tutaj mała podpowiedź — upewnij się, że wiadomość dotarła do odbiorcy — pamiętaj, to w Twoim interesie leży, aby wiadomość została przeczytana, samo jej wysłanie zazwyczaj nie wystarczy. Nie stosuj zasady „odpal i zapomnij”. Takie potraktowanie swoich wiadomości może spowodować brak odpowiedzi lub reakcji przez dłuższy czas.

Pamiętaj, że dobrze napisana wiadomość biznesowa wymaga:

• Jasnego i bezpośredniego stylu.
• Przejrzystej struktury.
• Sprecyzowanego celu Twojej wypowiedzi.
• Dokładnego określenia odbiorców, kim są i jaką wiedzę już posiadają.
• Kontekst musi pokazywać, że wiadomość jest wartościowa dla odbiorcy.

Używaj czasowników aktywnych zamiast pasywnych.

Zanim przejdziemy do reguł jak pisać wiadomości biznesowe, jeszcze jedna podpowiedź.

Tworząc wiadomości biznesowe, ważne jest, abyś używał czasowników aktywnych zamiast pasywnych. Czasowniki aktywne są bardziej bezpośrednie i skuteczne niż czasowniki bierne. Ustanawiają wyraźny podmiot i przedmiot, co sprawia, że Twój tekst jest łatwiejszy do zrozumienia i mniej dwuznaczny. Sprawdź te przykłady:

• „Wysłaliśmy fakturę dwa dni temu” kontra „Faktura została wysłana przez nas dwa dni temu”
• „Sprzedała swój samochód” kontra „Samochód został przez nią sprzedany”
• „Klient zadzwonił do nas” kontra „Zadzwonił do nas klient”

Krok.2. 8xK reguł pisania wiadomości biznesowych.

K jak Kompletna wiadomość biznesowa.

Pisząc w pracy, pamiętaj, że Twoja wiadomość musi być kompletna. To znaczy zawierać wszystkie informacje, które chciałeś w niej przekazać. Jednocześnie wiadomość musi zawierać ich tyle, aby odbiorca mógł podjąć decyzję bez zbędnego doprecyzowania lub dopytywania się o dodatkowe dane.
Nie rób założeń lub skrótów myślowych w swojej wiadomości. To, że Ty sam coś wiesz, nie znaczy, że Twój odbiorca też posiada tę samą wiedzę. Postaraj się pomyśleć tak jak twój odbiorca. Pisząc, myśl o jego perspektywie.

Przykład:
Wersja A: Hej. Zapraszam Was na cotygodniowe spotkanie. Punktualnie o 9 rozpoczniemy omawiać nasze tygodniowe osiągnięcia oraz ustalać plany krótko terminowe.

Osoba, która nigdy nie była na Waszym spotkaniu, może na nie nie dotrzeć! Wiadomość jest niekompletna i brakuje w niej informacji o miejscu i dacie spotkania. Jest jedynie godzina. Porównaj wersję A, z tą poniżej:

Wersja B:

Hej. Zapraszam Was na Piątkowe, cotygodniowe spotkanie do salki XYZ.10 na II piętrze budynku A. Punktualnie o 9 rozpoczniemy omawiać nasze tygodniowe osiągnięcia oraz ustalać plany krótko terminowe.

W pisaniu z perspektywy odbiorcy mogą ci pomóc odpowiedzi na pytania:

• Co jest głównym celem twojej wiadomości?
• Jakie informacje muszą być w niej zawarte?
• Co odbiorca wie w tym momencie?
• Co odbiorca chce i powinien wiedzieć?
• Jakiej akcji oczekujesz od odbiorcy?
• Czy pracowałem / kontaktowałem się wcześniej z odbiorcą?

Możesz również zastosować metodę odczytania swojej wiadomości, przez kogoś z Twojej pracy, kto jej wcześniej nie widział. Niech ta osoba postawi ci pytania i doda swoje uwagi.

K jak Krótka wiadomość biznesowa.

Pisząc wiadomości lub inne teksty biznesowe, pamiętaj o ich zwięzłości. O tym, aby były jak najkrótsze. Jeżeli masz do napisania e-mail, który trzeba przewijać kilkukrotnie na ekranie, skróć go. Większość Twoich odbiorców nie ma czasu na czytanie tak długich wiadomości.

Unikaj tak zwanych „rozwlekłych wyrażeń”. Takich jak na przykład:
– zła katastrofa,
– darmowy podarunek,
– planowanie z wyprzedzeniem.
Jak widać po tych wyrażeniach, raczej nie spotkasz się z dobrą katastrofą, za podarunki raczej się nie płaci, a gdy planujesz, to robisz na pewno z wyprzedzeniem.

Przyjrzyj się poniższemu przykładowi:

„Nowy komputer będzie miał obudowę koloru niebieskiego, narożniki obudowy będą miały zaokrąglony kształt, a otrzymamy go w miesiącu Kwietniu”.

– 18 słów

I spójrz na „mniej słowną” wersję:

„Nowy niebieski komputer z zaokrąglonymi narożnikami otrzymamy w Kwietniu”.

– 9 słów

Unikaj w swoich pisanych wiadomościach, nic nieznaczących zwrotów — może ci się wydawać, że są one grzecznościowe, ale nie wnoszą nic do informacji i powodują wydłużenie procesu czytania przez odbiorcę.

Chodzi mi o takie zwroty, jak:
– W związku z faktami / informacjami / etc. — zastąp przez: ponieważ.
– Piszę, ponieważ / w związku z — to oczywiste, że piszesz; jest to zbędny formalizm, a Twój odbiorca będzie musiał się w niego wczytywać.
– Ucieszy cię wiadomość / Będziesz szczęśliwy, gdy się dowiesz — pisanie o tym, w jakim stanie emocjonalnym powinien być Twój odbiorca, jest lekkim nadużyciem — lepiej napisać, że Ty się cieszysz, że przekazujesz wiadomość.

Również stosowanie znanych i często używanych zwrotów, ma moim zdaniem odwrotny skutek do zamierzonego. Przykłady takich zwrotów to:

• Jeżeli masz jakiekolwiek dodatkowe pytania, nie wahaj się je zadać.
• Jeżeli chcesz zadać mi dodatkowe pytania, proszę o kontakt.

Lepiej napisać taki zwrot w formie bardziej dostosowanej dla danego odbiorcy, zadając sobie trud, aby była ona bardziej osobista.

Np. „Jeżeli chcesz dowiedzieć się więcej o swoim nowym komputerze, napisz do mnie”.

K jak Klarowna wiadomość biznesowa.

Ten punkt jest jednym z najważniejszych. Twoje wiadomości biznesowe muszą być od początku pisane tak, aby je można było je interpretować tylko w jeden sposób. Pamiętaj, że Twoje przesłanie jest oczywiste i jasne dla Ciebie, ale ile jest czytelników wiadomości, tyle będziesz miał interpretacji. Pisząc wiadomości biznesowe, skupiaj się na tym, aby czytelnik dokładnie rozumiał, co miałeś na myśli.

Klarowana wiadomość powstanie, gdy zastosujesz po kolei poniższe kroki:

1. Ustal wcześniej cel swojej wiadomości.
2. Napisz wiadomość.
3. Zanalizuj swoją wiadomość, pytając:
   • Czy moja wiadomość będzie jasna dla czytelnika?
   • Czy użyłem zwykłych słów, a może żargonu?
   • Moja wiadomość jest uporządkowana logicznie?
   • Czy moja główna myśl / pytanie jest umieszczona na początku?
   • Jak i czy używam słów przejściowych takich jak: pierwszy, drugi, chociaż, ponieważ?
   • Jaka jest konotacja słów, których użyłem? Niektóre mają kilka znaczeń, np.: para — może oznaczać dwójkę ludzi lub wodę pod inną postacią.
4. Popraw wiadomość, o ile zajdzie taka potrzeba.
5. Poproś inną osobę o jej przeczytanie i przekazanie jej zrozumienia.
6. Popraw wiadomość, o ile zajdzie taka potrzeba.
7. Twoja wiadomość jest prawdopodobnie klarowna.

Poniżej kilka przykładów krótkich wiadomości, które można różnie interpretować i ich poprawione wersje.

K jak Konwersacyjny ton wiadomości biznesowej.

Jeżeli chcesz być skuteczny w pisaniu wiadomości biznesowych, używaj mniej formalnego, a bardziej konwersacyjnego tonu. Sztywny język i ton wypowiedzi powodują, że Twoje wiadomości będą brzmiały jak kontrakty lub formalne pisma. Staraj się używać mniej formalnego języka. Pytanie, jak to osiągnąć?

Najprostszą metodą, aby użyć konwersacyjnego stylu pisania, jest takie oto ćwiczenie:

1. Pomyśl, co zamierzasz napisać.
2. Zapytaj sam siebie, co powiedziałbyś, gdybyś chciał swoją wiadomość przekazać twarzą w twarz?
3. Zapisz tak stworzoną wiadomość i zastosuj do niej innego punkty 8xK.

Przyjrzyj się tym przykładom, czy powiedziałbyś do kogokolwiek:

Wręczając dokumenty: „W załączeniu znajdziesz dokumenty, o które prosiłeś”.

Czy raczej: „Proszę, o to dokumenty, o które prosiłeś” albo: „Dodałem dokumenty”?

Pamiętaj, że większość naszej komunikacji ma styl nieformalny. Przecież na co dzień, gdy spotykasz się ze swoimi kolegami i koleżankami w pracy, to nie rozmawiasz z nimi formalnym językiem i górnolotnymi wyrażeniami. Rozmawiacie zwyczajnie.

Zwróć jednocześnie uwagę, aby w swoich wiadomościach biznesowych nie używać jednocześnie wyrażeń żargonowych lub wręcz slangu. Naturalnie użyty styl konwersacyjny w Twoich wiadomościach biznesowych, będzie bardzo dobrze odbierany przez czytelników. Pomoże ci w uniknięciu bycia traktowanym jakby automat lub robot pisał Twoje wiadomości. Twoja komunikacja będzie odbierana normalnie jak rozmowa pomiędzy ludźmi.

K jak Koherentna wiadomość biznesowa.

Każda Twoja wiadomość biznesowa musi prezentować się spójnie. Powinieneś tak pisać, aby całość treści była powiązana z tezami lub ideami, które chcesz przekazać. Zwróć szczególnie uwagę na powiązania pomiędzy tematami, tezami, które Ty zapewne widzisz bardzo wyraźne. To, że coś jest dla Ciebie łatwe i zrozumiałe, to nie znaczy, że Twój odbiorca musi tak samo to postrzegać.

Jak możesz sobie pomóc, aby Twoja wiadomość biznesowa była koherentna?

Użyj kilku technik:

• Używaj słów łączących, tak aby zbudować odpowiednie przejścia pomiędzy zdaniami.
• Pokaż swojemu odbiorcy, że chcesz zmienić kierunek wypowiedzi.
• Poproś kogoś innego, kto niekoniecznie zna tematykę Twojej wiadomości, aby ja przeczytał i dał ci obiektywną informację zwrotną czy wszystko jest dla niej spójne.

Pamiętaj, że niezależnie czy Twoja wiadomość składa się jedynie z kilku zdań, czy kilku paragrafów, to całość musi być ze sobą powiązana i stanowić spójną całość.

K jak Kompetentna wiadomość biznesowa.

Treść Twojej wiadomości powinna być oparta na faktach i informacjach z potwierdzonych źródeł. Pamiętaj, aby opierać się w swoich wiadomość o sprawdzone i rzetelne informacje. Tylko w ten sposób możesz budować swoją wiarygodność.

Jeżeli używasz jakiejś danej, ale nie masz dla niej potwierdzenia, możesz spowodować spadek zaufania do przekazywanych przez Ciebie wiadomości. Jednocześnie każda następna przekazywana przez Ciebie informacja, może być podwójnie sprawdzana. Dlatego tak ważne jest, abyś opierał się tylko o sprawdzone dane. Możesz oprzeć się o, krótką metodę sprawdzania wiarygodności informacji opisanej w artykule.

K jak Konkretna wiadomość biznesowa.

Pisząc wiadomość biznesową, zadbaj również o to, aby zawierała dokładne informacje, które nie wymagają żadnych interpretacji. Chodzi tutaj o to, aby nie używać niedookreślonych zwrotów typu: jakieś, kilka, wiele, dużo, często, etc. Zamiast nich używaj w swoich wiadomościach konkretne liczby lub określenia jednoznaczne.

Popatrz na przykład: „… Proszę Cię, abyś zorganizował kilka krzeseł i jakieś kartki na dzisiejsze spotkanie. …”

Czy to znaczy, że chce, aby Twój pracownik ustawił 3 czy 10 krzeseł ? I jakie kartki ma przynieść? Białe A4, czy może w kolorze czerwonym formatu B5? Również informacja, że to wszystko ma być na dzisiejsze spotkanie, nie jest precyzyjna. A co jeżeli potrzebujesz mieć zorganizowaną salkę minimum 30 minut przed spotkaniem ?

Popatrz na poprawioną wersję: „… Proszę Cię, abyś ustawił 6 krzeseł do godziny 17:40 na spotkanie o 18:00. Potrzebuje je mieć wcześniej. Rozłóż również kartki A4 do robienia notatek dla uczestników w ilości co najmniej 5 sztuk na osobę. …”

Czy teraz widzisz różnice? Czy odbiór takiej wiadomości będzie mniej jednoznaczny?

Sprawdź swoją wiadomość w kilku krokach:

• Zacznij od kwestionowania każdego stwierdzenia, które nie zawiera szczegółów.
• Poszukaj słów, które mogą mieć wiele znaczeń.
• Zamień te słowa, które zmuszają czytelnika do wyobrażenia sobie, co masz na myśli, na takie których Twoi czytelnicy nie będą mogli lub musieli interpretować.

Pamiętaj, że używanie konkretnego języka skutkuje mniejszą liczbą kolejnych wiadomości z prośbą o wyjaśnienie czegoś i mniejszą frustracją, ponieważ wszyscy rozumieją przesłanie.

K jak Kurtuazyjna wiadomość biznesowa.

Staraj się pisać w sposób uprzejmy, kurtuazyjny. Twoja wiadomość powinna być taktowna i uważna, tak aby nikogo nie urazić. Nasza ludzka natura już taka jest, że wszyscy chcemy wiedzieć, co nas czeka. I chcemy czytać wiadomości, które nie powodują, że zaczynamy się bronić lub obrażać.

Dlatego właśnie używaj pozytywnego tonu w stosunku do odbiorcy. Staraj się skupić na tym, co jest lub będzie dla niego korzystne, niż na tym, czego brakuje lub może nie być. Użycie negatywnych słów lub sformułowań może spowodować u Twojego odbiorcy reakcje defensywne i negatywne nastawienie do Ciebie. Popatrzmy na przykład:

„… Jest nam niezmiernie przykro z powodu awarii Pańskiego komputera. Jego usterka zostanie wkrótce naprawiona…” – w tym zdaniu podkreślono, negatywne uczucie przykrości, oraz to, że komputer miał awarie i usterka jest naprawiana.

Porównajmy to z drugą wiadomością: „… Pański naprawiony komputer zostanie dostarczony jutro po południu…” – w tej wiadomości w pozytywny sposób odnosimy się do awarii, ale już naprawionej. Jednocześnie dajemy jasny komunikat, że została ona usunięta i kiedy odbiorca może się spodziewać swojego komputera z powrotem.

„Pisząc wiadomości, pokazuj raczej, że szklanka jest w połowie pełna, niż w połowie pusta”.

Druga część uprzejmego pisania nazwałbym pisaniem o korzyściach odbiorcy. Metoda polega na skupieniu się na tym, jakie odbiorca będzie widział korzyści dla siebie w Twojej wiadomości. Staraj się skupić na jego punkcie widzenia, a nie na tym, co ty, jako pisarz, dajesz lub na swoim stanie emocjonalnym. Postaw się w sytuacji swojego czytelnika. Spróbuj myśleć jak ten czytelnik.

Zastanówmy się teraz wspólnie, jakbyś Ty zareagował na poniższe wiadomości:

„Jesteśmy szczęśliwi, mogąc przekazać ci 10 złotych rabatu”.

Widać, że autor skupił się na swoich odczuciach wobec samego rabatu. Popatrzmy na druga wersję:

„Otrzymasz od nas 10 złotych rabatu, abyś mógł kontynuować korzystanie z naszych wysokiej jakości usług.”

Uprzejme pisanie wiadomości to sytuacja, w której wszyscy wygrywają. Ty jako autor sprawiasz, że ​​czytelnik czuje się doceniony.

Pamiętaj o poprawności językowej.

Pisanie wiadomości biznesowych wymaga od Ciebie również stosowania się do reguł gramatycznych, interpunkcji czy ortografii. Aby być uważnym za osobę profesjonalną, powinieneś się stosować do tych reguł. Niezależnie w jakim języku będziesz tworzył swoje wiadomości, zasady te są bardzo ważne. Również stosowanie reguł interpunkcji czy poprawnej gramatyki i stylistyki zwiększa czytelność i zrozumiałość Twojej wiadomości.

Ponieważ chciałbym, abyś miał dostęp do jak największej wiedzy od ekspertów, poniżej kilka linków do stron, na których poprawne pisanie w języku polskim jest opisane profesjonalnie:

https://www.superprof.pl/blog/przewodnik-jak-pisac-lepiej/,

https://buki.org.pl/news/jak-nauczyc-sie-pisac-bez-bledow-10-wskazowek/

Pamiętaj, że napisany przez Ciebie poprawna językowo wiadomość, da w rezultacie dobre pierwsze wrażenie na odbiorcy.

Praktyka czyni mistrza — ćwiczenia.

Praktyka czyni mistrza i dlatego im więcej piszesz, tym lepszy się stajesz. Dotyczy to wszystkich rodzajów tekstów, ale szczególnie tekstów biznesowych. Praktyka pomaga również zrozumieć, co piszą inni i co mają na myśli, używając swoich słów i zwrotów. Na przykład, jeśli ktoś mówi „Przepraszam, że przeszkadzam”, a potem przeprasza ponownie w innym e-mailu, może to wynikać z poczucia winy, że niepotrzebnie zawraca komuś głowę — a może z tego, że nie wie, jak inaczej przeprosić? Jeśli zastanowisz się nad tymi kwestiami przed napisaniem tekstu, pomoże to uczynić Twoje teksty bardziej zrozumiałymi dla innych osób, które je później przeczytają (i poprawi Twoje własne zrozumienie).

Dlatego właśnie, jeżeli masz taką możliwość, umów się z kimś znajomomym, na cotygodniowe ćwiczenie w pisaniu. Umówcie się tak, że Ty jako autor napiszesz jedną wiadomość na temat nieznany tej drugiej osobie. Wiadomość musi być czytelna, zrozumiałą i stosowała się do zasad 8xK. Twój odbiorca natomiast w odpowiedzi da ci konkretne uwagi, jak zrozumiał i odebrał Twoją wiadomość. W ten sposób możesz praktykować coraz bardziej swoje umiejętności w pisaniu.

Dodatkowe zasady, gdy piszesz e-mail.

Pisząc wiadomości elektroniczne, dobrze, abyś używał kilku dodatkowych zasad:

• Pozdrowienie — na początku swojej wiadomości przywitaj odbiorcę po imieniu. Jeśli nie wiesz, jak to zrobić, użyj grzecznego powitania, takiego jak „Dzień dobry” lub „Witam”.
• Załączniki — pamiętaj, aby nie zapomnieć o dołączeniu wszelkich załączników, które są istotne dla Twojej wiadomości (takie jak pliki, zdjęcia itp.). Szczególnie jeżeli w treści wiadomości powołujesz się na ich dodanie.
• Temat — wybierz przejrzysty temat, który odzwierciedla, czego dotyczy ta wiadomość; jeśli w jednym e-mailu jest poruszonych kilka tematów, to oddziel je przecinkami. Nie pisz tutaj zbyt wielu linijek, ponieważ utrudni to czytanie innym; w razie potrzeby dodaj więcej szczegółów poniżej w głównej części wiadomości.
• Treść wiadomości — pisz zwięźle o tym, co ma być powiedziane, bez zbędnych informacji, nie powtarzaj się niepotrzebnie itp.
• Podpisz się jako nadawca — dobrze, abyś w stopce wiadomości umieścił klarowną informację o tym, kim jesteś (Twoje imię i nazwisko, stanowisko, nazwa firmy) oraz przynajmniej telefon i adres e-mail. Jest to dobra praktyka, która pokazuje, że w profesjonalny sposób traktujesz swoje wiadomości.

Dodatkowe zasady, gdy piszesz raport.

Pisząc raport, należy wziąć pod uwagę następujące zasady:

• Pisz raport w sposób uporządkowany. Oznacza to, że każda sekcja Twojego dokumentu powinna być odpowiednio zorganizowana i sformatowana, z nagłówkami i podtytułami, które wyraźnie wyznaczają strukturę dokumentu.
• Zastosuj spis treści. Spis treści pozwala czytelnikom nieobeznanym z Twoją tematyką szybko zrozumieć jej strukturę. Pomaga on również niektórym czytelnikom zlokalizować konkretne informacje w długich dokumentach poprzez wyszczególnienie numerów stron, na których pojawia się każdy element.
• Stosuj podtytuły w każdej sekcji dokumentu, aby czytelnicy mogli łatwo znaleźć konkretne tematy w nim zawarte (np. „Historia kapitalizmu”, „Powstanie i upadek komunizmu”). Możesz również umieścić podrozdziały pod tymi głównymi nagłówkami (np. „Wczesny kapitalizm”, „Późniejszy kapitalizm”).
• Używaj list, gdy jest to wskazane dla jasności lub podkreślenia (np. listy definicji lub celów), ale nie przesadzaj z ich stosowaniem, ponieważ utrudniają czytanie, jeśli są nadmiernie używane w całym zdaniu lub akapicie (np. unikaj pisania zdań takich jak to!).

Podsumowanie i co dalej.

Teraz czas na podsumowanie tego, czego się nauczyłeś. Mam nadzieję, że widzisz, że pisanie tekstów biznesowych nie jest tak trudne, jak niektórym się wydaje. Wszystko polega na obserwacji i zwracaniu uwagi na małe szczegóły, które robią różnicę w zrozumieniu i jasności:

• Pierwszym krokiem jest zrozumienie, o czym piszesz, a następnie napisanie konspektu.
• Potem zacznij od zdania tematycznego, które zainteresuje czytelnika do przeczytania dalszej części Twojego tekstu. Tutaj również możesz użyć list lub porównań (tu większość osób zawodzi).
• Podczas pisania pamiętaj, że używanie wypunktowań zamiast akapitów ułatwia czytanie Twoim odbiorcom (nie zapomnij o podtytułach!).

I wreszcie… Nie zapomnij o korekcie! Niech ktoś inny przejrzy Twoją pracę przed wysłaniem jej w świat, aby mógł ci wskazać wszelkie błędy lub problemy z jasnością i zrozumieniem — w ten sposób nikt nie wróci później, mówiąc „O czym w ogóle był ten artykuł?”.

W tym artykule poruszyłem wiele tematów i mam nadzieję, że wykorzystasz je do poprawy swojego pisania wiadomości biznesowych. Pamiętaj, że praktyka czyni mistrza, więc nie bój się wypróbować niektórych z tych zasad na własną rękę! Pamiętaj również, że każda praca lub branża ma swój własny styl pisania, który warto poznać, aby być jeszcze bardziej profesjonalnym. Miłego pisania!

Ponieważ artykuł ten powstał pod wpływem i z inspiracji kursu online, który obejrzałem, załączam tutaj odnośnik do niego i gorąco polecam wszystkich Was do jego przejścia: Business Writing Principles.

The post Osiem reguł jak pisać wiadomości biznesowe. first appeared on kuznia leaderow.

Rozpoczynając ten artykuł, miałem wiele wątpliwości czy poruszać temat zwinności. Wiem, że w internecie jest wiele dobrych i lepszych informacji odnośnie do niego. Natomiast czytając je, mam wrażenie, że są one mocno nakierowane na zarządzanie zespołami, produktami czy projektami według zasad zwinnych. Ponieważ brakowało mi perspektywy lidera, stąd ten artykuł.

Zacznijmy od podsumowania.

Czy słyszałeś o „Agile mindset”? Jest to nowoczesna filozofia biznesowa, polegająca na elastycznym podejściu do zmieniających się warunków. W dzisiejszych czasach biznes to nie tylko zarabianie pieniędzy. To również umiejętność szybkiego reagowania na zmiany i dostosowywanie się do nowych okoliczności. Dlatego tak ważne jest, aby mieć zwinne nastawienie.

Miarą inteligencji, jest zdolność do zmiany.

Albert Einstein

Zwinność to podejście do pracy, które zostało wypromowane przez środowisko IT we wczesnych latach XI wieku. Opiera się ono o cztery wartości:

1. Indywidualni ludzie i interakcje ponad procesami i narzędziami.
2. Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentacją. (można to zdanie uogólnić: Działający produkt ponad obszerną dokumentację.)
3. Współpraca z klientem ponad negocjowaniem umów.
4. Reagowanie na zmiany ponad planowanie.

Jest to podstawa tak zwanego „Agile Manifesto”, opublikowanego na stronie https://agilemanifesto.org. Bardzo ważne jest, aby rozumieć, że autorzy manifestu mieli na myśli, iż elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą wartość mają dla nas te, które wypisano po lewej.

Ty jako lider otrzymujesz potężne narzędzie, dzięki, któremu możesz:

1. Zwiększyć efektywności pracy.
2. Zwiększyć zaangażowania zespołu.
3. Poprawić jakości produktów.
4. Zwiększyć satysfakcję klientów.
5. Ulepszyć wykorzystanie zasobów.

Dlatego zajrzyj dalej, aby dowiedzieć się więcej szczegółów.

Historia Agile.

Agile mindset to pojęcie, które powstało w branży informatycznej, a konkretnie w kontekście rozwoju oprogramowania. Pierwotnie zwinność była oparta na tzw. Manifesto Agile, który powstał w 2001 roku i definiował podstawowe zasady zwinności.

Jak już pisałem wcześniej, Agile Manifesto definiuje 4 podstawowe wartości, o które się opiera:

1. Indywidualni ludzie i interakcje ponad procesami i narzędziami.
2. Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentacją. (można to zdanie uogólnić: Działający produkt ponad obszerną dokumentację.)
3. Współpraca z klientem ponad negocjowaniem umów.
4. Reagowanie na zmiany ponad planowanie.

Oznacza to, że w Agile bardziej cenione są ludzie i interakcje niż same narzędzia i procesy. Ważniejsze jest również to, aby oprogramowanie działało niż to, aby istniała obszerna dokumentacja. Współpraca z klientem jest dla zwinności bardzo ważna, a negocjowanie umów jest mniej istotne. Najważniejsze jest dostosowywanie się do zmian, a nie tworzenie dokładnych planów.

12 pryncypiów Agile.

W ramach manifestu zwinności, powstały również pryncypia Agile. Pomagają one w lepszym zrozumieniu filozofii Agile i w implementacji tej metodologii w praktyce.

1. Najwyższy priorytet ma dla nas zadowolenie klienta, dzięki wczesnemu i ciągłemu wdrażaniu wartościowego oprogramowania.
2. Bądźcie gotowi na zmiany wymagań, nawet na późnym etapie jego rozwoju. Procesy zwinne wykorzystują zmiany dla zapewnienia klientowi konkurencyjności.
3. Dostarczajcie funkcjonujące oprogramowanie często, w kilkutygodniowych lub kilkumiesięcznych odstępach. Im częściej, tym lepiej.
4. Zespoły biznesowe i deweloperskie muszą ściśle ze sobą współpracować w codziennej pracy przez cały czas trwania projektu.
5. Twórzcie projekty wokół zmotywowanych ludzi. Zapewnijcie im potrzebne środowisko oraz wsparcie i zaufajcie, że wykonają powierzone zadanie.
6. Najbardziej efektywnym i wydajnym sposobem przekazywania informacji zespołowi deweloperskiemu i wewnątrz niego jest rozmowa twarzą w twarz.
7. Działające oprogramowanie jest podstawową miarą postępu.
8. Procesy zwinne umożliwiają zrównoważony rozwój. Sponsorzy, deweloperzy oraz użytkownicy powinni być w stanie utrzymywać równe tempo pracy.
9. Ciągłe skupienie na technicznej doskonałości i dobrym projektowaniu zwiększa zwinność.
10. Prostota – sztuka minimalizowania ilości koniecznej pracy – jest kluczowa.
11. Najlepsze rozwiązania architektoniczne, wymagania i projekty pochodzą od samoorganizujących się zespołów.
12. W regularnych odstępach czasu zespół analizuje możliwości poprawy swojej wydajności, a następnie dostraja i dostosowuje swoje działania do wyciągniętych wniosków.

Zwinność zaczęła się już wcześniej, w latach 90. XX wieku. Wtedy to zaczęły powstawać pierwsze metodyki Agile, takie jak Scrum czy Extreme Programming (XP). Celem tych metod było stworzenie elastycznych i efektywnych sposobów tworzenia oprogramowania, które dostosowują się do zmieniających się potrzeb biznesowych.

Agile rozprzestrzenił się poza branżę IT i stał się popularny w innych dziedzinach biznesowych, takich jak zarządzanie projektami czy marketing. Zwinny mindset stał się symbolem elastycznego podejścia do biznesu i umiejętności dostosowywania się do zmieniających się warunków.

Agile kontra lider.

W dzisiejszym świecie biznesu jedyną stałą jest zmiana. Firmy, które nie potrafią dostosować się do szybko zmieniających się warunków rynkowych, mogą stracić na konkurencyjności i trudno będzie im utrzymać się na rynku. Dlatego coraz więcej firm korzysta z podejścia Agile w celu szybkiego i skutecznego reagowania na zmieniające się warunki biznesowe. Jednak, aby przyjąć podejście zwinne, liderzy muszą przyjąć odpowiednie podejście i pozwolić, aby filozofia Agile stała się częścią ich mentalności.

Sekretem zmiany jest skupienie swojej energii nie na walce ze starym, ale na budowaniu nowego.

Sokrates

Jak mogę skorzystać z Agile?

Liderzy odgrywają kluczową rolę w przekształcaniu organizacji na bardziej elastyczną i adaptującą się do zmieniających się wymagań rynkowych. Aby to zrobić, muszą oni przyjąć filozofię Agile i wprowadzić ją w swojej organizacji. Poniżej przedstawiamy kilka sposobów, jak liderzy mogą skorzystać z Agile Mindset w swojej organizacji:

1. Wsparcie dla kreatywności.

Liderzy powinni stworzyć atmosferę, w której pracownicy są zachęcani do kreatywności i innowacyjnego myślenia. Agile Mindset opiera się na kreatywnym i elastycznym podejściu do pracy. I dlatego właśnie to pracownicy są motywowani do współpracy i wspólnego celu. Liderzy muszą być gotowi do słuchania pracowników i akceptowania różnych pomysłów, nawet jeśli wydają się one ryzykowne.

2. Kierowanie zespołem przez cele, a nie zadania.

Liderzy muszą być w stanie kierować swoim zespołem przez cele, a nie tylko przez konkretne zadania. Agile Mindset skupia się na elastyczności i szybkim dostosowywaniu się do zmieniających się wymagań biznesowych. Oznacza to, że cele organizacji mogą ulec zmianie w ciągu projektu. Liderzy muszą być gotowi do zmiany celów i elastycznego podejścia do ich realizacji.

3. Praca zespołowa ponad indywidualizm.

Agile zachęca liderów do pracy zespołowej i współpracy, co pomaga w rozwijaniu umiejętności komunikacyjnych i interpersonalnych. Pomaga także w zapewnieniu lepszej kontroli nad projektem, dzięki regularnym raportom i monitorowaniu postępu projektu.

4. Kultura feedbacku.

Jednym z kluczowych aspektów Agile jest ciągłe ulepszanie i feedback, co pozwala na szybkie dostosowanie do zmieniających się potrzeb biznesowych. Dzięki temu liderzy mogą unikać zbędnych kosztów i czasu, które wynikają z niepotrzebnej pracy nad nieprawidłowo zaplanowanymi projektami.

5. Praktyczne elementy Agile.

Liderzy mogą zastosować Agile w praktyce na wiele różnych sposobów, w zależności od potrzeb i celów ich organizacji. Ze swojego doświadczenia mogę jedynie wymienić kilka metodologii lub aktywności, które mogą nas wspomóc w budowaniu lepszej kultury pracy i zespołów:

1. Scrum — jest jednym z najpopularniejszych frameworków Agile, który umożliwia skuteczne zarządzanie projektami, zapewniając szybkie feedbacki i ulepszanie produktu. Liderzy mogą wykorzystać Scrum do koordynacji zespołu i zwiększenia efektywności projektów.
2. Kanban — to inny framework Agile, który pomaga w zarządzaniu przepływem pracy i eliminowaniu marnowania czasu. Liderzy mogą wykorzystać Kanban do lepszego monitorowania postępu projektu i identyfikowania potencjalnych opóźnień.
3. Retrospektywy — to regularne spotkania zespołu (element Scrum’a), które pomagają w identyfikowaniu problemów i szukaniu sposobów na ciągłe ulepszanie procesów. Liderzy mogą wykorzystać retrospektywy do lepszego zrozumienia potrzeb zespołu i dostosowania strategii do ich potrzeb.
4. Krótkie pętle zwrotne — to metoda pracy oparta o kulturę feedbacku. Przydaje się w pracy z całymi zespołami, ale również pojedynczymi pracownikami. Im częściej zbieramy i przekazujemy feedback, tym szybciej nasi pracownicy mogą się dostosować i zmienić w pozytywny sposób.

Co lider powinien zmienić w sobie?

No dobrze powiecie, ale jak ja jako lider mam zmienić swój mindset na zwinny ?

Zadam ci wobec tego pytanie: Czy pamiętasz cztery wartości Agile? Tak! To działaj zgodnie z nimi:

1. Twoi ludzie i interakcje na pierwszym miejscu — po pierwsze buduj relacje ze swoimi ludźmi, rozmawiaj, dawaj i zbieraj feedback. Bądź z nimi w trakcie wykonywania zadań, chwal, nagradzaj, ale również przekazuj informacje, aby poprawiali to, co popsuli. Buduj kulturę otwartej i szczerej komunikacji. To jest kluczowa wartość.
2. Wykonane zadanie / działający produkt — niech to będzie jedyna miara Waszych osiągnięć. Jeżeli możesz, skupiaj siebie i swoich ludzi na dostarczaniu wartości, produktów, wykonanych zadań. Unikaj samego spełniania norm i dostarczania miar lub – co gorsza – suchej dokumentacji, nieposiadającej żadnej wartości.
3. Współpracuj z innymi bezpośrednio — szczególnie ze swoimi klientami. Rozmawiaj, jeszcze raz rozmawiaj i słuchaj. Interakcje miedzy ludzkie są ważniejsze, niż negocjowanie umów i wysyłanie suchych komunikatów. Pamiętaj, jeżeli możesz coś przekazać rozmową twarzą w twarz lub telefon / video, to zrób to właśnie w taki sposób — zamiast e-mail, SMSu, listy, etc.
4. Reaguj na zmiany — a nie ich unikaj. Jeżeli Twoje plany właśnie wzięły „w łeb” przez zmianę, trudno, dostosuj się. Znajdź nowy plan i zacznij działać. Ucz swoich ludzi, aby oczekiwali zmiany i się jej nie bali.

Co na to badania?

Badania nad zwinnością są prowadzone od wielu lat i dostarczają wiele interesujących wyników. Oto kilka przykładów najważniejszych wyników badań:

1. Zwiększenie efektywności: Badania wykazują, że zwinność może znacznie zwiększyć efektywność projektów. Wiele badań wykazało, że zespoły pracujące na podstawie zwinności są w stanie dostarczać produkt w krótszym czasie. Ich produkty są bardziej wartościowe dla klientów.
2. Zwiększenie zaangażowania zespołu: Badania wykazują, że Agile może znacznie zwiększyć zaangażowanie zespołu. Dzięki regularnym spotkaniom i komunikacji, zespoły mają lepszą komunikację i poczucie współpracy, co prowadzi do lepszych wyników.
3. Poprawa jakości: Badania wykazują, że zwinność może znacznie poprawić jakość produktów. Dzięki podejściu zorientowanemu na testowanie i weryfikację, zespoły są w stanie wykryć błędy we wczesnych fazach projektu. Prowadzi do lepszej jakości końcowego produktu.
4. Zwiększenie satysfakcji klientów: Badania wykazują, że Agile może znacznie zwiększyć satysfakcję klientów. Dzięki regularnym dostawom i feedbackowi zespoły są w stanie dostarczać produkty, które spełniają potrzeby klientów i generują większą wartość biznesową.
5. Lepsze wykorzystanie zasobów: Badania wykazują, że zwinność może znacznie poprawić wykorzystanie zasobów zespołu. Dzięki podejściu zorientowanemu na elastyczność i ciągłe ulepszanie procesów zespoły są w stanie dostarczać produkty w krótszym czasie i z mniejszymi kosztami.

Te wyniki badań pokazują, że zwinność jest skutecznym podejściem do zarządzania projektami. Może przynieść wiele korzyści dla organizacji, zespołów i klientów.

Źródła badań.

Poniżej, krótka lista badań nad zwinnością oraz wydajnością i przywództwem.

1. „The Impact of Agile Methodologies on Team Performance: A Controlled Study” – badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Tampie wykazało, że zespoły pracujące na podstawie zwinnej miały znacznie wyższe wyniki wydajności i jakości w porównaniu do zespołów pracujących w tradycyjnym modelu Waterfall.
2. „The Impact of Agile Methodologies on Organizational Performance: A Quantitative Study of IT Projects” – badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Mumbaju wykazało, że organizacje stosujące podejście zwinne miały znacznie wyższe wyniki w zakresie jakości produktów, czasu realizacji projektów i zadowolenia klientów w porównaniu do organizacji stosujących tradycyjny model Waterfall.
3. „Agile and Lean Principles in Software Development: A Systematic Review” – badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Paderborn wykazało, że zastosowanie zasad Agile i Lean w procesie rozwoju oprogramowania prowadzi do znacznego zwiększenia efektywności i jakości produktów, a także do zmniejszenia kosztów i czasu realizacji projektów.
4. „The Impact of Agile Principles on Project Success in Software Development Projects” – badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Helsinkach wykazało, że zastosowanie zasad Agile w procesie rozwoju oprogramowania prowadzi do znacznego zwiększenia sukcesu projektów, wyższej jakości produktów i zwiększenia zadowolenia klientów.
5. „Agile Project Management: A Comprehensive Review” – badanie przeprowadzone przez Uniwersytet w Tampie wykazało, że zastosowanie zwinności w procesie zarządzania projektami prowadzi do znacznego zwiększenia elastyczności, szybkości reakcji na zmiany i efektywności, a także do zmniejszenia kosztów i ryzyka.

Zamiast podsumowania trochę literatury.

Podsumowując, chcę Wam dać do ręki listę polecanych przez znawców tematyki książek i innej literatury związanej z tematem:

1. „Agile Leadership Toolkit: Learning to Thrive with Self-Management, Facilitation, and Co-Creation” autorstwa Petera Koninga — książka opisująca, jak przywództwo zwinne może pomóc w osiąganiu sukcesów w organizacji.
2. „Agile Leadership: A Leader’s Guide to Creating an Agile Organization” autorstwa Karla Scotlanda – książka opisująca, jakie umiejętności przywódcze są potrzebne do osiągnięcia sukcesów w organizacji pracującej na podstawie podejście zwinne.
3. „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time” autorstwa Jeffa Sutherlanda — książka opisująca metodykę Scrum, która jest jednym z najpopularniejszych podejść zwinnych w zarządzaniu projektami.
4. „Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition” autorstwa Lyssy Adkins — książka opisująca, jak kierować zespołami pracującymi na podstawie podejścia zwinnego.
5. „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” autorstwa Daniela H. Pinka — książka opisująca, jakie czynniki motywacyjne wpływają na wydajność zespołu pracującego na podstawie podejście Agile.
6. „The Agile Samurai: How Agile Masters Deliver Great Software” autorstwa Jonathana Rasmussena — książka opisująca, jakie umiejętności potrzebne są do pracy z zespołem pracującym na podstawie podejście Agile.

The post Agile dla liderów, czy bycie zwinnym jest potrzebne liderom? first appeared on kuznia leaderow.

Zamiast wstępu

W swoim oryginalnym artykule bracia Hubert i Stuart Dreyfus zauważyli, że „nabywając umiejętność poprzez nauczanie i doświadczenie, uczący się zwykle przechodzi przez pięć etapów rozwoju. Opierając się na analizie dokładnych opisów nabywania umiejętności, twierdzimy, że jak tylko uczeń staje się biegły, w mniejszym stopniu polega na abstrakcyjnych zasadach, a bardziej na konkretnym doświadczeniu”.

Model nabywania umiejętności Dreyfusa jest frameworkiem opisującym etapy rozwoju umiejętności. Opisuje, że gdy ktoś uczy się nowej umiejętności poprzez zewnętrzne instrukcje, przechodzi przez pięć etapów rozwoju:

• Nowicjusza,
• Zaawansowanego początkującego,
• Kompetentnego,
• Profesjonalisty lub biegłego,
• Eksperta.

Każdy etap reprezentuje model liniowy, ale model Dreyfusa można traktować jako cykliczny, jeśli ekspert musi nauczyć się nowej umiejętności.

Oprócz 5 kolejnych etapów model Dreyfusa bazuje na czterech binarnych elementach:

• Pamiętanie (niesytuacyjne lub sytuacyjne)
• Rozpoznawanie (częściowe lub holistyczne)
• Decydowanie (analityczne lub intuicyjne)
• Świadomość (monitorowana lub zaabsorbowana)

W przeciwieństwie do innych modeli, które oceniają całą osobę, model Dreyfusa ma zastosowanie do nabywania konkretnych umiejętności. Innymi słowy, jest to model sytuacyjny, a nie model cech czy talentów. W dalszej części artykułu poznasz dokładniej każdy z etapów oraz dowiesz się, jak model ten może ci pomóc jako liderowi Twoich ludzi.

Trochę historii

Historia pięciu etapów rozwoju zaczyna się w latach 70-tych XX wieku, na Uniwersytecie Kalifornijskim, gdzie dwóch braci Stuart i Hubert Dreyfus rozpoczęli badania nad „The Dreyfus Model of Skill Acquisition” (Model nabywania umiejętności Dreyfusa).

Badali oni, jak nabywają swoje umiejętności wysoko wykwalifikowani praktycy, między innymi piloci komercyjnych linii lotniczych i światowej sławy mistrzowie szachowi. Ich badania wykazały, że całkiem sporo się zmienia, gdy przechodzisz od nowicjusza do eksperta. Nie tylko „wiesz więcej”, gdy uczysz się nowych umiejętności.

Oprócz tego doświadczasz fundamentalnych różnic w sposobie postrzegania świata, podejściu do rozwiązywania problemów oraz modelach mentalnych, które tworzysz i których używasz. Zmienia się również sam sposób zdobywania nowych umiejętności.

Pełny opis badań i wyników znajdziesz w jednej z wczesnych wersji ich artykułu, który ukazał się w pierwszym rozdziale książki Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer (1986, Free Press, Nowy Jork).

5 etapów rozwoju

Poniżej przedstawiono pięć etapów podróży od nowicjusza do eksperta oraz ogólnikową definicję, za czym podążają, rozwijając swoje umiejętności.

1. Etapy rozwoju — nowicjusz (ang. novice stage)

Na tym etapie jednostki nie posiadają praktycznego doświadczenia w danej dziedzinie i nie mają jeszcze pewności co do własnych umiejętności.

Z reguły muszą polegać na szczegółowych instrukcjach, by być w stanie wykonywać zadania. Trudno im zastosować wiedzę w praktyce, ponieważ brakuje im umiejętności samodzielnego myślenia. Co ważniejsze na tym etapie rozwoju nowicjusz chce osiągnąć jak najszybciej cel, osiągnąć „szybki” sukces. Tak naprawdę nie chce się uczyć. Często nie wiedzą, jak reagować na swoje błędy i dlatego są podatni na zamieszanie, jakie wywołuje sytuacji, gdy coś pójdzie nie tak. Z drugiej strony bywają bardzo wydajni, gdy otrzymają dokładne reguły.

Nowicjusze potrzebują reguł.

Przykład etapu rozwoju: Osoba ucząca się gry na instrumencie muzycznym, która potrzebuje wskazówek na temat sposobu trzymania instrumentu i odczytywania nut.

2. Etapy rozwoju — zaawansowany początkujący (ang. advanced beginner stage)

Na tym etapie rozwoju pracownicy nabierają już pewności co do swoich umiejętności, ale wciąż potrzebują wskazówek i szablonów postępowania.

Zaczynają rozumieć, jakie są zasady działania i zaczynają wdrażać je w praktyce. Nadal jednak są ograniczeni w zakresie samodzielności. Potrafią wykonywać swoje zadania, stosując własne metody ich rozwiązywania w ograniczonym zakresie. Mogą zacząć używać rad umiejscowionych we właściwym kontekście, szczególnie na podstawie doświadczenia, które zdobyli wcześniej. Jednakże nie będą mieli holistycznego spojrzenia i często nie będą chcieli o takim słyszeć.

Zaawansowani początkujący nie chcą widzieć całości.

Przykład etapu rozwoju: Osoba, która uczy się jazdy na rowerze i potrafi już utrzymać równowagę, ale nadal potrzebuje wsparcia przy wykonywaniu skrętów.

3. Etapy rozwoju — kompetentny (ang. competent stage)

Na tym etapie jednostki zaczynają działać samodzielnie i podejmować decyzje na podstawie swojego doświadczenia.

Zaczynają dostrzegać różne możliwości działania i potrafią je dostosować do różnych sytuacji. Jednakże ich działania są jeszcze często oparte na regułach, które muszą stosować, zamiast na samodzielnym wnioskowaniu. Mimo tego będą poszukiwać rozwiązań problemów na podstawie przemyślanego planowania i własnego doświadczenia. I właśnie ze względu na cały czas małe doświadczenie, mogą mieć problem z określeniem, na czym się skupiać w trakcie rozwiązywania problemów.

Etap rozwoju osób kompetentnych cechuje się również posiadaniem inicjatywy i dużą zaradnością. To właśnie na tym etapie możesz odnaleźć swoich nieformalnych liderów zespołu. Będą oni często świetnymi mentorami dla nowicjuszy i początkujących, jednocześnie nie irytując zbytnio ekspertów.

Kompetentni mogą rozwiązywać problemy — samodzielnie.

Przykład etapu rozwoju: Osoba pracująca w biurze i umiejąca obsługiwać różne programy komputerowe, ale nadal potrzebująca wytycznych, by wypełnić nowy formularz.

4. Etapy rozwoju — profesjonalista (ang. proficient stage)

Na tym etapie jednostki zdobyły już rozległe doświadczenie i potrafią podejmować decyzje na podstawie swych umiejętności, wiedzy i intuicji.

Rozumieją różne konteksty i potrafią dostosować swoje działania do nich, a także potrafią radzić sobie z niespodziewanymi problemami, które pojawiają się w trakcie wykonywania zadań. Są w stanie podejmować decyzje oparte na swoim własnym osądzie i doświadczeniu, zamiast polegać na szablonach postępowania. To jest etap rozwoju, na którym Twoi pracownicy będą potrzebować wizji całości, aby powiązać swoje decyzje z całością rozwiązania.

Profesjonaliści potrafią dokonać samo korekty.

Na etapie rozwoju profesjonalisty, dokonuje się największa zmiana w modelu Dreyfusa: profesjonaliści potrafią naprawić poprzednią małą wydajność w rozwiązywaniu zadania. Potrafią oni dokonać refleksji nad swoimi działaniami i zmienić na przyszłość podejście tak, aby być wydajniejszymi. Do tego etapu rozwoju, takie samoulepszanie się jest zwyczajnie niemożliwe.

5. Etapy rozwoju — ekspert (ang. expert stage)

Według modelu na tym etapie jednostki osiągają najwyższy poziom kompetencji i wiedzy w danej dziedzinie. Są w stanie podejmować decyzje na podstawie swojego instynktu i intuicji, a także są zdolne do tworzenia nowych rozwiązań i innowacji.

Mają dogłębną wiedzę na temat swojej dziedziny i potrafią stosować ją w praktyce, a także potrafią rozwiązywać problemy, których nie da się przewidzieć. Są w stanie działać w sposób niestandardowy i kreatywny.

Eksperci, pracując, polegają na swoje intuicji.

Przykład etapu rozwoju: Wyróżniający się programista, który potrafi stworzyć nowatorskie rozwiązania i wprowadzać zmiany w dziedzinie informatyki, a także jest w stanie przewidzieć skutki swoich działań i dopasować je do potrzeb rynku.

Etapy rozwoju a funkcje mentalne:

Jak możesz użyć modelu jako lider?

Ty jako lider możesz używać modelu Dreyfusa do rozpoznawania, na jakim etapie są Twoi ludzie w danej dziedzinie. Gdy już będziesz to wiedział, możecie wspólnie zdecydować jakie potrzeby i zachowania są dobre do dalszego rozwoju danej umiejętności.

Również Ty sam jako lider, możesz określić swoje poziomy umiejętności i odpowiednio do nich dostosować dalsze kroki. Możesz również postawić swoje oczekiwania wobec swoich mentorów i szefów, aby swoim zachowaniem wspierali Twój rozwój.

Jeżeli pozwolisz w zespole na zbudowanie matrycy umiejętności opartej o model Dreyfusa, będziesz mógł wspólnie z zespołem planować rozwój umiejętności całej grupy. Przy okazji zespół będzie mógł w prosty sposób korzystać w umiejętności swoich członków.

Zestawienie potrzeb i dostosowań zachowania lidera w zależności od etapu rozwoju:

Pięć etapów rozwoju według Dreyfusa ma wiele zastosowań w różnych branżach, szczególnie w kontekście szkoleń, rekrutacji i zarządzania projektami.

Przykłady wykorzystania w praktyce.

1. Szkolenia: Przygotowując szkolenia dla pracowników z danej dziedziny, warto wziąć pod uwagę, na jakim etapie rozwoju znajdują się uczestnicy. Dzięki temu szkolenie będzie odpowiednio dostosowane do ich potrzeb i możliwości. Szkolenie dla początkujących powinno skupiać się na zapewnieniu podstawowej wiedzy i umiejętności. Podczas gdy szkolenie dla ekspertów powinno skupiać się na udoskonaleniu już posiadanych umiejętności.
2. Rekrutacja: Zastosowanie pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa może pomóc w określeniu, jakie umiejętności i wiedza są wymagane na danym stanowisku. Poszukując kandydatów do pracy, można zwrócić uwagę na to, na jakim etapie rozwoju znajdują się ich umiejętności i doświadczenie. Na przykład, przy rekrutacji na stanowisko programisty, można poszukiwać kandydatów, którzy znajdują się na etapie zaawansowanym lub eksperta.
3. Zarządzanie projektami: Dzięki zrozumieniu pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa, można lepiej zarządzać projektami. Wiedząc, na jakim etapie rozwoju znajdują się członkowie zespołu, można lepiej dopasować zadania do ich umiejętności. Na przykład, początkujący programiści mogą być przypisani do prostszych zadań. Podczas gdy eksperci mogą być odpowiedzialni za projekty wymagające większej wiedzy i doświadczenia.
4. Ocena pracowników: Model pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa może być również wykorzystany do oceny pracowników. Wiedząc, na jakim etapie rozwoju znajduje się dany pracownik, można lepiej określić jego mocne i słabe strony. Oraz zaplanować odpowiednie szkolenia i rozwój.

Agile a model Dreyfus’a.

Etapy rozwoju w modelu Dreyfusa a metody planowania zadań i projektów, zobrazowane na piramidzie modelu.

Metodyki zwinne (ang. Agile) zaczęły być bardzo popularne, gdy na runku pracy pojawiło się odpowiednio dużo informatyków (programistów) na etapie rozwoju: kompetentny i profesjonalista. Gdy dana osoba znajdzie się na etapie kompetentnego, będzie gotowa i będzie chciała wziąć na siebie odpowiedzialność za swoją pracę.

„…możesz zobaczyć osoby na tym poziomie, które są zwykle określane jako „mające inicjatywę” i „zaradne”. Zwykle odgrywają rolę lidera w zespole… nawet na tym poziomie praktycy nie mogą stosować metod zwinnych tak, jak byśmy chcieli — nie ma jeszcze wystarczającej zdolności do refleksji i samo korekty…”

Andrew Hunt

Dlatego właśnie metody Agile idealnie pasują do etapu rozwoju profesjonalisty, wyraża to jasno piąte pryncypium stojące za Agile Manifestu:

”… Buduj projekty wokół zmotywowanych osób. Daj im środowisko prac oraz wsparcie, wtedy kiedy potrzebują. Jednocześnie zaufaj im, że praca zostanie wykonana…”

Więcej o metodykach Agile będę wkrótce pisał na łamach tego bloga.

Podsumowanie

Traktowanie wszystkich tak samo jest wysoce nieproduktywne. Pracownicy na etapach rozwoju eksperta i nowicjusze, różnią się bardzo w wydajności swojej pracy. Nowicjusze muszą być prowadzeni. Eksperci nie radzą sobie dobrze z regułami.

Bardzo ciekawie pokazało to badanie pośród pilotów: Eksperci napisali zasady, których powinni przestrzegać nowicjusza. W rezultacie poprawiły się umiejętności nowicjuszy i ich wydajność. Jednakże, kiedy poproszono pilotów-ekspertów o przestrzeganie własnych zasad, wydajność ekspertów faktycznie spadła.

Jeszcze raz w telegraficznym skrócie podsumowując etapy rozwoju według modelu:

• Model nabywania umiejętności Dreyfusa wspiera rozwój nowych umiejętności.
• Model jest aplikowany dla umiejętności, w przeciwieństwie do talentów czy cech charakteru,
• Model nabywania umiejętności Dreyfusa obejmuje pięć kluczowych etapów: nowicjusz, zaawansowany początkujący, kompetentny, biegły i ekspert.
• Każdy etap reprezentuje model liniowy, ale model Dreyfusa można traktować jako cykliczny, jeśli ekspert musi nauczyć się nowej umiejętności.

Trochę literatury

1. Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer (1986, Free Press, Nowy Jork), Hubert L. Dreyfus  (Autor), Stuart E. Dreyfus  (Autor).
2. The Five-Stage Model of Adult Skill Acquisition, Stuart E. Dreyfus, Bulletin of Science Technology & Society 2004 24: 177 DOI: 10.1177/0270467604264992, internetowa wersja artykułu znajduje się na: http://bst.sagepub.com/content/24/3/177
3. „The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance” autorstwa K. Anders Ericsson i innych, opublikowane w 2006 roku
4. „The Nature of Expertise” autorstwa Marka A. Runco i innych, opublikowane w 1999 roku
5. „A Theoretical Model for Expertise in Real-World Contexts” autorstwa K. Anders Ericsson i innych, opublikowane w „Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society” w 2004 roku.
6. „From Novice to Expert: Excellence and Power in Clinical Nursing Practice” autorstwa Patricii Benner, opublikowane w 1984 roku.
7. „Expertise Revisited: A Conduction Perspective” autorstwa Rona S. Lipshitz i innych, opublikowane w „Organization Science” w 2001 roku.
8. „Expertise in Context” autorstwa Paula J. Feltovich i innych, opublikowane w 2001 roku

The post Dreyfus opisał etapy rozwoju, które każdy dobry lider zna. first appeared on kuznia leaderow.

Jedną z moich pierwszych umiejętności, jako osoby zarządzającej pracą innych, było poznanie delegowania. Dzisiaj już wiem, że jest to narzędzie niezbędne każdemu liderowi. Zapraszam Cię dalej, abyś mógł dowiedzieć się dlaczego.

Czytając pierwszy raz o delegowaniu zadań, natknąłem się na historię managera. Opowieść zaczyna się późnym popołudniem, gdy wszyscy pracownicy, w tym zespół naszego bohatera, wychodzą już z pracy. On sam pozostaje jeszcze w biurze, ponieważ dokańcza pracę swoją i swojego zespołu. Akurat w tym momencie, gdy jego ludzie są na parkingu, on wygląda przez okno i widzi ich śmiech i luźną atmosferę. To wtedy doznaje olśnienia. Dalsza część historii opowiada, jak nasz bohater uczy się delegować zadania. Na końcu tej opowieści nasz manager wychodzi normalnie z pracy i nie zostaje w niej w nadgodzinach. Historia ta przypomina mi się zawsze w momentach, kiedy czuję, że deleguję za mało zadań i jestem przemęczony pracą.

Delegowania — podsumowanie.

W dalszej części artykułu znajdziesz dokładniejsze opisy, po co i w jaki sposób delegować zadania. Natomiast na wstępie chciałbym dać ci skróconą wersję delegowania, którą sam stosuję.

Delegowanie w prostych krokach:

1. Jakie zadanie? — określ, które zadanie chcesz oddelegować.
2. Kto będzie wykonywał zadanie? – wybierz odpowiednią osobę, której oddelegujesz pracę.
3. Jak oddasz zadanie? – Użyj 4 krokowego procesu delegowania:
   1. Określ jasno cel do osiągnięcia.
   2. Wyjaśnij sens wykonywania zadania.
   3. Zdefiniuj zakres czasu na wykonanie zadania.
   4. Podaj, sposób oceny wyników ukończonego zadania.
4. Użyj znanych narzędzi — wspomogą cię one w odpowiednim definiowaniu zadań do delegowania.
5. Monitoruj w trakcie — ale ustal z pracownikiem, jak będzie to robił na samym początku — unikaj mikro zarządzania!
6. Odbierz zadanie po zakończeniu — oceń rezultaty i przekaż informację zwrotną.
7. Nie zapomnij o świętowaniu sukcesów i chwaleniu swoich pracowników za osiągnięte cele!

Na zakończenie podałem również tabelę, porównującą czym jest delegowanie zadań, a czym jest wydawanie poleceń.

Czy potrzebuję delegowania?

Delegowanie może kojarzyć ci się jako przeniesienia odpowiedzialności za określone zadania z jednej osoby na drugą. Bardzo często mówimy, że dajemy do zrobienia zadanie naszym pracownikom. Można by nawet w skrócie podsumować delegowanie w jednym prostym zdaniu: „weź ode mnie i zrób”.

Nic bardziej mylnego, bo delegowanie nie jest aż tak proste.

Delegowanie można faktycznie opisać jako przekazanie komuś innemu odpowiedzialności za zrobienie czegoś, co początkowo było naszym obowiązkiem. Jednakże, aby mówić o skutecznym delegowaniu, należy nie tylko powierzyć innej osobie realizację konkretnego zadania, ale jednocześnie dać jej pewną swobodę i samodzielność co do podejmowania decyzji. Potrzebne będzie również zapewnienia tej osobie środków, przy pomocy których wykona zadanie. I na samym końcu sprawdzenie i odebranie rezultatów jej działania.

Wielu liderów, odczuwa niechęć do delegowania zadań. Powody takiego zachowania mogą być różne, ja spotkałem się między innymi z takimi:

• Uważasz, że z delegowanie zadania osłabi to Twój autorytet.
• Bo wytłumaczenie zadania podwładnemu zajmie mi więcej czasu niż jego wykonanie samemu.
• Ponieważ chcę się czuć nie zastąpiony, mając specyficzną wiedzę / umiejętności.
• Uwielbiam wykonywać pewne zadania i nie chcę oddawać ich wykonywania innym.
• Czuję się winny, że dodaję więcej pracy swoim ludziom.
• Odczuwam brak zaufania w wykonywaniu pracy przez innych.
• Wierzę, że tylko sam mogę wykonać pracę prawidłowo.
• Tylko Ty sam wykonasz zadanie szybciej.
• Myślisz, że delegowania powoduje utratę kontroli nad wykonaniem zadania.

Mimo tego, że masz swoje powody, aby nie delegować zdań, bardzo ważne, abyś doskonalił tę umiejętność. Brak lub złe formy delegowania mogą mieć dla Ciebie negatywne konsekwencje. Nie tylko przeciążysz siebie za dużą ilością zadań. Jednocześnie możesz doprowadzić do sytuacji, gdy Twoi pracownicy stracą cenne możliwości uczenia się i rozwoju.

Dlaczego?

Dlaczego miałbyś delegować zadania? Wymienię kilka z powodów, które moim zdaniem są najważniejsze:

• Twoi pracownicy dzięki samodzielnemu wykonywaniu zadań, mogą się rozwijać.
• Zwiększasz zaangażowanie, samodzielność i odpowiedzialność swoich podwładnych.
• Uwalniasz swój czas, potrzebny ci do wykonywania zadań bardziej strategicznych.

Jak zatem widzisz delegowanie to niełatwe zadanie. Aby je wykonywać dobrze, trzeba brać pod uwagę szereg dodatkowych spraw, takich jak: motywacja zespołu, kompetencje Twoich ludzi, chęć uczenia się czy poziom odpowiedzialności pracownika. Mimo trudności jest to umiejętność, która przynosi więcej plusów niż minusów. Usprawnia, przyśpiesza realizację projektów, daje szanse na rozwój zarówno firmy, jak i ludzi w niej zatrudnionych.

Delegowania obowiązków pracownikom powinieneś uczyć się w codziennej praktyce i akurat tego zadania nie można oddawać komuś innemu.

Delegowanie — krok po kroku

Delegowanie — Jakie zadania?

Po pierwsze musisz ustalić, czy zadanie możesz oddać w ręce swoich pracowników. Pamiętaj, że nie każde zadanie nadaje się, aby je delegować. Przykładem zadań, których raczej nie będziesz delegował to ocena pracy swoich podwładnych. Lub też poszukiwanie i zatrudnianie nowych osób do swojego zespołu. Ogólnie możesz uznać wszelkie sprawy personalne, jako swoje zadania, których nie powinieneś delegować nikomu innemu.

Natomiast zadania, które wykonujesz codziennie i uważasz, że nie wymagają Twojego nadzoru lub aktywności, to właśnie one nadają się najlepiej do delegowania. Pamiętaj, że w wśród swoich pracowników możesz mieć osoby, które wykonają je dużo szybciej i lepiej od ciebie. Możesz również odnaleźć wśród swoich ludzi, kogoś, kto może przejąć Twoje zadanie i rozwijać siebie i swoje umiejętności. Przekazując swoją pracę, okażesz zaufanie i jednocześnie pomożesz swoim ludziom się rozwijać.

Delegowanie — Komu zlecać zadania?

No dobrze, wiesz już, że wybrane zadanie możesz oddać w ręce swoich ludzi. Co dalej? Proponuję ci zastanowić się, który z Twoich pracowników będzie najlepiej pasował do jego wykonania. Najlepiej, gdyby delegowane zadanie spełniało jednocześnie cele rozwojowe twoich podwładnych.

Możesz także delegować zadania, biorąc pod uwagę umiejętności swoich ludzi. Gdy wiesz, że dana osoba świetnie radzi sobie z analizowanie danych, to może będzie najlepszą osobą do przygotowania raportu. Pamiętaj również, że dzięki wykorzystaniu mocnych stron twoich pracowników, oni sami będą czuli się docenieni i jednocześnie będą wiedzieli, że ich rozumiesz i znasz. Zwiększy to ich motywację do wykonania zadania.

Pamiętaj również, że delegowanie zadania do pracownika bez umiejętności do ich ukończenia.

Deleguj odpowiednio do zdolności i możliwości pracowników.

Z mojego doświadczenia wynika, że rzucanie na głęboką wodę to nie jest dobry pomysł. Czasem się sprawdza, to fakt, ale ryzyko jest za duże. Unikaj eksperymentów, przekazując zadanie osobom z odpowiednimi kompetencjami. Nie zarzucaj pracowników zadaniami ponad ich możliwości. W ten sposób doprowadzisz tylko do niepotrzebnych napięć, pomyłek lub zaniedbań.

Delegując, bierz pod uwagę aspekty motywacyjne i rozwojowe.

Możesz wykorzystać delegowane, jako świetny sposób na rozwój swoich ludzi, zmniejszenie możliwości wypalenia zawodowego, oraz zwiększanie poziomu motywacji. Często widywałem menedżerów, którzy twierdzili, że tylko oni są w stanie wykonać trudne zadania i dlatego nie angażowali swoich ludzi. W innych przypadkach widywałem liderów, którzy dosłownie chowali swoje zadania w głowie i czekali, aż sami dojdą do rozwiązania problemu. To częsty błąd większości osób zarządzających innymi. Menedżer wymyśla rozwiązania, a jego ludzie mają ślepo lub biernie wykonać zadania. Ta metoda nie rozwija ludzi i pobudza ich do samodzielnego myślenia.

Delegowanie — Jak?

No i w końcu dochodzimy do tego, jak przekazać zadanie do wykonania. Pamiętaj, że proste „zrzucenie” zadania do wykonania nie jest delegowaniem. Aby dobrze delegować zadania:

• Określ jasno cel do osiągnięcia — czyli zdefiniuj jakiego rezultatu oczekujesz po wykonaniu zadania.
• Wyjaśnij sens wykonywania zadania — czyli poprzez wytłumaczenie „dlaczego?” Twoje zadanie jest ważne, zmotywuj swojego pracownika.
• Zdefiniuj zakres czasu, w jakim oczekujesz, że zadanie zostanie wykonane.
• Podaj, w jaki sposób będzie oceniane wykonanie delegowanego zadania.

Miej na uwadze, że czasami, gdy delegujesz zadania, twój pracownik może potrzebować szkolenia lub zasobów, aby móc je wykonać. Ty odpowiadasz, aby dostarczyć potrzebne je podwładnemu. Miej jednak na uwadze, żeby nie opowiadać, jak dokładnie zadanie wykonać. Postaraj się uniknąć pułapki mikro zarządzania, okaż zaufanie i delegując zadanie postaw na samodzielność swoich ludzi.

Wyjaśnij sens zadania.

Idąc za inspiracją Simona Sinek, warto przekazać nie tylko samo zadanie, ale również podać powód jego wykonywania. Nie chodzi o wytłumaczenie celu, a raczej sensu wykonywania zadania. Ważne, aby to wytłumaczenie wyjaśniało wyższy cel działania. Przykładem może być prośba o zliczenie godzin pracy całego zespołu, a wyższym celem tego działania, będzie potrzeba zestawienia danych, aby klient zapłacił za naszą pracę. Stąd, delegując zadanie, zacznij od „Dlaczego?”, jak proponuje Sinek. Później tłumacz „Co?” jest do zrobienia i dopiero na końcu skup się na „Jak?”.

Zaangażuj pracownika.

W trakcie delegowania zadania pytaj, jakie pomysłu ma Twój pracownik. Jakie widzi zagrożenia, co zrobiłby inaczej. Taka metoda delegowania, włączająca konsultowanie zwiększa zaangażowanie i kreatywność. Dzięki niej budujesz partnerską relację. Jednocześnie zwiększasz zaangażowanie w wykonanie zadania.

Dopytaj czy zostałeś zrozumiany.

Jednym z kluczowych aspektów delegowania jest to abyś Ty i Twój pracownika rozumieli zadanie tak samo. Zakładanie, że Twoje intencje będą zrozumiane w 100%, jest błędem. Zastoju prostą metodę: poproś osobę, której delegujesz zadanie, aby powiedziała swoimi słowami, jak rozumie wykonanie zadania. Przeciwdziałasz dzięki temu inne zrozumieniu Twoich celów oraz unikniesz błędów wynikających z komunikacji.

Deleguj bezzwłocznie!

Im szybciej z delegujesz zadanie, tym lepiej. Nie czekaj na dobry moment albo zebranie wszystkich informacji. Zwlekanie w delegowaniu zadania, może zmniejszyć szanse na jego wykonanie. Pamiętaj: dziel się zadaniami, najszybciej jak tylko się da i nie zachowuj ich w swojej głowie lub w przysłowiowej szufladzie. Podstawową zasadą zarządzania zadaniami jest, aby te nadające się do delegacji, zlecić bezzwłocznie do realizacji.

Używaj buforowania.

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo dowiezienia zadania, możesz zastosować technikę buforowania. Ustal sam ze sobą jakiś czas jako bufor na wykonanie zadania, a swojemu pracownikowi przekaż termin wykonania bez tego buforu. Na przykład, jeżeli zadanie ma być zrobione na piątek, to jeśli jest to możliwe, poinformuj, że zadanie jest na środę. Da ci to czas na ewentualne poprawki i działanie w przypadku opóźnienia.

Delegowanie — narzędzia.

Pamiętaj, że mimo delegowania zadań do swoich ludzi, to Ty ponosisz odpowiedzialność za ich rezultaty. Abyś miał możliwość zarządzania ryzykiem niewykonania lub niewłaściwego wykonania zadań, możesz zastosować metody do zarządzania ryzykiem. Jedną z nich w ramach delegowania zadań, jest Matryca delegowania i możliwości podejmowania decyzji przez pracownika. Wyróżnia ona 4 poziomy zabezpieczania się przed potencjalnymi błędami pracowników, nie zawsze gotowych do podjęcia odpowiedzialności za decyzje. Dzieli ona decyzyjność pracownika na cztery podtypy, zależne od stopnia ryzyka:

1. Gdy ryzyko i jednocześnie wpływ na biznes jest mały — Pracownik może podejmować samodzielne decyzje (Ty decydujesz).
2. Ryzyko jest duże, ale wpływ na biznes niewielki — Pracownik może podejmować samodzielne decyzje, ale musi o nich poinformować menedżera (Ty decydujesz + powiedz mi później).
3. Wpływ na biznes jest duży, ale ryzyko jest niewielkie — Pracownik może podejmować decyzje, ale najpierw powinien się skonsultować z managerem lub mentorem (Ty decydujesz + najpierw skonsultuj ze mną).
4. Gdy ryzyko i wpływ na biznes są bardzo wysokie — Pracownik nie może podejmować decyzji (Ja decyduję).

Wraz z rozwojem kompetencji pracownika ich samodzielność w podejmowaniu decyzji powinna rosnąć. Pamiętaj jednak, że będzie to również zwiększało tak ryzyko, jak i wpływa delegowanych zadań na biznes. Jednocześnie kompetencje Twoich ludzi będą rosły, stąd też być może wzrost ryzyka nie będzie wtedy, aż tak istotny. Twoim dążeniem jako lidera powinno być usamodzielnianie swoich ludzi!

Innym świetnym narzędziem służącym do lepszego delegowania i aktywizowania swoich ludzi, jest „Delegation Poker” z Managment 3.0. Temat ten jest na tyle obszerny, że planuje na niego osobny artykuł. Jednakże jeżeli już dzisiaj jesteś nim zainteresowany, gorąco polecam ci artykuł „u źródła” w języku angielskim https://management30.com/improving-employee-engagement-leadership-toolbox-practice/delegation-poker/.

Delegowanie — monitorowanie i odbieranie zadań.

Samo zdefiniowanie zadania i jego delegowanie do twojego pracownika, nie kończy całości procesu. Następnym krokiem, o którym powinieneś również poinformować swojego pracownika, jest metoda monitorowania postępów pracy. Jednocześnie dobrze, abyś podał, na jakiej podstawie zadanie zostanie przez ciebie uznane za wykonane i je odbierzesz.

Ustalcie sposób komunikacji o postępach w wykonywaniu zadania. Wiem, że jako lider będziesz chciał uniknąć mikro zarządzania, ale jednocześnie powinieneś mieć możliwość sprawdzenia aktualnych postępów pracy. Najlepiej, gdy ustalisz ze swoim pracownikiem, jak często i w jaki sposób będzie dawał ci znać o tym, jak mu idzie. Jednocześnie ustal, że podczas tych momentów, będziesz przekazywać informację zwrotną i swoje uwagi.

Pamiętaj, że bez tego elementu — monitorowania, zadanie może nie być wykonane w zadowalający sposób. Oprócz kontroli postępów i jakości wykonania zadania, monitorując pracownika, utrzymujesz również jego motywację. Pokazujesz mu, że zależy ci na tym, co robi i na wynikach jakie ma osiągnąć.

Zrób przestrzeń dla błędów i niepowodzeń.

Gdy delegujesz zadania, bardzo ważne, abyś stworzył przestrzeń na popełnianie błędów i ewentualne niepowodzenia swoich pracowników. Zbudowanie środowiska pracy, w którym twoi ludzie mogą popełniać błędy, będzie powodowało wzrost ich zaufania oraz duże poczucie bezpieczeństwa. Zaowocuje to ich większą chęcią do przejmowania coraz poważniejszych zadań i w konsekwencji rozwojem twoich ludzi ponad ich obecne umiejętności.

Pamiętaj również, że przestrzeń na błędy, pozwoli na eksperymentowanie oraz kreatywność. W efekcie wygeneruje to nowe podejścia do rozwiązywania zadań. Równocześnie zwracaj uwagę na tych ze swoich podwładnych, którzy potrzebują twojej pomocy. Mogą oni czuć lęk przed nowymi wyzwaniami / zadaniami. To naturalne. Natomiast Ty jako ich lider, powinieneś znajdować czas na wsparcie i wskazanie kierunków rozwiązywania oddelegowanych zadań.

Przekaż i przyjmij opinie po zakończeniu zadania.

Gdy zadanie będzie ukończone, przekaż informację zwrotną zgodnie z ustalonymi wcześniej zasadami odbioru zadania. Jeżeli jest to potrzebne, udziel konstruktywnej krytyki i wskaż miejsca do poprawy. Jeszcze ważniejsze jest, abyś podziękował za w pełni wykonane zadanie i wyraził swoje uznanie za ich ukończenie.

Ja często stosuję wyrażanie pochwały publicznie, dziękując nie tylko danej osobie, ale również gratulując całemu zespołowi, że dzięki wykonaniu danego zadania, dowieźli wartość dla firmy, klienta, projektu, etc. Jak pisze dyrektor wykonawczy HBS Online, Patrick Mullane „Przyznanie, że sukces zawdzięczamy zespołowi, jest nie tylko słuszne, ale ma tę dodatkową zaletę, że ludzie wokół Ciebie jeszcze bardziej się angażują, co czyni Twój sukces jeszcze większym. To sprzeczne z intuicją, ale przypisywanie tylko sobie sukcesu prowadzi do jeszcze większych sukcesów w przyszłości”. Pamiętaj, że im bardziej docenisz osoby, które wykonały zadanie, tym większa szansa, że w przyszłości będą chciały wykonać coś dla Ciebie nowego.

Delegowanie — świętuj sukcesy.

Gdy Twój pracownik lub zespół osiągnie oczekiwane rezultaty, stwórz przestrzeń na świętowanie sukcesu. Możesz to osiągnąć poprzez zwyczajne podziękowanie na forum osobie, która dostarczyła oddelegowane zadanie. Możecie wspólnie świętować poprzez np. ustanowienie dnia słodkości lub innej formy wyróżnienia osoby, która dostarczyła swoją pracę. Z pomocą może przyjść również używanie kart Kudos https://management30.com/practice/kudo-cards/. Ważne, abyś wyrażał swoją wdzięczność za dobrze wykonaną pracę publicznie.

Na zakończenie.

Zamiast podsumowania zacytuję jednego z amerykańskich biznesmenów i przedsiębiorcę, który zbudował dwie firmy z listy Fortune 500. Eli Broad był plasowany na 18 miejscu najbogatszych osób na świecie.

„Brak umiejętności delegowania jest jednym z największych problemów, które dostrzegam pośród menedżerów na wszystkich poziomach”

Eli Broad

Dzięki, że dotrwałeś aż tutaj! Jak zawsze proszę o wszelkie uwagi i komentarze.

The post Delegowanie zadań przewodnik dla każdego lidera. first appeared on kuznia leaderow.

Podsumowanie dla niecierpliwych.

Model Tuckmana w pigułce — fazy rozwoju zespołu:

W czym Tuckman się mylił — według badań przeprowadzonych w ostatnich 50 latach:

• Tuckman przedstawił swój model jako hipotezę — obaloną w wielu badaniach.
• Tuckman oparł swój model na obserwacji grup terapeutycznych.
• Tuckman przyjął definicje konfliktów, które występują wszystkie w jednym czasie.
• Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana.
• Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności.
• Trudno jest dostrzec, że zespół znajduje się na jednym określonym etapie.
• Raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne.
• Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami.
• Na przykład awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Wnioski dla Ciebie jako lidera:

• Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana.
• Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole.
• Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
• Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
• Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
• Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego.
• Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy.
• Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole.
• Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole od pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Więcej szczegółów i tłumaczeń oraz odniesień znajdziesz w dalszej części artykułu. Zapraszam.

Model Tuckmana.

Zacznijmy od poznania samego modelu Tuckmana, który opisuje rozwój zespołu.

W roku 1965 psycholog Bruce Tuckman [1] przedstawił hipotezę rozwoju zespołu w formie kolejnych kroków (z ang.) „forming, storming, norming, and performing”. Można to tłumaczyć na język polski jako okresy w zespole „formowania, awanturowania się, normowania i performowania”. Dodatkowo w późniejszym okresie Tuckman dodał jeszcze jeden poziom czy krok w rozwoju zespołu: „adjouring” (często nazywany również „mourning”), który wyznaczałby kres działania zespołu.

Poniżej możecie zobaczyć wykres kolejnych faz opisanych przez Tuckmana jako rozwój zespołu. Poziomo znajdziecie czas istnienia zespołu, a pionowo wydajność czy też efektywność pracy zespołu.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza formowania (forming).

Według Tuckmana, w tej fazie tworzy się zespół. Każdy z członków zespołu nie będzie rozumiał celu zespołu, tego, jak ma się dopasować do innych oraz jak wspólnie będą pracować. Będą testować swoje własne zachowania, badać granice. Rozwój zespołu w tej fazie będzie się charakteryzował niskim zaufaniem poszczególnych osób w stosunku do innych.

Ludzie rzadko będą mówić otwarcie o swoich problemach lub przedstawiać swoje racje. Często będą wykazywać albo nadmierny entuzjazm, bo cieszą się z nowych wyzwań. Lub odwrotnie będą okazywać lęk w nowej sytuacji, ponieważ nie są pewni swojej wartości i czy pasują do zespołu. Zespół w tej fazie będzie miał niski współczynnik dostarczanej pracy.

Ty jako lider masz z zadanie głównie:

• Wspierał zespół poprzez ustalanie celów grupowych oraz osobistych.
• Tworzył charakter zespołu — nadawał mu tożsamość.
• Pomagał tworzyć strukturę zespołu oraz metody pracy.
• Dostarczał narzędzia i wiedzę, aby zespół mógł wykonywać swoje zadania.
• Wspierał wspólne poznawanie siebie nawzajem w zespole.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza awanturowania się (storming).

W tej fazie rozwój zespołu przybiera formę próbowania sił każdego z jej członków. Ludzie wypróbowują granice swoich zachowań, próbują naruszyć ustalone w poprzedniej fazie zasady. Konflikty lub tarcia mogą również powstać między członkami zespołu, gdy ich prawdziwe charaktery – i preferowane przez nich sposoby pracy – wychodzą na powierzchnię i zderzają się z charakterami innych ludzi. Mogą mieć charakter „zadaniowy” (co i jak wykonać), ale także interpersonalny (ktoś jest np. marginalizowany ze względu na jakieś swoje cechy charakteru, kulturę). Często członkowie ze sobą rywalizują.

Na tym etapie rozwoju, Twój zespół lub niektórzy jego członkowie mogą podważać Twój autorytet jako lidera. Mogą atakować Twój styl zarządzania oraz cele lub misję działania zespołu. Zachowania te mogą albo zniszczyć zespół lub wręcz odwrotnie mogą go bardzo wzmocnić. Dlatego tak ważne jest, abyś Ty jako lider wiedział, jak przejść z zespołem ten etap.

Ty jako lider powinieneś zwrócić szczególną uwagę na:

• Budowanie zaufania, tak aby ludzie nie bali się prosić o pomoc i mówić swoich błędach.
• Rozwiązywaniu konfliktów i nauce konstruktywnego poszukiwania rozwiązań. Pamiętaj, że niewielkie tarcia mogą być dobre – mogą ujawnić nieefektywności grupy w rozwiązywaniu problemów i ostatecznie doprowadzić do innowacji.
• Wspieraniu wszystkich członków zespołu, aby zostali wysłuchani — szczególnie tych cichszych i mniej odważnych.
• Budowanie kultury feedbacku i szczerej wymiany opinii.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza normowania (norming).

Stopniowo zespół przechodzi do etapu normalizacji. Ludzie zaczynają dostrzegać swoje różnice, doceniać nawzajem swoje mocne strony i szanować twój autorytet jako lidera. Potrafią odnajdywać konstruktywne kompromisy, jednocześnie unormowali reguły współpracy.

Teraz gdy lepiej się znają, członkowie Twojego zespołu będą czuć się bardziej komfortowo, prosząc o pomoc i oferując konstruktywną informację zwrotną. Podzielą się silniejszym zaangażowaniem w cele zespołu i powinni poczynić w tym kierunku znaczne postępy.

Jako lider masz za zadanie:

• Zacieśniać więzy w zespole dzięki ćwiczeniom twarzą w twarz lub wirtualnym ćwiczeniom budowania zespołu.
• Budowaniu odpowiedzialności za swoje cele.
• Odpuszczaj, przenosząc odpowiedzialność za zadania i procesy na swój zespół.
• Buduj samoorganizacje zespołu, pozwalaj na samodzielne zmienianie procesów.
• Pilnuj, aby zespół nie wracał do poprzedniej fazy.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza performowania (performing).

Teraz Twój zespół jest w ciągłym ruchu i wykorzystuje swój pełny potencjał. Dzięki ciężkiej pracy i uporządkowanym procesom zespół prawdopodobnie skutecznie osiągnie swoje cele.

„Role w zespole mogły stać się bardziej płynne, a członkowie w razie potrzeby przyjmowali różne role i obowiązki. Różnice między członkami są doceniane i wykorzystywane do poprawy wydajności zespołu”

Judith Stein z działu HR MIT [2]

Ludzie w zespole wiedzą, co, jak i dlaczego mają robić. Wyniki całego zespołu są bardzo dobre. Ludzie czują się wewnętrznie odpowiedzialni za swoją pracę i samodzielnie rozwiązują problemy. Jednocześnie rozwój zespołu przechodzi w kierunku wzajemnego troszczenia się o siebie, dbaniu o atmosferę. Jeżeli pojawiają się konflikty, to są one konstruktywne i rozwiązywane bez krzywdzenia innych.

Ty jako lider masz za zadanie jedynie wycofać się w cień, pozwalają zespołowi autonomicznie pracować. Możesz służyć radą i być dostępnym, ale głównie, wtedy kiedy zostaniesz o to poproszony.

Rozwój zespołu Tuckmana — faza zawieszenia / żałoby (Adjouring or Mourning).

Wiele zespołów osiąga ten etap w sposób naturalny. Na przykład projekty dobiegają końca lub stałe zespoły są rozwiązywane, a ludzie przenoszeni do innych.

Osoby, które lubią rutynę lub które nawiązały bliskie relacje zawodowe z kolegami, mogą mieć w tym czasie trudności. W tej fazie rozwoju możesz jako lider skupić się na:

• Celebrowaniu osiągnięć zespołu, aby pozostawić jak najlepsze doświadczenia u członków zespołu.
• Jeśli któryś z członków zespołu czuje się niepewnie co do tego, co go czeka, zwiększ jego pewność siebie i perspektywy zawodowe, chwaląc go na spotkaniach firmowych. I zaoferuj rekomendacje i referencje LinkedIn, jeśli idą dalej.
• Możesz również poprosić grupę o 360-stopniową opinię, aby odzwierciedlić, nauczyć się i lepiej zarządzać przyszłymi zespołami.

Rozwój zespołu Tuckmana — narzędzie lidera?

Wykonaj poniższe czynności, aby upewnić się, że robisz właściwą rzecz we właściwym czasie:

1. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
2. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
3. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.

Model Tuckmana, według hipotezy, nie jest ulicą jednokierunkową – zespoły mogą przechodzić między etapami. Kiedy wejdziesz na scenę występu, obserwuj postępy swojego zespołu na wypadek, gdyby się cofnął. Na przykład nowy członek zespołu może zakłócić dynamikę grupy lub nowy kierunek biznesowy może oznaczać konieczność ponownej oceny ról i celów zespołu.

Zapraszam Cię do obejrzenia trochę humorystycznie przedstawionego filmu „Tuckman w pigułce” na youtube:

Czym jest grupa a czym zespół?

Rozpatrując model Tuckmana jako rozwój zespołu, chcę również poruszyć kwestię związaną z nazywaniem grupy ludzi zespołem.

Według tego, czego mnie nauczono grupa to zbiór ludzi, którzy mogą wspólnie pracować, uczyć się, wykonywać czynności lub mieć podobne zainteresowania, ale nie koniecznie mają jeden wspólny cel i są sobie nawzajem potrzebni, aby wspólnym wysiłkiem go osiągnąć.

W przeciwieństwie do grupy zespół „to zbiór osób, które posiadają wspólny, konkretny cel działania i wzajemnie uzupełniające się umiejętności (K. Kmiotek 2012, s. 162). Zespół jest traktowany jako specyficzna, spójna grupa osób, mająca jasno sprecyzowane role, normy i obowiązki grupowe (R. Rutka 2012, s. 75)”. [3]

W zespole istnieje poczucie wzajemnej odpowiedzialności, chęci wspólnego podejmowania działań i przynależności. Zespół jako element organizacji posiada zarówno formalne, jak i nieformalne powiązania, dąży do wykonywania określonych zadań, w celu osiągnięcia materialnej i niematerialnej gratyfikacji (B. Kożusznik 2002, s. 104). Uznaje się, iż zespół osiąga lepsze wyniki, niż ta sama liczba pracowników działająca indywidualnie. Dzieje się tak ze względu na efekt synergii, której źródłem jest przede wszystkim współpraca oraz wzajemne dzielenie się wiedzą podczas realizacji określonego, wspólnego celu.

Cechy zespołu

Zespół [3] jako specyficzna grupa społeczna posiada następujące, typowe cechy dla zespołu:

• Normy grupowe, standardy zachowań,
• Spójność grupy, lojalność, poszanowanie wobec siebie,
• zróżnicowany skład grupy ze względu na posiadaną wiedzę, umiejętności, cechy osobowości, talenty, płeć, normy kulturowe i poglądy (różnorodność może prowadzić do konfliktów, ale i również do twórczego myślenia i rozwoju grupy),
• niewielki rozmiar grupy przyczyniający się do szybszego wykonania zadań (R. Rutka 2012, s. 75).

Czy model rozwoju zespołu Tuckmana jest błędny?

Uwagi od twórcy modelu rozwoju zespołu.

Po pierwsze Tuckman, co podkreślał później wiele razy, swój model nazwał jedynie hipotezą [1]. Jednocześnie wyraźnie podkreślał, że zajmował się zjawiskami grupowymi, które najwyraźniej dostrzegał w grupach terapeutycznych. Co równie ważne, sam model dotyczył przede wszystkim aspektów tworzenia się grupy, występowania w niej konfliktów oraz rozpoczęcia wydajnej pracy.

Zastanów się sam, czy to, co dzieje się w grupie terapeutycznej, możesz w pełni przenieść do życia Twoich zespołów? Czy nie występują spore różnice w tych dwóch rodzajach działań: terapia a praca w projekcie? I właśnie dlatego, że nie możesz jednoznacznie przenieść doświadczenia grupy terapeutycznej do świata swoich zespołu, model Tuckmana nie powinien być używany bez zastanowienia.

Rozwój zespołu — Badania modelu Tuckmana.

Hipoteza Tuckmana opierała się na niewielkiej liczbie osobistych narracji, w których poproszono ludzi o podzielenie się swoimi doświadczeniami, tworząc zespoły. Opierając się na tych ograniczonych anegdotach, Tuckman sformułował hipotezę czterech obowiązkowych etapów sekwencyjnych, które mają uniwersalne zastosowanie we wszystkich formacjach zespołowych.

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, wielu naukowców próbowało oprzeć swoje własne hipotezy na modelu Tuckmana w różnych innych obszarach życia. Jednakże, jak każda, hipoteza musi zostać udowodniona, aby stać się teorią… a ta podstawowa, Tuckmana, nie została. A wszystkie przypadki przeprowadzonego naukowo, recenzowanego badania nie udowodniły hipotezy Tuckmana, a kilka z nich ostatecznie ją obaliło.

Mimo tego hipoteza Tuckmana dała podstawy do rozwijania dyscypliny nauki zajmującej się rozwojem grup i zespołów. A co ważniejsze Tuckman nie mylił się względem faz grupowych. Ponieważ wiemy już dzisiaj, że mogą one występować i często występują. Jedynie doświadczenie pokazuje, że mogą mieć one bardzo różne nasilenie i czas występowania. Niektóre z nich mogą wręcz nie zachodzić.

Przykład: Załóżmy, że mamy uruchomiony projekt. Zespół pracuje ze sobą już jakiś czas. Mamy ustalone procesy, zasady pracy, etc. Każda nowa dołączająca do zespołu osoba, będzie wytwarzała pewnego rodzaju zmianę, wręcz będzie zmieniała ten zespół w nowy. Jednocześnie zespół nie będzie tworzył od nowa zasad współpracy, więc pominięty zostanie jeden z etapów modelu Tuckmana. Co zaburza liniowość zachodzenia faz w koncepcji Tuckmana.

Jeszcze jednym ważnym aspektem jest fakt, że model powstawał w czasach, w których spokój, rutyna, produktywność i wysoki poziom kontroli były podstawą funkcjonowania organizacji. Takie warunki nie sprzyjają kreatywnemu rozwiązywaniu problemów [7] i najzwyczajniej nie występują we współczesnym, zmiennym środowisku pracy.

Badania naukowe.

Ze wszystkich badań przeprowadzonych w ciągu ostatnich 50+ lat, szczególnie jedno szczególnie się wyróżnia. Wojsko USA przez dłuższy czas prowadziło obszerne badania nad formowaniem zespołów w dużej populacji, starając się lepiej odwzorować teorię Tuckmana i kiedy/jak zespoły przechodziły przez różne etapy. To, co odkryli, było dość intrygujące.

Niezwykle niewiele zespołów miało doświadczenie, które pasowało do wszystkich etapów Tuckmana. Wiele zespołów całkowicie pominęło etapy lub nawet przeszło przez etapy w innej kolejności. Niemal powszechnie dowiedziono, że trudno jest orzec, że zespół znajduje się wprost na określonym etapie, a raczej czynności i zachowania związane z danym etapem są mniej lub bardziej wyraźne. Trudno było stwierdzić, czy którykolwiek z etapów zidentyfikowanych przez Tuckmana był w ogóle etapami. Doszli do wniosku, że awanturowanie się wcale nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem. I to było kluczowe.

Awanturowanie się (storming) nie jest etapem, ale stałym wydarzeniem.

Nasz wniosek, że zespoły muszą być stabilne, opiera się na założeniu, że gdy zespoły się zmieniają, cofają się do awanturowania się. Teraz wiemy, że drużyny nie mogą cofnąć się do awanturowania się, jak to się zawsze dzieje. Dlatego argument jest niesłuszny.

Teraz bądźmy ostrożni tutaj. Nie mówię, że stabilne zespoły nie są korzystne. Wyraźnie widzieliśmy przypadki, w których stabilizacja zespołów poprawia wydajność. Mówię, że używanie Tuckmana jako argumentu za utrzymaniem stabilności zespołów jest nieważne, ponieważ teoria Tuckmana jest błędna.

Po cóż więc stabilne zespoły?

Myślę, że stabilne zespoły pomagają w wielu środowiskach, ponieważ zmniejszają marnotrawstwo generowane przez wiele firm, które starają się w pełni wykorzystać swoje zasoby. W wielu firmach ludzie podlegają jednostkom funkcjonalnym, a ich czas jest rozdzielany na wiele projektów, aby zrobić jak najwięcej rzeczy. To często powoduje, że czas ludzi jest przydzielany w ponad 100% na wiele projektów.

Nasza zdolność do wykonania pracy zmniejsza się niemal wykładniczo, gdy przydzielono nam zadania ponad 80% naszego czasu. Jednocześnie tracimy 20% naszego czasu na przełączanie kontekstu. W efekcie będziemy albo pracować bardzo nie wydajnie, albo ponad nasze przysłowiowe 100%.

Kiedy przenosimy ludzi z jednostek funkcjonalnych do całych zespołów i sprawiamy, że zespoły są stabilne, powodujemy drastyczne skrócenie czasu traconego na zmianę kontekstu. Wydajność wzrośnie, nawet jeśli zespół nie siedzi razem lub nie komunikuje się ze sobą zbyt często.

Stabilne zespoły tworzą ograniczenie, które powstrzymuje złe zachowanie nadmiernej alokacji i wielu przydziałów. Jednakże jeżeli nie tworzymy kultury pracy opartej o wielozadaniowość, nie potrzebujemy prawdopodobnie stabilnych zespołów.

Płynność jest potężna.

W dzisiejszych czasach coraz więcej organizacji odchodzi od modelu stabilnych zespołów. Są wystarczająco dojrzali, aby wiedzieć, że lepiej niż zarządzać od góry w złożonym środowisku. Nie wykorzystują czasu ludzi w 100% i zarządzają swoją pracą w toku na wszystkich poziomach; przedsiębiorstwo, oddział, dział, produkt i zespół.

Firmy te odkrywają, że umożliwienie ludziom autonomii w przechodzeniu od zadania do zadania i od zespołu do zespołu, nie tylko zwiększa produktywność, ale także przyspiesza naukę i poprawia retencję.

Jeśli okaże się, że stabilne zespoły są lepsze w Twoim środowisku, cofnij się i przyjrzyj się, jak się włączasz, dzielisz wiedzą i ustalasz standardy. Zastanów się, czy i jak naprawdę wspierasz autonomię, połączenie, doskonałość i różnorodność. I zacznij przeprowadzać małe eksperymenty z zamianą członków zespołu lub rotacją ludzi. Zobacz, co się wydarzy. Prawdopodobnie będziesz zaskoczony.

Rozwój zespołu i aspekt konfliktów.

Musisz wiedzieć, że Tuckman przyjął swoją definicję konfliktów i założył, że występują one wszystkie w jednym czasie. Założenie to jest zupełnie inne niż innych naukowców zajmujących się tym obszarem. Cassidy podsumowała ich prace [8] i według niego naukowcy upatrują kilka różnych źródeł konfliktu: 

• Niezrozumienie celu.
• Konflikt interesów.
• Potrzeba niezależności od grupy.
• Niezgoda na strukturę grupy.
• Konflikty interpersonalne.

Według badań, konflikty i ich źródła pojawiają się w wielu różnych momentach życia zespołu, przez co wszystkie zjawiska przenikają się i zapętlają, a nie tworzą ciągu. Bierze się to z tego, że członkowie zespołu balansują pomiędzy skupieniem na realizacji działania a emocjonalnymi reakcjami na zjawiska, które nie są z nimi stuprocentowo zgodne [9].

Na poniższym schemacie Doc Norton [10] przedstawił nachodzenie na siebie etapów z modelu Tuckmana. Wykres pokazuje, że zarówno konflikty, jak i procesy poznawania się członków grupy i normowania zasad współpracy występują z różnym nasileniem w trakcie cyklu pracy i powracają w wyniku różnych zdarzeń.

Znam ze swojego projektowego życia przykład, który pokazuje, że pewne fazy nie występują po sobie, ale w różnym nasileniu nachodzą na siebie. Wyobraź sobie, że jeden z członków zespołu od dłuższego czasu jest mało dostępny dla wspólnych celów. Nagle, jednego dnia, jego kolega zwraca mu uwagą, że jego nieobecności mocno zaburzają pracę całego zespołu i powinien to zmienić. W ten właśnie o to sposób, tworzy się nowa zasada funkcjonowania zespołu, o której Ty jako lider mógłbyś się na nie dowiedzieć. Nie myślał również o takich zdarzeniach Tuckman.

Choć należy pamiętać o tym, że nie jest to jedyny możliwy schemat przebiegu różnych zjawisk w grupie, to z całą pewnością schemat Nortona jest bliższy prawdzie niż model Tuckmana.

Wnioski dla Ciebie — jak model Tuckman może ci pomóc?

Po pierwsze zaakceptuj fakt, że proces zespołowy (grupowy) jest bardzo złożony i zależny od wielu różnych czynników. Nie możesz go przewidzieć, nie możesz kontrolować. Możesz natomiast na niego reagować.

Ponieważ wiesz, że siła modelu Tuckmana leży w jego prostocie [11], poniżej znajdziesz kilka rad, które opierają się na badaniach prowadzonych przez wielu naukowców wokół modelu Tuckmana w ostatnich 50 latach i moim własnym doświadczeniu.

1. Zapoznaj się z fazami życia grupy modelu Tuckmana. Jak je identyfikować i jak możesz na nie reagować.
2. Określ, jakich kryteriów użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twoim zespole. Jak często będziesz je sprawdzać (np. częste kłótnie mogą być zjawiskiem wskazującym fazę awanturowania się, a wspólna złość grupy — jego wyznacznikiem).
3. Określ etap, na którym znajduje się Twój zespół, korzystając z powyższych opisów.
4. Zastanów się, co musisz zrobić, aby przejść do następnego etapu.
5. Zaplanuj regularne przeglądy tego, gdzie znajduje się Twój zespół i odpowiednio dostosuj swoje zachowanie i podejście do przywództwa.
6. Zagwarantuj swojemu zespołowi to, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego (mogą to być między innymi kontrakt, analiza potrzeb, określenie celów zespołu, praktyka informacji zwrotnej, zapewnienie bezpieczeństwa komunikacji potrzeb itp.).
7. Reaguj żywo na procesy zachodzące w zespole i wykorzystuj je do realizacji celów grupy. Dobrym wprowadzeniem do tej umiejętności będzie zapoznanie się z tym artykułem.
8. Pamiętaj o różnych źródłach konfliktów występujących w zespole i zastanów się – jak możesz je identyfikować, jak wpływają na grupę i jak ukierunkować je, aby umacniały efekt pracy grupy. Zajrzyj do artykułu.
9. Pracuj nad budowaniem zaufania w zespole o pierwszego dnia jego powstania i poznawaj swoich ludzi, najlepiej jak możesz.

Źródła.

[1] Tuckman, B.W. (1965). 'Developmental Sequence in Small Groups,’ Psychological Bulletin, 63(6). dostępny tutaj.

[2] Stein, J. Using the Stages of Team Development [online]. dostępny tutaj. 

[3] https://mfiles.pl/pl/index.php/Zespół

[4] Morgan, Salas, & Glickman who also built off of Tuckman, but assert that the stages are „relatively informal, indistinct, and overlapping”. dostępny tutaj.

[5] Heidi Hefland’s work on the subject of re-teaming. dostępny tutaj.

[6] Tuckman, B. W. i Jensen, M. A. C. (2010). Stages of small-group development revisited. Group Facilitation: A Research & Applications Journal, 10, 43-48.

[7] Rickards, T. i S. Moger. 2000. Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman’s stage model. British Journal of Management, 11(4), 273– 83.

[8] Cassidy, K. (2007). Tuckman revisited: proposing a new model of group development for practitioners.

[9] Bales, R. F. (1965). The equilibrium problem in small groups. W:  A. P. Hare, E. F. Borgatta i R. F. Bales (red.), Small groups: studies in social interaction. New York: Knopf.

[10] https://onbelay.co/articles/2017/5/5/tuckman-was-wrong

[11] Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: a historical review of Tuckman’s model of small group development. Human Resource Development International, 13(1), 111-120. 

[12] Forsyth, D. R. (2018). Group dynamics. Cengage Learning.

The post Czy model Tuckmana mylnie opisuje rozwój zespołu? first appeared on kuznia leaderow.

Negocjacje — podsumowanie.

W dalszej części artykułu dowiesz się o procesie negocjacji, który w skrócie wygląda tak:

1. Buduj długofalowe relacje.
2. Pozytywne nastawienie jest bardzo ważne w trakcie negocjacji.
3. Przygotuj się do negocjacji.
4. Zastanów się nad wynikiem negocjacji.
5. W trakcie negocjacji buduj wartość i zaufanie.
6. Dawaj, ale i bierz.

Będę również pisał o dwóch strategiach negocjacji oraz 5 stylach.

Strategia: pozycyjna i partnerska. Mocno zachęcam Cię do korzystanie z tej drugiej.

Style: unikanie, akomodacja, rywalizacja, współpraca i kompromis.

Opowiem również o metodach manipulacji, która powinieneś rozpoznawać i umieć im przeciwdziałać:

• Metody manipulacji oparte na kłamstwach, półprawdach, oszustwach.
• Manipulacje wykorzystujące emocje w tym wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania.

Na koniec umiejętności, które jako lider — negocjator, dobrze, abyś rozwijał cały czas.

Kiedy liderowi potrzebne negocjacje?

Odpowiadając na to pytanie, można powiedzieć, że prawie cały czas. Lider negocjuje w sprawach małych, praktycznie codziennie. Zwykła rozmowa na temat pojedynczego zadania Twoich pracowników może się zmienić w negocjację czasu lub zakresu pracy. W innych sytuacjach takich jak rozmowy o podwyżkach, awansach czy rozwoju Twoich ludzi również będziesz miał okazję wykorzystać swoje umiejętności negocjacji.

Również Ty jako lider we współpracy z ludźmi z innych działów będziesz często uczestniczył w negocjacjach. Uzgadniał współpracę pomiędzy zespołami. I często rozmawiał o planach i oczekiwanych rezultatach. Najważniejsze, abyś zapamiętał, że w większości sytuacji, w których jesteśmy w pracy, w jakimś stopniu negocjujemy. Ważne, aby o tym nie zapominać. Dobrze podsumowuje to poniższe stwierdzenie.

Najbardziej niebezpieczne negocjacje, to te, o których nie wiemy, że jesteśmy w nie zaangażowani.

Chris Voss

Proces negocjacji.

Jest wiele artykułów, które opisują negocjacje w sprzedaży, w biznesie, w wojsku i w zwykłym życiu. Większość z nich opisuje proces negocjacji bardzo podobnie. Spójrzmy na poniższą listę:

1. Buduj długofalowe relacje — negocjacje to nie pojedyncze zdarzenie.

Dobre wyniki w negocjacjach są wynikiem dobrych relacji, a relacje muszą być rozwijane z biegiem czasu. Z tego powodu dobrzy negocjatorzy nieustannie poszukują możliwości wzmocnienia relacji i umocnienia swojej pozycji. W niektórych przypadkach wynik negocjacji jest ustalany jeszcze przed spotkaniem poszczególnych osób w celu dyskusji.

Mam dla Ciebie kilka rad, które pozwolą ci budować dobrą relację od pierwszego spotkania. Po pierwsze wchodząc na spotkanie lub je rozpoczynając, używaj uśmiechu. Będzie on Twoim sprzymierzeńcem, ponieważ na poziomie biologicznym będzie on powodował u Twoich rozmówców pozytywne skojarzenie. Jest szansa, że zapamiętają spotkanie z Tobą jako przyjemne i negocjacje nie będą dla nich negatywne.

Druga rada wywodzi się z faktu, iż mamy około 7 do 10 sekund na pierwsze wrażenie. Przeznacz ten czas, aby rozpocząć budowanie relacji zaufania i jednocześnie pokaż swoją kompetencję. Nie chodzi tutaj o przedstawianie swojego życiorysu, ale o pokazanie od pierwszej chwili, że masz informacje potrzebne do dyskusji. Jednocześnie od pierwszych chwil używaj metody bycia partnerem w negocjacjach i okazuj swoje zrozumienie potrzeb drugiej strony.

2. Nastaw się pozytywnie i utrzymuj takie myślenie, gdy negocjacje są w toku.

Wielu negocjatorów nie docenia siebie, ponieważ nie dostrzega dokładnie siły, którą mają w sobie. W większości sytuacji negocjacyjnych masz więcej władzy, niż myślisz. Musisz wierzyć, że druga strona potrzebuje tego, co przyniesiesz do stołu, tak samo, jak chcesz, aby negocjacje zakończyły się sukcesem. Upewnij się również, że ta Twoje pozytywne nastawienie jest widoczne podczas negocjacji. Bądź świadomy tonu swojego głosu i niewerbalnej mowy ciała podczas interakcji z drugą stroną.

3. Przygotuj się do negocjacji.

Dobrze zebrana informacja jest krytyczna dla prowadzenia negocjacji. Szczególnie gdy negocjacje dotyczą bardzo ważnych spraw. Jednakże nawet w mniejszych dyskusjach, warto być dobrze przygotowanym. Dlatego zbadaj historię, przeszłe problemy lub wszelkie wrażliwe punkty drugiej strony. Im więcej masz wiedzy na temat sytuacji drugiej strony, tym lepiej będziesz w stanie negocjować. Najważniejszą częścią przygotowania jest praktyka! Nauka negocjacji jest jak golf czy karate. Musisz ćwiczyć, aby dobrze negocjować.

4. Zanim zaczniesz negocjacje, zastanów się nad jej wynikiem: dobrym lub złym.

Bardzo ważne, abyś przed przystąpieniem do negocjacji, wiedział lub miał pojęcie, jakie efekty może przynieść dyskusja. Postaraj się wyobrazić sobie najmniejsze i największe oczekiwania drugiej strony. Zastanów się, jak to może wpłynąć na Twoją sytuacje i jakie efekty przyniesie bardzo dobre lub bardzo złe zakończenie negocjacji. Jest to o tyle istotne, że w ciężkich dla Ciebie momentach, możesz dokonać refleksji i szukać „złotego środka” obustronnych oczekiwań.

5. Bądź przekonujący, buduj wartość i zaufanie.

To jest kluczowe i to odróżnia dobrych negocjatorów od mistrzów. Kiedy mocno wierzysz w to, o co negocjujesz, wtedy będziesz w 100% przekonujący. Dlatego zostań mistrzem w prezentowaniu swoich myśli i pomysłów, aby inni dostrzegli ich wartość.

Aby robić to dobrze:

• Przedstawiaj sytuację bezpośrednio.
• Jasno określaj oczekiwania.
• Omawiaj sposoby zastosowania tego, co i w jaki sposób wykonać.
• Nie mów tylko o tym, co musi się wydarzyć. Omawiaj konsekwencje – w jaki sposób Twoje rozwiązanie będzie korzystne dla drugiej strony.

Dodatkowo buduj cały czas zaufanie poprzez przewidywalność. Jeżeli negocjacje są długotrwałe i nie kończą się na jednym spotkaniu, to przedstawiaj, co będzie się działo lub co przekażesz na następnym. Zawsze rób to, co obiecujesz. To będzie budowało zaufanie do Ciebie, bo będziesz wiarygodny. Przykład: Jeżeli obiecujesz na pierwszym spotkaniu, że na drugim przedstawisz raport wyników sprzedaży, to ten raport pokazujesz na następnym spotkaniu.

6.  Dawaj, ale i bierz.

Kiedy rezygnujesz lub ustępujesz w ramach negocjacji, zawsze upewnij się, że otrzymasz coś w zamian. W przeciwnym razie uzależniasz drugą stronę, aby prosiła o więcej, jednocześnie zmniejszając swoją pozycję i wartość. Utrzymanie równowagi zapewni, że obie strony są równe.

Negocjacje — strategia.

Strategie negocjacji można podzielić na dwa główne rodzaje:

• Pozycyjne: Szukamy rozwiązań w ustępstwach, poprzez „lepszą” argumentację i kontrargumentację.
• Partnerskie: Szukamy wspólnych rozwiązań, które satysfakcjonują obie strony, poprzez spełnienie potrzeb.

Strategia — negocjacje pozycyjne.

Pierwszą strategią jest strategia pozycyjna, która głównie polega na jak najlepszym argumentowaniu. Strategia ta ma budować naszą przewagę nad oponentem. Jednakże jak jej nazwa wskazuje, może doprowadzić do sytuacji, gdy obie strony „okopią” się argumentami i będą tkwić na swoich pozycjach. Same negocjacje nie będą wtedy prowadziły do żadnego rezultatu. Jest to niestety często spotykana strategia negocjacyjna.

Dla mnie ta strategia przypomina targ, na którym każda ze stron przedstawia swoje argumenty, stanowiska, wnioski i przekonuje drugą stronę do swoich racji. Niestety strategia ta bez połączenia jej z drugą, powoduje często dojście do impasu lub do kompromisu, ale takiego, który okazuje się przegraną dla obu stron.

Technika rozmów polega na znajdywanie argumentów za swoim stanowiskiem i kontrargumentów do stanowiska partnera. Nie schodzi się do obszaru „potrzeb”. Rozwiązanie polega na znalezienie kompromisu, w którym obydwie strony mogą dojść do porozumienia, choć częściej: jedna ze stron, bądź obie mogą być niezadowolone z transakcji.

W przypadku stosowania strategii pozycyjnej istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu lub stosowanie manipulacji przez partnerów.

Strategia — negocjacje partnerskie.

Ważniejsza jest druga strategia. Często zapominana, gdy trwają negocjacje. Nazywana strategią partnerską lub problemową. Skupia się ona poszukiwania rozwiązania, które spełnia potrzeby obu stron. Dopełnienie potrzeb polega na odszukaniu korzyści, jakie obie strony otrzymają po spełnieniu swoich stanowisk. Oraz na przezwyciężeniu obaw stron przed zgodą na stanowisko drugiej strony.

Strategia partnerska pozwala na głębsze zrozumienie obu stron. Wchodzi w obszar prawdziwych potrzeb i daje możliwość osiągania rozwiązań win-win, pozostawiając obie strony jako wygrane.

Technika rozmów polega na zejściu „poniżej” stanowisk do obszaru potrzeb obydwu partnerów. Jak to zrobić? Używaj pytań takich jak: Dlaczego masz takie stanowisko? Co stoi za nim? Jakie są Twoje prawdziwe potrzeby w tej sytuacji?

Rozwiązanie to poszukiwanie odpowiedzi na pytania o rozwiązanie, w obszarze wspólnych potrzeb.

Przykładowe pytanie: „Co możemy zrobić, aby Pan mógł …… (uzyskać swoją potrzebę), a jednocześnie ja ……. (swoją)?”

Negocjacje — style.

Innym podejściem do podziału rodzajów negocjacji, jest matryca styli negocjacji Lewickiego i Hiama. Obaj Panowie uznali, że im mamy wyższą zależność w relacjach pomiędzy stronami, tym większe będą pomiędzy nimi możliwe ustępstwa. Drugim aspektem opisanym przez Lewickiego i Hiama, jest zależność negocjacji od ważności jej rezultatu. Im wyższy jest ten czynnik, tym negocjacje będą bardziej zdążały w kierunku rywalizacji.

Na matrycy stylów negocjacji odnajdziemy pięć kluczowych: unikanie, akomodacja, rywalizacja, współpraca oraz kompromis. W zależności od znaczenia relacji oraz ważności rezultatów możemy posługiwać się matrycą w celu dobierania odpowiedniego stylu negocjacji. Należy jednak pamiętać, że jest to jedynie teoretyczny i ogólny opis stylów negocjacji. To, w jaki sposób będziemy negocjować, zależy od samej sytuacji, celu negocjacji i drugiej strony. Natomiast łatwo rozpoznać, że styl współpracy jest mocno zbieżny z omawianą wcześniej strategią partnerską. Warto połączyć ten styl ze strategią negocjacji i w ten sposób zwiększyć szanse na osiągnięcie prawdziwych wyników typu win-win.

Negocjacje w stylu rywalizacji (niska ważność relacji, ale wysoka wyniku)

Ten styl negocjacyjny matrycy Lewickiego i Hiama koncentruje się na wyniku typu wygrana-przegrana. Zazwyczaj strony w tego typu negocjacjach skupiają się, aby zrealizować zamierzony cel. W trakcie osiągania zamierzonego celu, strony nie biorą pod uwagę interesu strony przeciwnej. Natomiast zawsze brana jest pod uwagę siła negocjatorów.

W większości przypadków rywalizacyjny styl negocjacyjny występuje w konkurencyjnych branżach z pojedynczymi transakcjami. Typowym przykładem takiej branży jest rynek nieruchomości. Na tego typu rynku budynki i domy są sprzedawane jednorazowo, a budowanie relacji nie ma prawie żadnej wartości. Celem sytuacji zakupowej jest jak najszybsze przeprowadzenie sprzedaży, w której kupujący dąży do zapłacenia najniższej możliwej ceny, podczas gdy sprzedający dąży do uzyskania najwyższej ceny.

Negocjacje w stylu współpracy (wysoka ważność relacji i wysoka wyniku)

Współpracujący styl negocjacyjny jest przeciwieństwem rywalizacyjnego stylu negocjacyjnego. Wynik w tym stylu koncentruje się na negocjacjach typu win-win. Dlatego metoda współpracy przywiązuje dużą wagę do interesu obu stron, a podstawowym celem jest utrzymanie i poprawa relacji. Ponieważ związek jest istotny, współzależności można zidentyfikować wielokrotnie.

Budowanie zaufania jest podstawowym celem stylu negocjacji współpracującej, ponieważ przyczynia się do budowania relacji i budowania reputacji. W miarę upływu czasu strony ufają, że zostanie zawarte pewne porozumienia. Jednocześnie strony używające współpracującego stylu negocjacyjnego aktywnie poszukują, jakie rozwiązania pozytywnie wpłyną na stronę przeciwnika lub współpracownika.

Centralnym elementem współpracującego stylu negocjacyjnego jest otwarty i uczciwy metoda komunikacji. Celem tego stylu jest znalezienie wzajemnego zainteresowania poprzez proponowanie kreatywnych rozwiązań. Myślą przewodnią jest to, że strony mogą osiągnąć wyższe wyniki.

Negocjacje w stylu kompromisu (średnia ważność relacji i wyniku)

Kompromis to styl negocjacyjny, który koncentruje się na daniu i brania. Kompromis jest często rozważany, gdy dwie strony nie mogą dojść do porozumienia. W takim przypadku jedna strona rezygnuje z czegoś, aby zadowolić drugą stronę. Zwykle, jeśli jedna ze stron z czegoś rezygnuje, druga również to robi. Dlatego kompromis to styl negocjacyjny stosowany, gdy negocjatorzy nie mogą w pełni współpracować, ale nadal chcą osiągnąć swoje cele i utrzymać relację.

Stąd kompromis dotyczy integracji pozostałych czterech stylów negocjacyjnych matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama. Z reguły strona, która zawiera pierwszy kompromis, traci najwięcej, ponieważ umożliwia drugiej stronie uzyskanie pewnego stopnia wglądu w cele drugiej strony. Jednak, aby skutecznie osiągać kompromisy, negocjatorzy muszą zachować elastyczność, aby zapobiec rozwiązaniu bez porozumienia.

Negocjacje w stylu unikania (niska ważność relacji i wyniku)

Unikający styl negocjacyjny w matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama skupia się na wyniku przegranej. Negocjatorzy preferujący unikający styl negocjacji zwykle nie lubią konfliktów. Przeciwników najlepiej unikać, gdy koszt negocjacji jest wyższy niż wynik negocjacji.

Jednak w niektórych przypadkach ludzie raczej unikają negocjacji z powodu związanego z nimi stresu, który może wystąpić. Stres może być spowodowany ekspresją emocji przeciwnika. Przykładami emocji, które mogą powodować stres, są gniew lub zdenerwowanie. Tego typu uczucia są wyzwalaczami dla przeciwnika, aby uniknąć negocjacji.

Inną kwestią, którą należy wziąć pod uwagę przed przyjęciem unikającego stylu negocjacyjnego, jest znaczenie relacji i wyników negocjacji. W przypadku, gdy oba nie są ważne, najlepszą opcją może być uniknięcie negocjacji.

Negocjacje w stylu akomodacji (wysoka ważność relacji i niska wyniku)

Ten styl negocjacyjny matrycy negocjacyjnej Lewickiego i Hiama dotyczy podejścia „przegrywasz, wygrywasz”. Osoby preferujące akomodacyjny styl negocjacyjny przywiązują dużą wagę do utrzymywania relacji. Są one skłonne do odpuszczania swoich potrzeb, w celu zapewnienia korzyści drugiej stronie. Ludzie o akomodacyjnym stylu negocjacyjnym często mają przyjazny charakter i w ich naturze leży pomaganie innym.

Z tego powodu osoby o takim stylu negocjacyjnym, są cenione, gdy negocjacje wymagane w sytuacji kryzysowej, w której firma musi odbudować swoją reputację. Akomodacyjny styl jest często używany do inwestowania w przyszłość. Strona może chcieć ponieść bieżącą stratę, ponieważ akceptacja tej straty może pomóc w osiągnięciu znacznego wzrostu w przyszłości. Ponadto podejście akomodacyjne może być korzystne dla odroczenia długoterminowych negocjacji. W ten sposób strona, która dostosowała się do negocjacji, tworzy czas na pozyskanie kluczowych zasobów, które można wykorzystać jako strategiczny ruch w następnych negocjacjach.

Negocjacje i ich style — wnioski.

Podsumowując matrycę styli negocjacji, nie można w niej wymienić złego lub najlepszego stylu. To, co powinieneś wynieść z tablicy pięciu stylów negocjacji, to fakt, że możesz się posługiwać każdym z nich. Ważne są warunki, w jakich negocjujesz, z kim, z jakiego powodu i w jakim celu. Użycie każdego z nich jest tak samo dobre, jak innych. Aby być mistrzem negocjacji, dobrze, abyś nauczył się zauważać, kiedy powinieneś zmienić style z jednego na drugi. Obserwować toczący się proces dochodzenia do rezultatu negocjacji.

Uwaga na techniki manipulacji w negocjacjach.

Jako osoba, która bierze udział w negocjacjach, musisz wiedzieć, że istnieją techniki negocjacji stosowane głównie podczas negocjacji pozycyjnych. Niestety techniki te są oparte o techniki manipulacji w negocjacjach. W negocjacjach partnerskich partnerzy nie manipulują. I dlatego właśnie zawsze warto, jest wejść w obszar negocjacji partnerskich.

Poniższe techniki negocjacji (manipulacji) przedstawiam ci, abyś potrafił je rozpoznać u partnerów swoich negocjacji.

UWAGA! Gdy widzisz, że druga strona stosuje jedną z poniższych technik — nic z tym nie rób — nie dawaj się podejść, nie stosuj żadnych metod w odpowiedzi. Najlepiej zastosuj strategię negocjacji partnerskich.

W negocjacjach biznesowych nie warto stosować manipulacji, z co najmniej dwóch powodów:

• Możemy kogoś zmanipulować tylko jeden raz. Jeśli strona się zorientuje, że była zmanipulowana, potem już możemy nie mieć okazji nawet rozmawiać.
• Może okazać się, że nasz partner zna taktyki manipulacji i narazimy się wówczas na „pośmiewisko”, w którego efekcie tracimy wiarygodność.

Manipulacje oparte na kłamstwach, półprawdach, oszustwach.

Manipulacje wykorzystujące emocje w tym wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania.

Techniki te mają na celu użycie emocji partnera na swoją korzyść. Mogą to być emocje pozytywne, powodujące wytworzenie pozytywnego obrazu odnośnie do naszego przeciwnika. Lub wręcz przeciwnie, metody te mają na celu wprowadzenie partnera w stan emocji negatywnych oraz zakłopotania mają na celu „wprowadzenie” w stan emocji negatywnych, które wpływają na zmniejszenie pozycji siły w negocjacjach. Partnerzy godzą się wówczas na ustępstwa.

JAK ZMNIEJSZYĆ NEGATYWNE EMOCJE W NEGOCJACJACH?

• Pozwól drugiej stronie na ekspresje emocji.
• Używaj komunikatu emocji ja lub my zamiast komunikatu oceniającego TY, lub WY, Wasz, Wasza,
• Podkreślaj stan emocji partnera poprzez pytania: „Widzę, że nasza oferta rozdrażniła Was, tak?”
• Okazuj poczucie humoru i jeśli to możliwe bądź mniej oficjalny.
• Dowartościuj partnera, podziękuj mu, lub pochwal go.

Metoda: Wkradanie się w łaski (Ingracjacja)

Działanie mające na celu zdobycie sympatii i przychylności. Polega na manipulowaniu innymi poprzez zwiększenie własnej atrakcyjności. Dobrej atmosferze rozmowy, pochwał itp. Chętniej zaufamy osobie ładnej, dobrze ubranej, elegancko się wysławiającej niż brzydkiej, niegrzecznej i byle jak ubranej.

Wyróżniamy następujące rodzaje tej techniki:

• Podnoszenie wartości partnera – Polega na chwaleniu, komplementowaniu oraz dowartościowaniu partnera.
• Podobieństwo – metoda, która polega na dostosowaniu się do partnera strojem, zachowaniem, sposobem mówienia. Lubimy ludzi bardziej podobnych do siebie pod każdym względem. Jeżeli często zgadzamy się z naszym partnerem to „wkradamy się w jego łaski“. Łatwiej mu wówczas przyjąć inne nasze sugestie.
• Sympatia – Oczywiste jest, że ludziom uśmiechniętym, sympatycznym ulegamy chętniej. Jeżeli chcemy zrobić na kimś wrażenie, staramy się zachować odpowiednio do sytuacji. Łatwiej ulegamy wpływom i częściej spełniamy prośby tych, których lubimy. Sympatię, przyjaźń i więzy rodzinne wykorzystują np. systemy sprzedaży bezpo­średniej.
• Pokazanie zrozumienia – technika mająca na celu „wkradnięcie się w łaski partnera” poprzez pokazanie, że się go rozumie (nawet jeśli się z nim nie zgadzam). Spełniamy jedną z najważniejszych potrzeb ludzkich: bycia zrozumianym. Poprzez częste parafrazy: myśli i emocje partnera, nastawiamy go do tego, aby on też nas zrozumiał i szedł na ustępstwa.

Metoda: Wzajemności.

Technika ta stanowi bardzo skuteczne narzędzie wywierania wpływu na innych. Chętnie odwzajemnimy się drugiej stronie za „coś“ co uzyskaliśmy od niej wcześniej.

Dlatego tak ważne jest polityka ustępstw w negocjacjach. Pójście na ustępstwa z naszej strony skłania do ustępstw z drugiej strony.

Metoda: Współczucia („Wilk w owczej skórze”)

Niektórzy doświadczeni negocjatorzy, sprawiają wrażenie nieporadnych, gubią się w połowie wypowiedzi, z rozbrajającą szczerością przyznają, że nie mają doświadczenia w tak poważnych rozmowach. Skutek? Twardy do tej pory przeciwnik zamienia się w doradcę, zaczyna pomagać „ofermie”, traci czujność i wpada w pułapkę.

Negocjator na zewnątrz jest głupią owcą, a w środku wilkiem. W ten sposób kontroluje propozycje dawane przez partnera w negocjacjach. W dobrej wierze i pozytywnych emocjach współczucia i chęci pomocy partner przedstawia różne rozwiązania, a manipulator wybiera te, które dla niego są dobre.

Metoda: Negatywnych ocen stanowisk partnera i kontrargumentów.

Bardzo często nie jest to taktyka manipulacji. Natychmiastowa negacja stanowiska, jako pierwsza przychodzi do głowy niedoświadczonym negocjatorom. Jednak, negocjatorzy, którzy widzą brak asertywności w naszej postawie, mogą pozwolić sobie na świadome stosowanie tej techniki. Może taka sytuacja doprowadzić do zerwania negocjacji.

Przeciwdziałanie: Wejście w obszar negocjacji partnerskich.

Metoda: Wskazania negatywnych konsekwencji.

Technika polegająca na pokazaniu drugiej stronie konsekwencji braku porozumienia lub pokazanie, jakie konsekwencje negatywne będzie miało przyjęcie danego porozumienia dla obydwu stron.

Czasem pokazanie tego naszemu partnerowi nie jest manipulacją, a jedynie uświadomieniem sobie negatywnych konsekwencji.

Technika ta ma swój odłam pod nazwą – Technika „Byle nie stracić” i wykorzystywana jest w pytaniach naprowadzających i sugerujących rozwiązania. Ludzi bardziej motywuje to, co mogą stracić, niż to, co mogą zyskać.

Rada: przekonuj swojego rozmówcę, co może stracić lub co go ominie.

Metoda: „Zły – Dobry”.

Technika ta może mieć 3 warianty. W pierwszych dwóch wariantach potrzeba jest dwóch osób, umówionych, który jeden gra dobrego, drugi złego. Zły atakuje, dobry (po wyjściu złego) zmiękcza atak. Często technika pokazywana w trakcie przesłuchiwań. Wówczas strona idzie na duże ustępstwa. Trzeci wariant zakłada udział jednej osoby, która najpierw jest zła a po pewnym czasie dobra.

Negocjacje – techniki manipulacji na emocjach związane z wykorzystaniem czasu.

Metoda: Przedłużanie negocjacji.

Rozmowy są celowo przedłużane w sytuacji, gdy partnerowi zależy na najszybszym zakończeniu (naleganie na pełne tłumaczenie tekstów, żądanie zmiany miejsca prowadzenia negocjacji, odwoływanie spotkań szczegółowe analizowanie drobiazgów).

Metoda: Odwlekanie decyzji.

Celowo też unikamy podjęcia decyzji aż do momentu, w którym prawdopodobnie nastąpi korzystna zmiana układu sił.

Metoda: Presji czasowej.

Technika terminów ostatecznych lub nieprzekraczalnych. Określanie przez jedną ze stron ostatecznego czasu zakończenia rozmów ze względu na „ważny” powód. Technika ta omówiona została w technikach kłamstw, ponieważ (na ogół) jest to kłamstwo. Ma na celu zmuszenie drugiej strony do wcześniejszych ustępstw.

Metoda: Spóźnienie.

Celowe opóźnianie rozpoczynania negocjacji – druga strona czeka nieokreślony czas (minuty, godziny, dni, miesiące) na rozpoczęcie negocjacji. Spóźnianie się może być umyślną taktyką. Wykorzystywany jest tu mechanizm, że na największe ustępstwa partner idzie pod koniec negocjacji. Czekając na kogoś pół godziny – już negocjujemy (pół godziny). Technika ta nazywa się czasem „skruszeć przez spóźnienie”. Przykład: Czekający student na profesora w dniu egzaminu, kruszeje na tyle, że jest już mu w efekcie wszystko jedno, czy zda, czy nie. W sądzie sędziowie żartują między sobą, że oskarżeni kruszeją przed salą rozpraw, czekając godzinę albo dwie. Oskarżonym – jest im już wszystko jedno. I zgadzają się na propozycje sędziego, czy zarzuty.

Metoda: Nieodpowiednia pora negocjacji.

Technika związana jest z aktywnością dobową ludzi. Niektórzy pracują lepiej wieczorem, tzw. ”nocne marki”. Niektórzy są tzw. skowronkami, którzy lepiej się czują i pracują rano. Wybranie takiej pory dnia, która jest nieodpowiednia dla partnera, jest manipulacją.

Metoda: Nieodpowiednie miejsce negocjacji.

Technika polegająca na niekomfortowych warunkach prowadzenia negocjacji. Niewygodne, niższe krzesło, „słońce w oczy”, nieprzyjemny zapach, małe duszne pomieszczenie. Przeciwdziałanie: nic sobie z tego nie rób lub poproś o zmianę miejsca negocjacji.

Metoda: Częste przerwy.

Mówi się potocznie, że ten, kto decyduje o przerwach, ten wygrywa i ma przewagę nad partnerem. Przerwy w negocjacjach są bardzo potrzebne. Trzeba wiedzieć, kiedy i w jakich okolicznościach je stosować. Przede wszystkim należy je robić w obszarze rozmów partnerskich.

Jeśli przerwy robimy w obszarze rozmów pozycyjnych, doprowadzamy do sytuacji, w których partnerzy chętnie w trakcie przerwy wyciągają kontrargumenty, często połączone z manipulacją.

W trakcie negocjacji biznesowych warto jest, robić przerwy, nawet kilkudniowe w obszarze negocjacji partnerskich. Wykorzystujemy tu tzw. regułę częstych kontaktów. Im częściej będziemy kontaktować się z 2 osobą, tym bardziej dana osoba będzie nas … znać, a w efekcie lubić i nam ufać. Dlatego też np. kupiec, który często się kontaktuje z niedoszłym dostawcą, w efekcie na 3 czy 4 spotkaniu dobija interes. Dostawca może podjąć taką decyzję, ponieważ, kupiec nie jest już obcym człowiekiem. Jest znajomym. Spotykaj się ze swoimi partnerami jak najczęściej. Lubimy i ufamy temu, co znamy. Powiedzenie „znany i lubiany” jest potwierdzeniem tej teorii. Rzeczywiście: „lubię go, ufam mu, bo go znam” – nie znam go, więc nie ufam mu, bo nie mam szans, aby go lepiej poznać i polubić.

Negocjacje — potrzebne umiejętności.

1. Przed przystąpieniem do jakichkolwiek negocjacji warto przeanalizować konkretne umiejętności, jakie powinniśmy nabyć (bądź rozwinąć). Sprawny negocjator powinien:
   • w sposób kompleksowy i rzetelny zdobywać oraz wykorzystywać pewne niezbędne informacje – dotyczące zarówno konkretnej sytuacji, jak i planowanego celu oraz osób, z którymi będą prowadzone rozmowy.
   • Konieczne jest także ustalenie priorytetów, tego, co chcemy osiągnąć w wyniku negocjacji.
   • Dopiero posiadając stosowną „bazę” wiedzy, można rozpocząć budowanie strategii. Na podstawie główne cele można też sformułować konkretne oferty (najlepiej w liczbie kilku alternatyw),
   • zaplanować, których technik argumentacji i perswazji będziemy używać,
   • stworzyć obraz siebie jako negocjatora.
2. Warto uzmysłowić sobie, iż w procesie negocjowania istotne są nie tylko fakty, ale też sposób ich przekazania.
   • Nasz wizerunek musi prezentować się w sposób wiarygodny, jednocześnie jednak powinien być dopasowany do konkretnej sytuacji.
   • Analiza sytuacji powinna być prowadzona na bieżąco – zarówno na podstawie informacje przekazywane werbalnie, jak i gesty czynione przez drugą stronę. Dobry negocjator musi nauczyć się słuchać, ale też obserwować.
   • Dopiero wtedy będzie mógł korzystać z technik negocjacyjnych (które każdorazowo powinny być dopasowane do konkretnej osoby).
3. Posiadając już pewną wiedzę na temat swoich możliwości, warto zapoznać się z podstawowymi stylami prowadzenia negocjacji. Mogą one opierać się na różnych kompetencjach. I tak – jeśli naszą mocną stroną jest rzeczowość oraz umiejętności argumentacji warto zdecydować się na styl polegający na dążeniu do dominacji. Jeżeli jednak za główny atut podalibyśmy elastyczność oraz umiejętność wczucia się w drugą stronę – wtedy lepiej skorzystać ze stylu dopasowania.
4. Kolejnym krokiem jest zapoznanie z podstawowymi technikami dotyczącymi manipulacji w negocjacjach — omawiałem je w poprzednim rozdziale. Ważne, abyś ćwiczył jak je rozpoznawać i jeżeli to potrzebne przeciwdziałać.
5. Aby skutecznie poprawić swoje zdolności negocjacyjne, warto jak najczęściej ćwiczyć. Rozpocznijmy od tego, że negocjacje mogą dotyczyć niemal każdej sfery życia, nie ograniczają się do transakcji handlowych. Rządzące nimi prawa są bardzo uniwersalne – przede wszystkim należy unikać ataków personalnych, skupić się na analizie problemów, poszukiwaniu konsensusu.

Negocjacje — Kompetencje miękkie

Umiejętności miękkie, które warto rozwijać i ćwiczyć w ramach rozwoju siebie jako negocjatora, to:

(tam, gdzie to już opisywałem, podałem linki do artykułów)

• Odporność na stres, opanowanie,
• Zdolności interpersonalne i otwartość,
• Łatwość w nawiązywaniu rozmowy i kontaktu,
• Samodzielność, pewność siebie
• Szybkość reagowania,
• Elastyczność,
• Empatia, życzliwość i asertywność,
• Krytyczne myślenie,
• Zarządzanie przebiegiem rozmowy.

Negocjacje — Kompetencje twarde

Wśród umiejętności twardych chciałbym wymienić kilka. Kompetencje twarde są o tyle łatwiejsze, o ile można je zmierzyć i dzięki temu możesz szybciej dostrzec, które chciałbyś rozwijać. Są to:

• Pozyskiwania i przetwarzania informacji,
• Kompleksowe analizowania sytuacji negocjacyjnej, w której znajduje się negocjator.
• Precyzyjne formułowania celów i ustalania priorytetów,
• Dobierania i określania strategii negocjacyjnej na podstawie posiadane informacji,
• Formułowania ofert, argumentacji, doboru odpowiednich technik negocjacyjnych,
• Rozwiązywania konfliktów i problemów,
• Umiejętność tworzenia prezentacji i prezentowania,
• Umiejętności wykorzystywania perswazji,
• Dobieranie zewnętrznego wizerunku do sytuacji.

Choć wymienione przeze mnie kompetencje nie wyczerpują zagadnienia miękkich i twardych umiejętności negocjatora, z całą pewnością pomogą ci znaleźć obszary do rozwoju.

Pamiętaj, że negocjacje są przede wszystkim sztuką prowadzenia rozmowy i osiągania założonych celów. Towarzyszą nam one nie tylko w pracy, ale też w życiu codziennym. Niemal cały czas negocjujemy. Dlatego Twój rozwój jako negocjatora na pewno pomoże ci na każdym etapie Twojego bycia liderem!

The post Negocjacje poznane na wylot pomogą ci w byciu liderem. first appeared on kuznia leaderow.

To taki zespół zmierza donikąd.

Czymże jest ta mityczna odpowiedzialność, o której piszę. Otóż dla mnie to dbanie każdego z członków zespołu o przestrzeganie wspólnych reguł. Dla mnie objawia się on w działaniu, mówieniu i myśleniu każdego z członków zespołu. Bardziej dobitnie, jest to pozbycie się lub świadome unikanie egoizmu w pracy grupowej. Unikanie mówienia i myślenia, „to nie ja zrobiłem”, „to nie moja wina”, „niech ktoś to naprawi”.

Jak pisał Lencioni „jeśli chodzi o pracę zespołową, to definiuję odpowiedzialność jako chęć członków zespołu do wzajemnego zwracania sobie uwagi, gdy łamane są standardy określone przez grupę.”

I co ważniejsze tak zdefiniowana odpowiedzialność, nie wymaga współudziału lidera!

Zaraz, zapewne zapytasz, ale jak to? Odpowiedzialność i brak lidera? Przecież członkowie zespołu potrzebują kogoś, kto odpowiada za to, i za tamto… A to za akceptację urlopów, a to za rozmowy z klientem. To prawda. Natomiast gdy zbudujesz w swoich ludziach poczucie odpowiedzialności za reguły pracy, to oni sami będą ich pilnować. Twoim zadaniem jako lidera, jest nauczenie każdej osoby w zespole, odpowiedzialności za innych.

Typy odpowiedzialności w zespole.

Aby jeszcze lepiej zrozumieć i móc wytłumaczyć, o jaki typ odpowiedzialności nam chodzi, przyjrzyj się dwom jego rodzajom. Definiuje je jako:

• Indywidualna odpowiedzialność,
• Współdzielona lub wspólna odpowiedzialność.

Indywidualna odpowiedzialność.

Kiedy o niej piszę, mam na myśli tą osobistą, indywidualną odpowiedzialność każdego z członków zespołu za wykonanie swoich własnych zadań. Za swoją pracę. Za swoje akcje i zachowania. Ta odpowiedzialność jest potrzebna, aby każdy z członków zespołu wykonywał swoje obowiązki i osiągał przypisane mu cele.

Indywidualna odpowiedzialność powstaje gdy, dany członek zespołu:

• Zobowiązuje się do wykonania zadania.
• Przyznaje się do trudności, jeśli występują.
• Otwarcie komunikuje postępy swojej pracy.

Wspólna odpowiedzialność.

Gdy cały zespół dzieli odpowiedzialność za powodzenie projektu, zespół jest bardziej responsywny i niezawodny, a klient otrzymuje najlepszą możliwą obsługę. Ponadto wspólna odpowiedzialność zwiększa produktywność i wydajność.

Wspólna odpowiedzialność powstaje, gdy członkowie zespołu:

• Angażują się w realizację przydzielonych im zadań, ale równocześnie pomagają innym w dotrzymaniu terminów.
• Interesują się pracą wykonywaną przez innych członków zespołu i swobodnie udostępniaj istotne informacje.
• Koncentrują się na rozwiązywaniu problemów, a nie na obwinianiu innych, za ich niepowodzenia.

Połączenie sił to początek pozostanie razem to postęp, wspólna praca to sukces.

Henry Ford

Definiowanie odpowiedzialności.

Moim zdaniem ten drugi typ współodpowiedzialności członków zespołu za zachowania i wyniki całej grupy jest najważniejszy. Wielokrotnie widziałem jak cudownie działa na zespół odpowiedzialność wynikająca z presji jej członków. Grając za młodu w siatkówkę, wielokrotnie obserwowałem jak niechęć do sprawienia zawodu kolegom, powodowała, że nawet słabsi gracze dawali z siebie wszystko, a zespół wygrywał mecze. Te same zachowania odnalazłem dużo później, pracując w zespołach IT. Nacisk grupy często powodował, że członkowie zespołu pilnowali standardów swoich zachowań i pracy.

Natomiast gdy zaczynasz w zespole słyszeć, że „ja swoje zrobiłem”. Lub też „to ktoś inny nie dokończył”. Albo jeszcze gorzej: „to XYZ zawalił nasz plan”. Są to sygnały, że w Twoim zespole nie ma współodpowiedzialności za pracę całego zespołu. Wzajemne obwinianie się. Zwalanie winy na innych. Oraz ogólna mała chęć rzeczywistej pomocy i zwracania uwagi na zachowania innych osób, jasno wskazują na problem z odpowiedzialnością.

Dodatkowo w zespołach o słabej współodpowiedzialności, często zdarza się, że odpowiedzialność za całość pracy zespołu jest „przerzucana” na lidera. Według zespołu to on powinien zawsze korygować zachowania i złą pracę każdego z członków zespołu. Takie oczekiwanie powoduje potrzebę wykorzystywania przez lidera różnego rodzaju nagan lub kar. A one z reguły działają o wiele słabiej, niż nacisk zespołu i strach przed rozczarowaniem własnych kolegów.

Wspólna odpowiedzialność — To do czego potrzebny jest lider?

Zaraz, ale możesz zapytać, to do czego potrzebny jest lider? Jeżeli w tej całej odpowiedzialności chodzi o to, aby sami członkowie zespołu zwracali sobie nawzajem uwagę. Sami odpowiadali za zachowania i pracę zespołu? Ironicznie, to właśnie lider poprzez swoją postawę i zachowania, powinien budować kulturę współodpowiedzialności. Jak ma to robić?

Dawanie przykładu.

Po pierwsze, lider powinien stosować się jak pilniej do reguł pracy przyjętych w zespole. A jeżeli je przekracza, to w jasny sposób przeprosić za to i poprawić swoje zachowanie.

Zwracanie uwagi na przekraczane zachowania.

Po drugie jako lider masz nadal pełne prawo zwracać uwagę innym na ich zachowania, a nie tylko na słabe wyniki pracy. Korzystaj z tego przywileju, jednocześnie zwracaj uwagę całemu zespołowi, że każdy powinien przywoływać innych do porządku, jeżeli ci przekraczają ustalone normy.

Uczenie dawania feedbacku.

Jako lider ponosisz również odpowiedzialność za naukę dawania informacji zwrotnej. Pamiętaj, że nie wszyscy umieją i lubią tę formę współpracy, mimo iż jest ona najlepszą metodą korygowania niepożądanych zachowań.

Podejście do dawania informacji zwrotnej.

Jak już pisałem w artykule, Feedback, informacja zwrotna, pochwała lub negatywna opinia, często używane w kontekście poprawiania skuteczności pracy pracowników. Z mojego doświadczenia jedno z najważniejszych zadań każdego lidera i jednocześnie jedno z najtrudniejszych. Jak pisze Ken Blanchard w swojej książce „Przywództwo Wyższego Stopnia”: „… Czy możecie sobie wyobrazić, że ćwiczycie do Olimpiady i nie ma nikogo, kto mówiłby Wam, jak szybko biegacie lub jak daleko skaczecie? Idea wydaje się niedorzeczna, a mimo to wielu ludzi pracuje w próżni w swoich organizacjach, bez wiedzy o tym, jak wykonują swoją pracę”.

Ważne, abyś jako lider zwrócił uwagę na dawanie informacji zwrotnej nie tylko o rezultatach i wynikach. Dodaj również informację o zachowaniach — czy były pozytywne, czy wymagały poprawy. Czy dana osoba przekraczała ustalone w zespole normy, czy też nie? Tylko tak skonstruowana informacja zwrotna, pozwoli w zespole na poprawienie zachowań i standardów pracy. Jeszcze ważniejsze jest to, abyś, uczył swoich ludzi dawania sobie nawzajem informacji zwrotnej!

Zwiększ odpowiedzialność i naucz ich dawania informacji zwrotnej.

Jeżeli chcesz zwiększyć odpowiedzialność swoich ludzi wobec pracy zespołu, szczególnie wobec zachowań panujących w nim. To dobrze, abyś przekazał im podstawową wiedzę o dawaniu informacji zwrotnej. I to nie tej, do której przygotowujesz się, robiąc spotkania jeden na jeden lub oceny roczne, kwartalne, etc. chodzi o to, aby Twoi ludzie potrafili, dać feedback tu i teraz gdy coś pozytywnego lub negatywnego się zadzieje.

Feedback na poczekaniu — prosta forma dawania informacji zwrotnej.

Pokaż, jako pierwszą proponuję metodę zwaną feedback na poczekaniu. Metoda ta jak wiele innych opiera się na faktach i profesjonalizmie w jej przekazywaniu. Odróżnia ją jednak od innych metod praktycznie natychmiastowe przekazywanie informacji zwrotnej. Stąd też nadaje się najbardziej do dawania rad i ocen w ramach wystąpienia jakiegoś zdarzenia.

Przykład: „Dziękuję Ci Janku za dobrze poprowadzone demo. Bardzo jasno i precyzyjnie przedstawiłeś wszystkie elementy naszego produktu. Chciałbym Ci zasugerować jedynie, abyś następnym razem dodał trochę więcej kontekstu przed główną prezentacją. Pomoże to naszemu klientowi łatwiej zrozumieć nasz produkt”.

Przykład II: „Dziękuję wszystkim za punktualność przybycia na spotkanie.” lub „Janku proszę, abyś następnym razem nie spóźniał się na spotkanie, ponieważ okazujesz zespołowi brak szacunku.”

Jak widać na przykładach takie przekazanie informacji zwrotnej, praktycznie zaraz po zdarzeniu, pozwala na jego omówienie wręcz „na żywo”. Tak szybko przedstawiona informacja zwrotna, będzie również lepiej zapamiętana jako lekcja na przyszłość, z której wnioski zostaną wykorzystane. Dodatkowym atutem dawania feedbacku na poczekaniu, jest to, że możemy na bieżąco wzmacniać pozytywne zachowania — chwaląc swoich pracowników, lub korygować ich negatywne postępowanie.

Formułowanie informacji zwrotnej.

Zwróć również uwagę swoim ludziom, jak wygląda dobrze skonstruowana informacja zwrotna.

Odpowiedzialność zespołowa — ćwiczenia.

Aby móc jeszcze bardziej zwiększać odpowiedzialność w swoich zespołach, wypróbuj poniższe ćwiczenia czy techniki.

Ćwiczenie z dawania publicznej informacji zwrotnej.

W książce „Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej” Patrick Lencioni opisał bardzo ciekawe ćwiczenie zespołowe. Miałem okazję je przeżyć, w nieco zmienionej formie, ale nadal z podobnym rezultatem.

Kolejne kroki:

1. Poproś, aby każdy z członków zespołu odpowiedział na poniższe pytania (z wyjątkiem siebie samego) i zapisał odpowiedzi:
   • Jaka cecha w zachowaniu danej osoby wpływa najmocniej na wzrost efektywności zespołu? (Podaj silną stronę tej osoby)
   • Jaka cecha wybranej osoby dotycząca jej zachowania najsilniej przyczynia się do spadku efektywności zespołu? (Podaj słabą stronę danej osoby; zachowanie, które jest niepożądane).
2. Po spisaniu odpowiedzi, po kolei każdy niech odczyta pozytywne opinie na temat lidera zespołu.
3. Następnie lider powinien skomentować to, co usłyszał. Możesz jako prowadzący zapytać: „czy to zostało powiedziane, jest zaskakujące?” lub „czy trzeba coś dodatkowo wyjaśnić?”.
4. Następnie każdy z członków zespołu odczytuje negatywne opinie na temat lidera.
5. Podobnie jak w punkcie 3, omówcie wspólnie z liderem wyrażone informacje.
6. Następnie omówcie tak samo, jak w punktach od 2 do 5, informacje o każdej osobie z zespołu.
7. Po wszystkich rundach wypowiedzenia informacji zwrotnej poproś, aby każdy z obecnych członków zespołu, przedstawił jeden lub dwa obszary, nad którymi będzie pracował z celu ich ulepszenia. Najlepiej, jeżeli ustalicie, że te obszary zostaną spisane i przesłane do lidera.
8. Ustalcie następne spotkanie, na którym każdy z członków zespołu powinien zdać relację z postępów w poprawianiu swoich zachowań.

Poranne spotkania.

Drugim prostym ćwiczeniem lub dobrą praktyką, jest to co, proponuje jedna z metod pracy zwinnej. Codziennie rano lub w innym ustalonym czasie, cały zespół spotyka się i każdy opowiada, nad czym pracuje w danym momencie. Jednocześnie każdy opowiada, na jakie problemy się natknął lub prosi o pomoc innych członków zespołu. Bardzo ważne jest, aby wypowiedzi te były krótkie i były prezentowane w krótkim czasie przez każdego, np. 30 sekund.

Zasadą tego spotkania jest również, aby każda osoba z zespołu mogła zareagować na wypowiedzi innych i powiedzieć wprost, jeżeli uważa, że to, co dany członek zespoły planuje robić, jest niepotrzebne jej zdaniem do osiągania wspólnych celów.

Publiczna analiza postępów pracy.

Dodatkową metodą rozszerzającą poranne spotkania, jest przedstawianie w dowolnej formie postępów prac zespołu. Ja często stosuję tablicę z zadaniami w formie znanej metody Kanban, która pozwala pokazać które zadanie jest w jakim stanie. Drugą metodą, którą stosuję, jest prezentowanie zespołowi wykresu z postępów ich pracy i dyskusję na temat rzeczy, które blokują lub przeciwdziałają postępowi osiągania wyników.

Podsumowanie

Osiąganie wspólnej odpowiedzialności w zespole będzie łatwiejsze, gdy wypracujesz w zespole zaufanie. Popracujesz nad konstruktywnym konfliktem. Oraz będziecie ćwiczyli zaangażowanie. Te trzy tematy omówiłem już w poprzednich artykułach: budowanie zaufania, trening konfliktu oraz rozwijanie zaangażowania.

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Zanika odpowiedzialność? Twój zespół sam siebie niszczy! first appeared on kuznia leaderow.