W początkach mojej kariery jeszcze za czasów studenckich myślałem, że wystarczy być inteligentnym i mieć dużą wiedzę, aby osiągnąć coś w życiu. Dzisiaj, po kilkunastu latach pracy zawodowej, muszę przyznać, że najważniejsze czego się nauczyłem i pomogło mi to we własnym rozwoju, jest związane z emocjami. Jedną z chyba najważniejszy rzeczy, które udało mi się osiągnąć to samoświadomość. Wiedzę o tym, jak reaguję na różne zdarzenia, co mnie motywuje, a z czym się absolutnie nie zgadzam. Chcesz wiedzieć, jak się dowiedzieć takich rzeczy o sobie? Tak? To zapraszam Cię dalej.

Samoświadomość podsumowanie.

W artykule chcę ci zaprezentować wskazówki i praktyczne narzędzia, które pomogą ci w rozwijaniu swojej samoświadomości. Moim zdaniem kluczowej kompetencji każdego lidera. Mam nadzieję, że tak jak ja, dzięki tym technikom i metodom poznasz samego siebie lepiej i będzie efektywniej przewodził swoim ludziom.

Samoświadomość dla liderów.

W dzisiejszym dynamicznym świecie biznesu, gdzie zmiany są jedyną stałą, liderzy stają przed wyzwaniem nie tylko zarządzania zespołami i projektami, ale także zarządzania sobą. Ponadto samoświadomość, choć często pomijana w tradycyjnych modelach zarządzania, okazuje się kluczowym elementem efektywnego przewodzenia. W związku z tym nasuwa się pytanie: Dlaczego zatem każdy lider powinien rozwijać w sobie samoświadomość?

Lepsze rozumienie własnych emocji:

Samoświadomość pozwala liderom na rozpoznanie własnych emocji i ich wpływu na decyzje oraz zachowanie. Zrozumienie, jak emocje wpływają na nasze działania, może zapobiec nieprzemyślanym decyzjom i impulsywnym reakcjom. Liderzy, którzy są w stanie zarządzać swoimi emocjami, mogą utrzymać spokój i jasność umysłu nawet w trudnych sytuacjach, co z kolei przekłada się na zwiększoną efektywność i stabilność zespołu.

Poprawa komunikacji:

Zdolność do zrozumienia nie tylko tego, co sami czujemy, ale także tego, jak nasze słowa i działania mogą być odbierane przez innych, jest nieoceniona. Samoświadomi liderzy są w stanie dostosować swój sposób komunikacji tak, aby był on bardziej skuteczny i empatyczny. To umożliwia budowanie silniejszych relacji z członkami zespołu i wspiera tworzenie środowiska opartego na zaufaniu i otwartości.

Efektywne zarządzanie konfliktami:

Konflikty w zespole są nieuniknione, ale sposób ich rozwiązania może zdecydować o sukcesie lub porażce projektu. Samoświadomość pomaga liderom rozpoznać źródła konfliktów oraz ich własny udział w ich powstawaniu. Dzięki temu mogą oni podejść do rozwiązania problemu w sposób bardziej obiektywny i konstruktywny, co często prowadzi do trwalszych i satysfakcjonujących rozwiązań dla wszystkich stron.

Lepsze podejmowanie decyzji:

Samoświadomość umożliwia liderom rozumienie własnych procesów myślowych i przesłanek, na których opierają swoje decyzje. To z kolei prowadzi do większej jasności i celowości w podejmowaniu decyzji. Liderzy, którzy są świadomi własnych uprzedzeń i ograniczeń, mogą świadomie pracować nad ich przezwyciężaniem, co prowadzi do bardziej obiektywnych i zrównoważonych decyzji.

Budowanie zespołu opartego na motywacji i zaangażowaniu:

Liderzy, którzy rozumieją swoje motywacje i wartości, są lepiej przygotowani do inspirowania swoich zespołów. Poprzez dzielenie się własnymi przekonaniami i celami, mogą oni lepiej dopasować działania zespołu do wspólnych wartości i wizji. To nie tylko wzmacnia spójność grupy, ale także zwiększa motywację i zaangażowanie członków zespołu, co jest kluczowe dla osiągnięcia długoterminowego sukcesu.

Rozwijanie samoświadomości jest procesem, który wymaga czasu, cierpliwości i ciągłego zaangażowania. Jednakże korzyści płynące z tej pracy są nieocenione i mogą znacząco wpłynąć na sukces lidera oraz jego zespołu. W erze, gdzie empatia i inteligencja emocjonalna są coraz bardziej cenione, samoświadomość staje się niezbędną kompetencją, która umożliwia liderom skuteczniejsze przewodzenie w zmieniającym się świecie.

Samoświadomość.

Samoświadomość to zdolność poznania siebie, w tym swoich mocnych i słabych stron, wartości i emocji. Obejmuje zarówno elementy wewnętrzne, jak i zewnętrzne, obejmujące zrozumienie siebie i tego, jak postrzegają Cię inni. Poniżej daję ci kilka praktyk, które mogą ci pomóc w pogłębieniu samoświadomości:

Samoświadomość praktyka — Autoportret

Cel: Rozwój samoświadomości i introspekcji poprzez wizualne przedstawienie własnej osoby, co pomaga w lepszym zrozumieniu siebie, swoich wartości, przekonań oraz aspiracji.

Opis: Metoda polega na stworzeniu wizualnej reprezentacji siebie, która odzwierciedla osobiste postrzeganie własnej osoby, emocji, cech charakteru oraz życiowych wartości. Jest to narzędzie pozwalające na głębsze zrozumienie samego siebie oraz na komunikację wewnętrznych aspektów osobowości, które mogą być trudne do wyrażenia słowami.

Jak używać autoportretu

1. Przygotowanie materiałów: Zgromadź materiały, które będziesz potrzebować do stworzenia autoportretu, np. papier, farby, kredki, pisaki, czy nawet cyfrowe narzędzia do rysowania.
2. Refleksja: Zastanów się nad swoimi cechami charakteru, wartościami, pasjami i tym, co dla Ciebie najważniejsze. Pomyśl również o swoich mocnych i słabych stronach oraz o tym, jak chciałbyś być postrzegany przez innych.
3. Tworzenie autoportretu: Nie ograniczaj się do fizycznej reprezentacji. Użyj symboli, kolorów i form, które według Ciebie najlepiej oddają Twoją osobowość, emocje i wartości.
4. Analiza i refleksja: Po zakończeniu pracy, spędź chwilę na analizie swojego dzieła. Zastanów się, co każdy element reprezentuje i dlaczego go wybrałeś.
5. Dzielenie się i dyskusja: Jeśli masz taką możliwość, podziel się swoim autoportretem z zaufaną osobą lub grupą. Omów, co reprezentuje każdy element twojego portretu i posłuchaj ich interpretacji. To może dać ci nowe perspektywy na temat tego, jak jesteś postrzegany przez innych.

Co daje autoportret.

Regularne stosowanie autoportretu może przynieść szereg korzyści, takich jak:

• Głębsza samoświadomość: Ćwiczenie to pomaga w lepszym zrozumieniu siebie, swoich emocji oraz wartości.
• Poprawa samoakceptacji: Praca nad autoportretem może ułatwić akceptację różnych aspektów swojej osoby, zarówno mocnych stron, jak i obszarów do rozwoju.
• Rozwój kreatywności: Technika ta stymuluje kreatywne myślenie i wyrażanie siebie przez sztukę.
• Komunikacja emocji: Autoportret może stać się narzędziem do wyrażania i dzielenia się swoimi emocjami oraz doświadczeniami z innymi, co może prowadzić do lepszego zrozumienia i większej empatii w relacjach międzyludzkich.

Samoświadomość praktyka — Test samego siebie

Cel: Zwiększenie samoświadomości i głębsze zrozumienie własnych przekonań, wartości, zachowań oraz motywacji.

Opis: Technika „Test Samego Siebie” polega na zadawaniu sobie serii skłaniających do myślenia pytań, które pomagają w introspekcji i samoocenie. Jest to narzędzie umożliwiające odkrywanie głębokich aspektów własnej osobowości, co może prowadzić do lepszego rozumienia siebie i własnych działań.

Jak testować samego siebie.

1. Przygotowanie pytań: Zacznij od przygotowania listy pytań, które dotyczą różnych aspektów Twojego życia, np. osobistych wartości, celów, zachowań w konkretnych sytuacjach, sposobów reagowania na stres.
2. Wybór metody: Test możesz przeprowadzić pisemnie, co pozwoli Ci na zachowanie odpowiedzi i powrót do nich w przyszłości, lub możesz przemyśleć pytania i odpowiedzi w myślach, jeśli wolisz bardziej bezpośrednią formę refleksji.
3. Szczerość w odpowiedziach: Bądź jak najbardziej szczery w swoich odpowiedziach. Pamiętaj, że celem tego ćwiczenia jest głębsze zrozumienie siebie, a nie ocenianie czy krytykowanie.
4. Analiza i refleksja: Po udzieleniu odpowiedzi na wszystkie pytania, przeanalizuj swoje odpowiedzi. Zastanów się, co mówią one o Tobie, Twoich wartościach, i jak wpływają na Twoje zachowania oraz decyzje.
5. Działanie: Na podstawie spostrzeżeń, zastanów się nad konkretnymi krokami, które możesz podjąć, aby pracować nad swoim rozwojem, zmienić pewne zachowania lub lepiej wyrażać swoje wartości.

Przykład

Pytanie: „Jakie są trzy sytuacje, w których czułem się najbardziej spełniony i dlaczego?” Odpowiedź może ujawnić, co jest dla Ciebie najważniejsze w życiu i pracy, oraz pomóc zidentyfikować wartości i działania, które przynoszą Ci największą satysfakcję.

Efekt używania testowania samego siebie.

Regularne stosowanie metody „Test Samego Siebie” może prowadzić do:

• Lepszej samoświadomości: Rozumienie własnych motywacji, wartości i zachowań wzmacnia samoświadomość.
• Poprawy decyzji: Głębsza znajomość siebie może pomóc w podejmowaniu bardziej świadomych i zgodnych z własnymi wartościami decyzji.
• Rozwoju osobistego: Identyfikacja obszarów do rozwoju i pracy nad nimi może prowadzić do osobistego wzrostu.
• Wzmocnienia relacji: Lepsze zrozumienie siebie może przyczynić się do budowania zdrowszych i bardziej empatycznych relacji z innymi.

Ćwiczenie to jest nieocenionym narzędziem dla każdego, kto chce pracować nad swoją samoświadomością i dąży do ciągłego rozwoju osobistego.

Samoświadomość praktyka — Osobista analiza SWOT.

Cel: Ułatwienie zrozumienia własnych mocnych i słabych stron, identyfikacja możliwości rozwoju oraz rozpoznanie zagrożeń dla osobistego i zawodowego postępu.

Opis: Analiza SWOT to technika zarządzania, która może być również zastosowana indywidualnie, aby lepiej zrozumieć siebie w kontekście osobistym i zawodowym. SWOT to skrót od słów: Strengths (Mocne strony), Weaknesses (Słabe strony), Opportunities (Możliwości) i Threats (Zagrożenia).

Jak używać SWOT.

1. Przygotuj cztery sekcje: Podziel arkusz papieru na cztery kwadranty, oznaczając je odpowiednio: Mocne strony, Słabe strony, Możliwości, Zagrożenia.
2. Mocne strony: Wymień swoje umiejętności, cechy charakteru, zasoby i doświadczenia, które postrzegasz jako przewagi. Pomyśl, co sprawia, że wyróżniasz się na tle innych.
3. Słabe strony: Uświadom sobie aspekty, które mogą Cię hamować lub stanowić wyzwanie w osiąganiu celów. Zastanów się nad umiejętnościami, które wymagają poprawy, lub cechami, które chciałbyś zmienić.
4. Możliwości: Identyfikuj zewnętrzne czynniki, które możesz wykorzystać na swoją korzyść. Mogą to być nowe trendy, możliwości nauki i rozwoju, czy też zmiany w otoczeniu, które otwierają nowe drzwi.
5. Zagrożenia: Rozpoznaj zewnętrzne przeszkody, które mogą stanąć na Twojej drodze. Zwróć uwagę na czynniki, które mogą zagrozić Twojemu rozwojowi lub osiągnięciu celów.
6. Analiza i plan działania: Po zakończeniu analizy, przeanalizuj swoje odpowiedzi i opracuj plan działania. Zastanów się, jak możesz wykorzystać swoje mocne strony, minimalizować słabe strony, wykorzystać możliwości i unikać zagrożeń.

Przykład

• Mocne strony: umiejętności komunikacyjne, kreatywność, doświadczenie w zarządzaniu projektami.
• Słabe strony: opóźnianie terminów, lęk przed publicznymi wystąpieniami.
• Możliwości: dostępne kursy doskonalące umiejętności prezentacji, nowy projekt wymagający kreatywnego podejścia.
• Zagrożenia: rosnąca konkurencja w branży, nowe technologie mogące zastąpić tradycyjne metody pracy.

Efekt używania SWOT.

Regularne przeprowadzanie osobistej analizy SWOT może przynieść takie korzyści jak:

• Zwiększona samoświadomość: Lepsze zrozumienie swoich mocnych i słabych stron.
• Lepsze planowanie kariery: Możliwość świadomego kierowania swoim rozwojem zawodowym i osobistym.
• Skuteczniejsze wykorzystanie zasobów: Identyfikacja i wykorzystanie dostępnych możliwości do maksymalizacji własnego potencjału.
• Minimalizacja ryzyka: Świadomość zagrożeń umożliwia ich łagodzenie lub unikanie.

Osobista analiza SWOT jest cennym narzędziem dla każdego, kto dąży do ciągłego rozwoju i efektywnego osiągania osobistych oraz zawodowych celów.

Można przypuścić, że wszyscy ludzie mają świadomość, lecz na ogół nie wszyscy zdają sobie z tego sprawę.

Stanisław Lem

Rozwijanie samoświadomości to proces ciągły, który wymaga regularnej refleksji i zaangażowania. Ważne jest, aby pamiętać, że każda osoba jest inna, więc to, co działa dla jednego, może nie działać dla innych. Dlatego warto eksperymentować z różnymi technikami i znaleźć te, które są najbardziej efektywne dla Ciebie. W dalszej części artykułu zaproponuję ci kilka z nich. Będziesz mógł pracować dzięki nim, aby móc rozwinąć swoją samoświadomość.

Badania na temat samoświadomości i jej wpływu na przewodzenie podkreślają znaczenie tej cechy dla efektywności liderów. Samoświadomość, rozumiana jako głęboka znajomość własnych myśli, uczuć, motywacji i zachowań oraz ich wpływu na innych, jest kluczowa w kształtowaniu skutecznego przewodzenia. Poniżej przedstawiam rozszerzony opis badań w tej dziedzinie, wraz z odnośnikami do wyników prac oraz aspektami praktycznymi wynikających z tych badań.

Samoświadomość — badania i naukowe podstawy.

1. Badanie opublikowane w „Harvard Business Review”:
   • Źródło: Eurich, T. (2018). „The Insight Paradox: Why We’re Not as Self-Aware as We Think, and What to Do About It”.
   • Wyniki: Badanie wykazało, że tylko 10-15% osób badanych posiadało wysoki poziom samoświadomości, jednak ci, którzy ją posiadali, byli znacznie bardziej skuteczni jako liderzy i budowali silniejsze, bardziej zaangażowane zespoły.
   • Aspekty praktyczne: Podkreśla znaczenie inwestowania w rozwój samoświadomości poprzez coaching, feedback 360 stopni i samorefleksję jako narzędzia do zwiększenia efektywności przewodzenia.
2. Badania przeprowadzone przez Korn Ferry Institute:
   • Źródło: „Link Between Self-Awareness and Company Financial Performance”.
   • Wyniki: Analiza pokazuje, że spółki publiczne o wyższej stopie zwrotu (ROR) zatrudniają również specjalistów, którzy wykazują wyższy poziom samoświadomości.
   • Aspekty praktyczne: „Samoświadomość może bezpośrednio przełożyć się na lepsze wybory i skutkować bardziej satysfakcjonującą karierą” – powiedziała Joy Hazucha, globalna wiceprezes Korn Ferry Institute. „Z drugiej strony osoby o niskiej samoświadomości mają tendencję do mieszania otrzymywanych komunikatów dotyczących poprawy, interpretując je raczej jako zagrożenie niż szansę. Często mają mentalność „jestem, kim jestem” i nadal robią wszystko tak, jak zawsze”.
3. Studium przypadku „The Role of Self-Awareness in Transforming Leaders”:
   • Źródło: Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). „Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness, Hope, and Compassion”.
   • Wyniki: Studium przypadku pokazuje, jak samoświadomość wpłynęła na transformację stylu przewodzenia lidera, od stylu opartego na strachu i kontroli do bardziej empatycznego i wspierającego.
   • Aspekty praktyczne: Podkreśla znaczenie samoświadomości w rozwoju osobistym liderów, wskazując na mindfulness i medytację jako praktyki wspierające rozwój tej kompetencji.

Te badania i ich wyniki wskazują wpływ samoświadomości na skuteczność przewodzenia. Praktyczne aspekty tych badań podkreślają, jak ważne jest dla liderów i organizacji inwestowanie w rozwój tej kluczowej kompetencji. Poprzez zastosowanie zaleceń i praktyk opartych na wynikach tych badań, liderzy mogą znacząco poprawić swoje zdolności przewodzenia, a tym samym przyczynić się do lepszych wyników swoich zespołów i organizacji.

Samoświadomość — Jak ją rozwijać ?

Poprzez zwiększanie samoświadomości, można lepiej zrozumieć swoje reakcje, relacje z innymi i podejmować bardziej świadome decyzje. Oto kilka ćwiczeń, które pomogą w tym procesie:

Dziennik samorefleksji jako narzędzie rozwoju samoświadomości.

Cel: Poznanie swoich myśli, uczuć i reakcji na różne sytuacje.

Opis: Dziennik samorefleksji służy zapisywaniu myśli, uczuć, doznań oraz refleksji dotyczących przeżywanych sytuacji. Może być traktowany jako narzędzie do głębszej introspekcji oraz lepszego zrozumienia siebie. O podobnej formie pisałem już w artykule „Dziennik lidera, który musisz mieć”.

Używanie dziennika.

1. Regularność: Wybierz stały moment dnia, na przykład wieczorem przed snem, by spisać swoje myśli i refleksje. Stała rutyna ułatwi budowanie nawyku.
2. Bez oceniania: Pisz szczerze, bez oceniania siebie. Dziennik to przestrzeń tylko dla Ciebie.
3. Pytania kierunkowe: Jeśli masz trudności z rozpoczęciem, zacznij od odpowiedzi na kilka pytań, takich jak:
   • Co dziś było dla mnie wyjątkowe?
   • Jakie emocje dominowały we mnie dzisiaj?
   • Czego się dzisiaj nauczyłem/ałam?
   • W jakich momentach czułem/ałam się dziś komfortowo/niekomfortowo?
4. Analiza sytuacji: Jeśli jakaś sytuacja w ciągu dnia wywarła na Tobie szczególny wpływ (pozytywny lub negatywny), spróbuj ją dokładnie opisać i zastanowić się:
   • Jakie uczucia wywołała?
   • Czego dotyczyły moje myśli w tym momencie?
   • Jakie wartości lub przekonania mogły wpłynąć na moją reakcję?
5. Przemyślenia długoterminowe: Co pewien czas, na przykład raz w tygodniu, przeczytaj swoje wpisy i zastanów się nad nimi w kontekście dłuższym. Czy zauważasz jakieś wzorce? Czy są sytuacje, które regularnie wywołują podobne uczucia?

Przykładowy wpis:

Dzisiaj podczas spotkania w pracy czułem się nieco przytłoczony. Gdy Marek skrytykował mój projekt, poczułem gniew, ale też niepewność co do swoich kompetencji. Zastanawiam się, dlaczego tak silnie zareagowałem na tę uwagę. Może dlatego, że w głębi duszy boję się, że nie jestem wystarczająco dobry? W innych sytuacjach dzisiaj czułem spokój, zwłaszcza podczas spaceru w parku po pracy.

Data: 27 października 2023

Efekty używania dziennika samorefleksji.

1. Zwiększona samoświadomość: Regularne zapisywanie myśli i uczuć pomaga zrozumieć siebie, własne reakcje oraz to, co jest dla nas ważne.
2. Rozwój emocjonalny: Pozwala na identyfikację i pracę nad trudnymi uczuciami, ucząc radzenia sobie z nimi.
3. Rozwój osobisty: Z czasem można dostrzec wzorce w swoim zachowaniu i reakcjach, co może prowadzić do świadomego ich modyfikowania.
4. Redukcja stresu: Proces pisania może działać terapeutycznie, pomagając w przetwarzaniu trudnych sytuacji.
5. Dokumentowanie postępów: Po pewnym czasie można wrócić do wcześniejszych wpisów, by zobaczyć, jak się zmienił nasz sposób postrzegania siebie i świata oraz jakie postępy poczyniliśmy w rozwoju osobistym.

Utrzymywanie dziennika samorefleksji może być wyjątkowo wartościowym narzędziem w drodze do lepszego poznania siebie i budowania głębszej samoświadomości.

Medytacja uważności (mindfulness) jako technika samoświadomości.

Medytacja uważności (znana także jako mindfulness meditation) jest formą medytacji skoncentrowaną na byciu obecnym aktualnie, bez oceniania lub analizowania tego, co się dzieje. Polega na kierowaniu uwagi na bieżący moment, na to, co dzieje się tu i teraz, bez przywiązywania się do myśli, uczuć czy odczuć.

Cel: Większa samoświadomość swojego wewnętrznego świata i uczuć.

Przykład medytacji uważności:

1. Medytacja oddechowa:
   • Znajdź wygodne miejsce do siedzenia, gdzie możesz być nieruchomy przez kilka minut. Możesz siedzieć na krześle lub na poduszce na ziemi, z prostym kręgosłupem.
   • Zamknij oczy i zwróć uwagę na swój oddech. Odnotuj, jak powietrze wchodzi przez nos lub usta, jak wypełnia twoje płuca i jak wychodzi.
   • Gdy zauważysz, że twoja uwaga zaczyna błądzić i zaczynasz myśleć o czymś innym, delikatnie przyprowadź ją z powrotem do oddechu. Nie oceniaj się za to, że twoja myśl się rozproszyła; to naturalne.
   • Kontynuuj to przez 5-20 minut (lub dłużej, jeśli wolisz).
2. Medytacja skanowania ciała:
   • Zacznij od skupienia się na czubku głowy, zwracając uwagę na wszystkie uczucia, które tam występują.
   • Powoli przesuwaj swoją uwagę w dół przez całe ciało, zwracając uwagę na każdą część ciała po kolei – czoło, oczy, usta, szyję, ramiona, ręce itp.
   • Zauważ wszelkie uczucia, napięcia czy relaks w każdej części ciała.

Medytacja uważności — od czego zacząć.

• Zacznij od krótkich sesji, na przykład 5 minut dziennie, a następnie stopniowo zwiększaj czas trwania, gdy stajesz się bardziej doświadczony.
• Używaj medytacji uważności jako narzędzia do centrowania się podczas stresujących chwil.
• Praktykuj ją regularnie, najlepiej codziennie, aby uzyskać najlepsze efekty.

Efekty używania medytacji uważności:

1. Zmniejszenie stresu: Regularna praktyka medytacji uważności może pomóc w redukcji poziomu stresu, ucząc umysł świadomego reagowania zamiast automatycznych reakcji.
2. Poprawa koncentracji: Uważność może pomóc w zwiększeniu zdolności koncentracji i uwagi.
3. Lepsza świadomość emocji: Pomaga w rozpoznawaniu i akceptacji własnych uczuć i emocji.
4. Zmniejszenie objawów depresji: Niektóre badania sugerują, że medytacja uważności może być pomocna w leczeniu depresji, zwłaszcza w prewencji nawrotów.
5. Poprawa jakości snu: Może pomóc w lepszym śnie i zmniejszeniu bezsenności.
6. Zmniejszenie lęku: Pomaga w radzeniu sobie z lękiem i jego objawami.
7. Poprawa zdrowia fizycznego: Może przynieść korzyści dla zdrowia serca, obniżenia ciśnienia krwi i wzmocnienia układu odpornościowego.

Medytacja uważności, choć prosta w swej istocie, może przynieść głębokie korzyści dla umysłu i ciała, szczególnie gdy jest praktykowana regularnie.

Ćwiczenie samoświadomości – „Trzy dobre rzeczy”.

Cel: Zwiększenie pozytywnego myślenia, wdzięczności i świadomości pozytywnych aspektów swojego życia, co przyczynia się do poprawy samopoczucia i zadowolenia z życia.

Opis: Technika „Trzy Dobre Rzeczy” polega na codziennym zapisywaniu trzech pozytywnych wydarzeń, które miały miejsce w ciągu dnia, oraz odnotowaniu własnej roli w tych sytuacjach. Jest to prosty sposób na promowanie pozytywnego nastawienia i docenianie dobrych momentów, nawet tych najdrobniejszych.

Jak używać „Trzech dobrych rzeczy”

1. Wybierz moment: Najlepiej wykonywać to ćwiczenie wieczorem, przed snem, aby podsumować dzień i skoncentrować się na pozytywach.
2. Zastanów się i zapisz: Pomyśl o trzech dobrych rzeczach, które wydarzyły się tego dnia. Mogą to być zarówno duże wydarzenia, jak i małe chwile radości. Zapisz je w zeszycie, notatniku lub cyfrowo.
3. Rozpoznaj swoją rolę: Dla każdej z tych dobrych rzeczy, zastanów się i zapisz, jak przyczyniłeś się do ich zaistnienia. Pozwoli to docenić własny wkład w pozytywne aspekty życia.
4. Refleksja: Po zapisaniu, spędź chwilę na refleksji nad tymi momentami. Pozwól sobie poczuć wdzięczność i radość z tych doświadczeń.

Przykład

• Dobry moment: Udało mi się zakończyć ważny projekt w pracy przed terminem.
• Moja rola: Skoncentrowałem się i efektywnie zarządzałem swoim czasem.
• Dobry moment: Miałem bardzo miłą rozmowę z przyjacielem, którego dawno nie widziałem.
• Moja rola: Zainicjowałem kontakt i zaproponowałem spotkanie.
• Dobry moment: Ugotowałem zdrowy i smaczny obiad dla swojej rodziny.
• Moja rola: Zdecydowałem się poświęcić czas na przygotowanie posiłku, zamiast zamawiać jedzenie z zewnątrz.

Efekt używania

Regularne stosowanie techniki „Trzy Dobre Rzeczy” może przynieść następujące korzyści:

• Poprawa nastroju: Skupienie na pozytywnych aspektach dnia może zwiększyć ogólne zadowolenie z życia i poprawić samopoczucie.
• Zwiększenie wdzięczności: Dzięki codziennemu docenianiu dobrych chwil rośnie poczucie wdzięczności za to, co mamy.
• Lepsza samoświadomość: Refleksja nad własnym udziałem w pozytywnych wydarzeniach pomaga zrozumieć, jakie działania prowadzą do dobrych rezultatów, co może zwiększyć poczucie własnej skuteczności.
• Zmniejszenie negatywnego myślenia: Skoncentrowanie uwagi na dobrych wydarzeniach pomaga zrównoważyć tendencję do zauważania negatywów, co jest naturalne dla ludzkiego mózgu.

Technika „Trzy Dobre Rzeczy” jest prostym, ale potężnym narzędziem, które każdy może zastosować, aby poprawić jakość swojego życia poprzez budowanie pozytywnej perspektywy i wdzięczności za codzienne doświadczenia.

Feedback 360 stopni pogłębia samoświadomość.

Cel: Pozyskanie wszechstronnego obrazu własnych zachowań, umiejętności i wpływu na innych poprzez zebranie opinii z różnych perspektyw, w celu rozwoju osobistego i zawodowego.

Opis: Feedback 360 to metoda pozyskiwania informacji zwrotnej od szerokiego spektrum osób, z którymi wchodzimy w interakcje — od współpracowników, przez przełożonych, po przyjaciół i rodzinę. Umożliwia ona zrozumienie, jak nasze zachowanie jest postrzegane przez różne grupy osób i identyfikację obszarów do rozwoju.

Używanie Feedbacku 360.

1. Selekcja osób: Wybierz osoby z różnych obszarów swojego życia, które mogą dostarczyć wartościowego feedbacku — przynajmniej jedna osoba z każdej ważnej sfery (praca, dom, przyjaciele).
2. Komunikacja celu: Wyjaśnij uczestnikom cel ćwiczenia i prośbę o szczery feedback dotyczący Twoich zachowań, mocnych stron oraz obszarów wymagających poprawy.
3. Zastosowanie narzędzi: Możesz użyć anonimowych ankiet lub formularzy online, aby ułatwić zebranie i organizację informacji zwrotnych.
4. Analiza feedbacku: Po zebraniu informacji przeanalizuj je, identyfikując wzorce oraz najczęściej pojawiające się uwagi dotyczące Twoich mocnych stron i obszarów do rozwoju.
5. Opracowanie planu działania: Na podstawie otrzymanych informacji opracuj plan działania mający na celu wykorzystanie Twoich mocnych stron oraz pracy nad obszarami, które wymagają poprawy.

Przykład

Zebrałeś feedback od kolegów z pracy, którzy postrzegają Cię jako osobę kompetentną i dobrze zorganizowaną, jednak zauważyli również, że czasem brakuje Ci elastyczności w reakcji na zmiany. Twoi przyjaciele podkreślają Twoją zdolność do słuchania i empatię, ale sugerują, że czasami zbyt mocno przejmujesz się problemami innych.

Efekt używania Feedbacku 360.

Stosowanie techniki „Feedback 360” może przynieść takie korzyści jak:

• Wszechstronne zrozumienie siebie: Poznanie różnych perspektyw na swoje zachowanie pozwala na lepszą samoocenę i zrozumienie, jak jesteś postrzegany przez innych.
• Identyfikacja mocnych stron: Otrzymany feedback może pomóc w uświadomieniu sobie własnych mocnych stron, które mogą być wykorzystane efektywniej.
• Rozwój osobisty: Wskazanie obszarów do poprawy i opracowanie planu działania mającego na celu ich rozwój może znacznie poprawić Twoje relacje interpersonalne oraz efektywność zawodową.
• Poprawa komunikacji i relacji: Zrozumienie, jak Twoje zachowanie wpływa na innych, może pomóc w budowaniu bardziej otwartych i pozytywnych relacji zarówno w pracy, jak i życiu prywatnym.

Więcej metod do pogłębiania samoświadomości.

Co więcej, aby pogłębić swoją samoświadomość, możesz użyć innych metod i technik, takich jak:

1. Zajęcia z psychologiem: Profesjonalista może pomóc Ci zrozumieć pewne aspekty Twojej osobowości, które są trudne do zidentyfikowania samodzielnie.
2. Coaching i mentoring: Współpraca z coachem lub mentorem, zwłaszcza takim, który specjalizuje się w rozwoju liderów, może dostarczyć nieocenionych wskazówek i perspektyw. Profesjonalista może pomóc w uświadomieniu sobie własnych ograniczeń, ale również w odkryciu ukrytych talentów i potencjału.
3. Codzienna refleksja: Poświęcenie nawet kilku minut na koniec dnia na przemyślenie swoich działań, reakcji i decyzji może znacząco zwiększyć samoświadomość. Pytania takie jak „Co dzisiaj zrobiłem dobrze?”, „Gdzie mogłem się poprawić?” lub „Jakie emocje towarzyszyły mi podczas tych działań?” mogą ułatwić głębsze zrozumienie siebie.
4. Edukacja: Czytaj książki i artykuły o rozwoju osobistym, psychologii, emocjach itp. Edukacja w tych dziedzinach może pomóc w zrozumieniu siebie.
5. Szkolenia: Uczestnictwo w warsztatach, kursach i szkoleniach poświęconych rozwojowi osobistemu i przewodzeniu może rozszerzyć naszą wiedzę i dostarczyć nowych narzędzi do pracy nad samoświadomością.
6. Analiza przypadków i role playing: Analizowanie sytuacji, w których musieliśmy podjąć trudne decyzje lub zarządzać konfliktem, a następnie odtwarzanie tych scenariuszy, może pomóc w zrozumieniu różnych perspektyw i lepszym przygotowaniu na przyszłe wyzwania.

Zakończenie

Rozwój samoświadomości staje się niezbędnym fundamentem skutecznego przywództwa w dynamicznie zmieniającym się świecie. Proces ten wymaga od liderów ciągłej pracy nad sobą, umożliwiając głębsze zrozumienie własnych motywacji, mocnych stron i obszarów do poprawy. Jest to podróż, która pozwala na budowanie autentycznego przewodzenia opartego na zaufaniu i empatii, niezbędnego do skutecznego zarządzania zespołami i prowadzenia organizacji przez współczesne wyzwania.

Samoświadomość w przywództwie to klucz do adaptacji i kreowania przyszłości, która odpowiada na bieżące potrzeby, inspirując jednocześnie do poszukiwania nowych rozwiązań. Liderzy, którzy są gotowi zainwestować w rozwój swojej samoświadomości, otwierają sobie drogę nie tylko do zawodowego sukcesu, ale także do osobistego wzrostu i budowania lepszego jutra dla siebie i swoich zespołów.

Literatura

1. Goleman, D. (1998). „Emocjonalna inteligencja w praktyce”. Media Rodzina.
2. George, B. (2015). „Prawdziwy liderstwo”. Helion.
3. Kabat-Zinn, J. (1990). „Pełnia życia. Mindfulness: Wprowadzenie do medytacji”. Czarna Owca.
4. Eurich, T. (2018). „The Insight Paradox: Why We’re Not as Self-Aware as We Think, and What to Do About It”.
5. Travis Bradberry (October 6, 2009)„Self-Awareness: The Hidden Driver of Success and Satisfaction”.
6. Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). „Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness, Hope, and Compassion”.

The post Samoświadomość to baza dla liderów dążących do rozwoju! first appeared on kuznia leaderow.

Jeżeli chcesz się dowiedzieć jak zakończenia tej historii, czytaj dalej.

Oczywiście zrobiliśmy to, o co klient poprosił. Powstała aplikacja, została przetestowana i przygotowana do wdrożenia. I właśnie wtedy klient stwierdził, że jednak nie będzie jej używał. Mimo tej decyzji klient nie chciał publicznie przyznać, że stracił 2 lata na produkcję tego oprogramowania oraz wydał bardzo duży budżet, szacowany na sześciocyfrową sumę w euro. Jest to przykład błędu poznawczego opisywanego w literaturze jako „błąd kosztu utopionego”. W dalszej części artykułu znajdziesz jego krótkie wyjaśnienie. Ten przykład pokazuje, że czasami podejmowanie decyzji sprawia spore trudności.

Podejmowanie decyzji — podsumowanie.

W tym momencie przychodzi ci zapewne do głowy kilka innych, być może lepszych metod w podejmowaniu decyzji. W artykule skupimy się na tym i jednocześnie spróbujemy opisać potrzebne umiejętności, aby robić to skutecznie. Znajdziemy też kilka technik wspierających decydowanie oraz 6 krokowy proces ułatwiający podejmowanie decyzji:

1. Zapisanie decyzji do podjęcia.
2. Identyfikacja problemu.
3. Określenie celu.
4. Zebranie informacji.
5. Identyfikacja i wybór rozwiązań.
6. Podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania.

W dalszej części artykułu przedstawię również, na jakie problemy możesz się natknąć. Podam ci również, jakie błędy poznawcze mogą wpłynąć na Twój proces podejmowania decyzji.

Skuteczne podejmowanie decyzji dla liderów.

Skuteczne podejmowanie decyzji to cenna umiejętność na każdym stanowisku. Podjęcie świadomej decyzji może pomóc Ci stać się bardziej produktywnym pracownikiem, liderem lub menedżerem.

Podejmowanie decyzji to nic innego jak dokonywanie wyborów poprzez ocenę informacji. Szczególnie od nas liderów, nasi przełożeni oczekują umiejętności podejmowania decyzji. Codziennie stajemy przed wieloma wyborami i opcjami, dlatego też podejmowanie decyzji, jest chyba najczęściej wykonywaną przez nas pracą.

Ponieważ zdolność do podejmowania decyzji jest cenną cechą przywódczą, powinniśmy ją rozwijać i praktykować. Podejmowanie decyzji pokazuje również liderską zdolność do obiektywnego myślenia i rozważania różnych opcji. Ponadto Nasze zdolności w tym zakresie, mogą pomóc w nawiązaniu silnej więzi zaufania z innymi pracownikami i wzmacnianiu kultury firmy.

Umiejętności wspierające podejmowanie decyzji.

Jest kilka umiejętności, które moim zdaniem wspomagając osiąganie lepszych rezultatów w podejmowaniu decyzji. Poniżej ich krótkie zestawienie.

Rozwiązywanie problemów

Umiejętność rozwiązywania problemów jest ważną częścią podejmowania decyzji. Aby podjąć przemyślaną decyzję, musisz być w stanie uwzględnić różne punkty widzenia. Ważne jest również, aby w miarę możliwości obserwować wyzwania i rozwiązania z neutralnego i pozbawionego emocji punktu widzenia. Silne umiejętności rozwiązywania problemów mogą również pomóc w skupieniu się na istotnych szczegółach oraz szybszym i skuteczniejszym podejmowaniu decyzji.

Rozumowanie

Rozumowanie jest jedną z głównych umiejętności potrzebnych do skutecznego podejmowania decyzji. Literatura rozróżnia dwa rodzaje rozumowania: indukcyjne i dedukcyjne. Aby osiągnąć jak największą biegłość w podejmowaniu decyzji, powinieneś ćwiczyć obie metody rozumowania. Pierwsza (indukcyjna) polega na tworzeniu uogólnień na podstawie specyficznych informacji i sytuacji. Druga natomiast polega na dedukowaniu specyficznych scenariuszy na podstawie potwierdzonych uogólnień. Szerzej opisuje to artykuł (język angielski).

Intuicja

Ufanie swojej intuicji jest jedną z umiejętności wspomagających podejmowanie decyzji. Pamiętaj, że Twoje intuicja wynika z doświadczeń, których byłeś świadkiem w przeszłości, oraz z podstawowych wartości, którymi kierujesz się każdego dnia. Musisz powiązać swoją intuicję z potencjalnymi działaniami, które możesz podjąć, aby sprawdzić, czy Twoja decyzja jest logiczna i wykonalna.

Kreatywność

Twoja kreatywność może ujarzmić logiczne i emocjonalne myślenie oraz wygenerować zestaw unikalnych podejść i rozwiązań. Możesz także wykorzystać kreatywność do kształtowania rozmów prowadzonych z pracownikami podczas spotkań i zachęcania wszystkich do wnoszenia własnych, unikalnych rozwiązań.

Zarządzanie sobą w czasie

Kiedy decyzje muszą być podejmowane szybko, możesz skorzystać z umiejętności zarządzania sobą w czasie, które pomogą Ci śledzić ważne terminy. Pamiętaj, że często codzienne decyzje są podejmowanie pod presją czasu i dlatego tak ważne jest, aby mieć swoje zadania pod pełną kontrolą. Jeśli masz złożone problemy i musisz podjąć wiele decyzji, zarządzanie sobą w czasie może pomóc Ci zachować organizację na każdym etapie procesu decyzyjnego.

Organizacja

Umiejętności organizacyjne są niezbędne przy podejmowaniu decyzji. Ta umiejętność pomaga ustalać priorytety dla wyzwań i rozwiązań, dzięki czemu zawsze najpierw zajmujesz się najbardziej potrzebnymi problemami. Umiejętności organizacyjne mogą również pomóc w przydzielaniu zadań członkom zespołu i dotrzymywaniu wielu projektów i terminów.

Techniki pomagające w podejmowaniu decyzji.

W celu lepszego podejmowania trafnych decyzji proponuję stosować jedną z kilku ciekawych technik i narzędzi, które sam staram się wykorzystywać. Pomagają one nie tylko mi, ale także moim zespołom w podejmowaniu lepszych, bardziej racjonalnych decyzji. Ważne, abyś używał ich „na papierze”, a nie tylko w głowie, dzięki temu nie popełnisz nieświadomych błędów.

1. Scenariusze straty i zysku.

Technika ta polega na wypisaniu opcji dla podejmowanych decyzji tak, aby była możliwa ich ocena. Najłatwiej to osiągnąć tworząc tabelę zbliżoną do przykładowej:

W następnym kroku, dla każdej z opcji wypisujemy odpowiedzi/scenariusze:

• Co najgorszego może się przydarzyć jako rezultat takiej decyzji?
• Co najlepszego może się przydarzyć jako rezultat takiej decyzji.

Następnie oceniamy który scenariusz przeważa. Robimy to, szacują prawdopodobieństwo wystąpienia każdego ze scenariuszy. Możemy zastosować dowolną skalę oceny, np. 1-10 albo w procentach — ważne, aby skala była dla każdej z opcji taka sama. Gdy przypiszemy już naszą ocenę, możemy eliminować te rozwiązania, w których:

• Potencjalne ryzyko jest wysokie, a zysk niewielki.
• Potencjalne ryzyko jest nie do zaakceptowania.

Pamiętaj, że prawdopodobieństwo najgorszego scenariusza jest znacząco większe niż prawdopodobieństwo najlepszego możliwego scenariusza.

2. Czy mogę zasnąć w nocy?

Technika ta polega na odpowiedzi na dwa z pozoru proste pytania w trakcie podejmowania decyzji:

• Czego będę najbardziej żałował/a jeśli zdecyduję się na to rozwiązanie?
• Czego będę najbardziej żałował/a jeśli NIE zdecyduję się na to rozwiązanie?

Szukając odpowiedzi na nie, znajdziesz zapewne zupełnie nowy punkt widzenia i weźmiesz pod uwagę zupełnie inne podejście do podejmowanej decyzji. Pamiętaj, aby i tę technikę stosować w formie pisemnej, pomoże to podejść systematycznie do podejmowania decyzji z wieloma opcjami / możliwościami.

3. Analiza Skutków.

Przed podjęciem ważnej decyzji, przeprowadź szczegółową analizę potencjalnych długoterminowych skutków każdej opcji. Zastanów się nad wpływem na osobiste życie, karierę, finanse itd. To pomoże w podejmowaniu bardziej świadomych i odpowiedzialnych decyzji. To ćwiczenie pomaga lepiej rozumieć długoterminowe konsekwencje różnych decyzji.

4. Analiza Drzewa Decyzyjnego.

Aby zanalizować podejmowaną decyzję, możesz użyć bardzo ciekawej metody wizualnej. Dla każdej dużej decyzji (np. zmiana kariery), stwórz drzewo decyzyjne, które uwzględnia wszystkie możliwe opcje i ich potencjalne skutki. To pomoże w wizualizacji i zrozumieniu możliwych ścieżek i ich konsekwencji.

Podejmowanie decyzji w 6 krokach.

Mimo iż podejmowanie decyzji nie jest proste, możesz wspomóc samego siebie poprzez stosowanie tego 6 krokowego procesu. Ułatwi ci on podejmowanie decyzji poprzez nadanie struktury poszczególnym akcjom.

1. Zapisanie decyzji do podjęcia.

Pierwszym krokiem, Twojego procesu podejmowania decyzji powinno być właśnie zapisanie decyzji, którą musisz podjąć.

Czemu? Ponieważ zapisanie decyzji pozwoli ci na jej wizualizację i skupienie się na jej rozwiązywaniu. Będzie ci to również ułatwiać ewentualne wracanie do podejmowania decyzji, jeżeli nie jej nie podejmiesz w danym momencie.

2. Identyfikacja problemu.

Następnie zidentyfikuj problem, jaki rozwiązuje podejmowana decyzja i sprawdź, czy warto zainwestować czas w jego rozwiązywanie. Zrozum, jak wpłynie to na Twoją organizację, pracowników lub klientów. Pomocne może być poszukanie odpowiedzi na poniższe pytania:

• Czy warto podejmować decyzję, czy nie?
• Co spowodowało konieczność podjęcia decyzji?
• Na czym polega problem?
• Jakie jest tło, otoczenie, kształt problemu decyzyjnego?
• Jaki wpływ mają powyższe czynniki na Twoje wybory?
• Kto jest odpowiedzialny za podjęcie i realizację decyzji?
• Kto podejmuje decyzję i dlaczego?

Pamiętaj, że celem tego kroku jest: rozpoznanie problemu i potwierdzenie, że trzeba podjąć decyzję.

3. Określenie celu.

W drugim kroku spróbuj zdefiniować, jaki jest cel, do którego będziesz dążył, podejmując decyzję. Ponownie pomocne mogą być odpowiedzi na pytania:

• Co jest celem osoby decydującej? (np. wzrost zysku, obniżka kosztów).
• Jak powinien oceniać wyniki ze względu na ten cel?
• Jak zmienia się sytuacja, gdy dąży się do osiągnięcia kilku sprzecznych ze sobą celów?
• Jakie jest kryterium wyboru? (np. rentowność).

Wyznaczenie celu podjęcia decyzji, może ci pomóc ukierunkować Twoje poszukiwania rozwiązań.

4. Zebranie odpowiednich informacji.

Gdy już określiłeś cel podejmowanej decyzji i stwierdziłeś, że chcesz ją podejmować, czas na informacje.

Dobrze, abyś zebrał ich jak najwięcej z punktu widzenia tej konkretnej decyzji. Informacje powinny zawierać potencjalne przyczyny problemu/decyzji, opinie innych osób, na które decyzja może mieć wpływ. Dodatkowo dobrze, abyś wiedział, co jest potrzebne, aby wdrożyć swoją decyzję.

Musisz jednocześnie pamiętać, że podejmowanie decyzji nie może trwać zbyt długo — to właśnie czas może mieć największy wpływ na skuteczność podejmowanej decyzji — nie czekaj więc na 100% informacji, ale zawierz swojej intuicji, jeżeli nie możesz zwlekać.

5. Identyfikacja i wybór rozwiązań.

Teraz nadszedł czas na identyfikację, jakie masz opcje w ramach podejmowania decyzji. Wypisz wszystkie, które uważasz za realne do wdrożenia. Później, jak to opisywałem w punkcie Techniki pomagające podejmować lepsze decyzje, wybierz tę lub te która/e w danym momencie jest Twoim zdaniem najlepsza. Resztę zachowaj i w razie potrzeby będziesz mógł do nich wrócić i zastosować inne rozwiązanie.

Nie bój się złych wyborów, po prostu świadomie z wiedzą, którą posiadasz w danym momencie, zastanów się nad możliwym długo terminowym wpływem wybranej opcji. I ją wybierz.

6. Podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania.

Czas na podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania. Jeżeli dotyczy ona Twoich ludzi, przedstaw im swój wybór i plan wdrożenia rozwiązania. Przygotuj się na pytania, to normalne, każda decyzja powoduje zmiany, czasami małe, a czasami duże. Pamiętaj, abyś razem z podjętym rozwiązaniem, miał plan na monitorowanie tego, co się będzie działo lub zmieniało, jaki będzie jego efekt. I jeżeli coś pójdzie coś nie tak, wróć do swoich opcji i wybierz inną.

Podejmowanie decyzji — ćwiczenia umiejętności.

Znasz już proces podejmowania decyzji oraz kilka pomocnych technik. Teraz czas na kilka porad jak ćwiczyć umiejętności decydowania.

Symulacje i Scenariusze

Przeprowadź symulacje różnych scenariuszy decyzyjnych. Możesz to zrobić w umyśle, na papierze, lub używając narzędzi komputerowych. Zastanów się, jakie mogą być różne wyniki i jakie działania najlepiej pasują do każdego scenariusza.

• Cel: Rozwinięcie umiejętności przewidywania i planowania.
• Ćwiczenie: Wybierz sytuację decyzyjną (np. wprowadzenie nowego produktu na rynek) i stwórz różne scenariusze wynikające z każdej możliwej decyzji. Przeanalizuj potencjalne wyniki i wyzwania, aby zrozumieć konsekwencje każdego wyboru.

Gry Decyzyjne

Istnieje wiele gier (zarówno cyfrowych, jak i planszowych), które wymagają podejmowania decyzji. Grając w takie gry, możesz ćwiczyć szybkie i efektywne podejmowanie decyzji.

• Cel: Poprawa szybkości i jakości podejmowania decyzji pod presją.
• Ćwiczenie: Graj w gry strategiczne lub symulacyjne, które wymagają szybkiego podejmowania decyzji. Analizuj swoje wybory i ich wyniki po każdej grze, aby zrozumieć, jak poprawić swoje strategie.

Role Play i Symulacje Sytuacji Biznesowych

Uczestniczenie w grach rolowych lub symulacjach, gdzie przyjmujesz rolę osoby podejmującej decyzje w określonym kontekście biznesowym, może pomóc w rozwijaniu umiejętności decyzyjnych.

• Cel: Rozwój umiejętności podejmowania decyzji w realistycznych kontekstach.
• Ćwiczenie: Uczestnicz w symulacjach biznesowych lub grach rolowych, gdzie przejmujesz rolę lidera lub menedżera. Po każdej symulacji analizuj podjęte decyzje i ich skutki, a także otrzymywane od innych uczestników informacje zwrotne.

Dziennik Decyzji

Prowadzenie dziennika, w którym zapisujesz swoje codzienne decyzje i ich wyniki, może pomóc zrozumieć twoje wzorce decyzyjne i poprawić umiejętności w przyszłości.

• Cel: Zwiększenie samoświadomości i rozumienia własnych tendencji decyzyjnych.
• Ćwiczenie: Prowadź dziennik, w którym zapisujesz codzienne decyzje, ich powody, oraz wyniki. Regularnie go przeglądaj, aby zrozumieć swoje wzorce decyzyjne i obszary, które wymagają poprawy.

Burza mózgów i Kreatywne Myślenie

Ćwiczenia rozwijające kreatywne myślenie, takie jak burza mózgów, mogą pomóc w generowaniu nowych pomysłów i rozwiązań, co jest kluczowe w procesie podejmowania decyzji.

• Cel: Rozwój umiejętności generowania innowacyjnych i twórczych rozwiązań.
• Ćwiczenie: Przeprowadzaj regularne sesje burzy mózgów na różne tematy. Zachęcaj do swobodnego myślenia i notowania wszystkich pomysłów, bez oceniania ich w trakcie sesji. Następnie analizuj te pomysły pod kątem ich realizacji.

Pamiętaj, że rozwijanie umiejętności podejmowania decyzji to proces, który wymaga czasu i praktyki. Regularne wykonywanie tych ćwiczeń może znacznie poprawić twoje zdolności decyzyjne.

Podejmowanie decyzji — znane problemy.

Czasami pomimo skrupulatnego procesu Twoja decyzja nie pójdzie zgodnie z planem. W takich przypadkach będziesz musiał wrócić do procesu podejmowania decyzji i określić, co poszło nie tak, lub zdecydować się na wdrożenie jednego z alternatywnych pomysłów. Do typowych błędów popełnianych w procesie decyzyjnym należą:

Nieprawidłowa identyfikacja problemu.

Czasami bywa tak, że sam problem jest oczywisty. Natomiast jego przyczyna nie jest już tak oczywista. Dlatego ważne, abyś uważnie przyglądał się przyczynom problemu. Jego prawidłowa identyfikacja przyniesie ci efekt w postaci prawidłowo podjętej decyzji i rozwiązania problemu.

Konsultowanie się ze zbyt dużą lub zbyt małą ilością źródeł.

Im więcej informacji posiadasz, tym lepiej będziesz przygotowany do znalezienia skutecznego rozwiązania. Należy jednak zauważyć, że w niektórych przypadkach zbyt dużo informacji może przytłoczyć proces decyzyjny. Dlatego mądrze jest zawsze brać pod uwagę problem i świadomie wybierać źródła i ich ilość.

Brak planu zapasowego.

Wprowadzając swój plan w życie, pamiętaj o uwzględnieniu sytuacji awaryjnych. Zawsze mądrze jest mieć plan zapasowy, na który można się przełączyć, jeśli bieżący plan napotka problemy.

Brak odpowiedniej ilości czasu.

Pracując nad procesem podejmowania decyzji, warto poświęcić czas na właściwe zbadanie sytuacji i rozważenie dostępnych opcji, aby dojść do jak najlepszego wniosku. Musisz jednak wziąć pod uwagę terminy i zdecydować, ile czasu jest wystarczające, zanim wpłynie to na produktywność Twojego zespołu. Aby proces zakończył się sukcesem, należy zachować równowagę między jakością i szybkością.

Ogólnie rzecz biorąc, każdego dnia podejmujemy tysiące decyzji, a każda decyzja jest wynikiem określonego procesu, nawet jeśli w danym momencie nie jesteśmy tego świadomi. W biznesie kluczowa jest świadomość procesu podejmowania decyzji, a także umiejętność manipulowania tym procesem, aby dać z siebie wszystko w każdej wyjątkowej sytuacji.

Podejmowanie decyzji, a błędy poznawcze.

Zrozumienie i bycie świadomym błędów poznawczych może pomóc w podejmowaniu bardziej zrównoważonych i obiektywnych decyzji. Oto kilka przykładów:

1. Efekt Kotwiczenia: Polega na nadmiernym opieraniu się na pierwszej informacji, którą otrzymujemy (kotwicy), podczas podejmowania decyzji. Na przykład, jeśli ktoś pierwszy usłyszy wygórowaną cenę produktu, późniejsze oferty mogą wydawać się bardziej rozsądne, nawet jeśli nadal są zawyżone.
2. Potwierdzanie Własnych Przekonań: Tendencja do szukania, interpretowania, faworyzowania i zapamiętywania informacji w sposób, który potwierdza nasze wcześniejsze przekonania lub hipotezy, zamiast rozważać alternatywne perspektywy.
3. Efekt Dostępności: Tendencja do polegania na informacjach, które są łatwo dostępne w pamięci, gdy oceniamy temat lub sytuację. Na przykład, jeśli ktoś słyszy o wielu przypadkach oszustw, może przecenić prawdopodobieństwo bycia oszukanym.
4. Przecenianie Posiadania: Tendencja do przeceniania wartości rzeczy, które posiadamy. Może to prowadzić do trzymania się rzeczy, inwestycji lub decyzji dłużej, niż jest to logicznie uzasadnione.
5. Błąd Kosztu Utopionego: Tendencja do kontynuowania działania, ponieważ włożyliśmy w to już zasoby (czas, pieniądze, wysiłek), nawet jeśli przyszłe koszty przewyższają potencjalne korzyści.
6. Efekt Ramowania: Sposób, w jaki informacje są przedstawione, może znacząco wpływać na decyzje i osądy. Na przykład, ludzie mogą reagować inaczej na informację przedstawioną w kontekście strat niż w kontekście zysków, nawet jeśli informacje są obiektywnie takie same.
7. Grupowe Myślenie: Tendencja do podejmowania decyzji w grupie w sposób, który minimalizuje konflikty i dąży do jednomyślności, często kosztem realistycznego oceniania alternatywnych perspektyw lub rozwiązań.
8. Efekt Potwierdzenia Statusu Quo: Tendencja do preferowania opcji, które utrzymują obecny stan rzeczy, nawet gdy dostępne są lepsze alternatywy.

Miej również świadomość, że Twoje emocje mają olbrzymi wpływ na podejmowane przez Ciebie decyzje.

Podejmowanie decyzji — literatura.

Te książki oferują szeroki zakres perspektyw na temat procesu podejmowania decyzji, od psychologicznych i emocjonalnych aspektów po praktyczne strategie i techniki.

1. „Sztuka podejmowania decyzji” autorstwa Malcolma Gladwella — Książka ta oferuje interesujący wgląd w proces podejmowania decyzji, badając mechanizmy działające za kulisami szybkich wyborów i intuicji.
2. „Myśleć, szybko i wolno” Daniela Kahnemana — Kahneman, laureat Nagrody Nobla, bada dwa systemy myślowe, które kierują naszym sposobem myślenia i podejmowania decyzji: szybki, intuicyjny i emocjonalny oraz wolny, logiczny i rozważny.
3. „Irracjonalność” autorstwa Stuarta Sutherlanda — Książka ta bada różne aspekty ludzkiej irracjonalności, w tym błędy poznawcze i sposoby, w jakie wpływają one na procesy decyzyjne.
4. „Decydować. Jak podejmować dobre decyzje” autorstwa Chipa i Dana Heathów — Autorzy tej książki oferują praktyczne wskazówki na temat tego, jak podejmować dobre decyzje w życiu osobistym i zawodowym.

The post Podejmowanie decyzji może być łatwe. first appeared on kuznia leaderow.

Dalsza część spotkania odbyła się już inaczej. Poprosiłem, abyśmy przez chwilę obaj się opanowali i wrócili do dyskusji po paru minutach przerwy. Gdy ponownie zasiedliśmy do rozmowy, poprosiłem swojego pracownika, aby wysłuchał, co chcę, aby zmienił w swoim zachowaniu w pracy. Podałem mu przykłady takiej zmiany oraz co dzięki temu uzyska on sam, oraz jego zespół. Takie podejście przekształciło całą rozmowę w zupełnie inne wydarzenie. I było właśnie użycie feedforward.

Zamiast wstępu — podsumowanie.

Liderzy zawsze muszą dawać feedback i oceniać, jak idzie praca – to jasne. Moim zdaniem metoda feedforward jest skuteczniejsza. Chodzi o to, by dawać ludziom wskazówki i pomagać im robić pozytywne zmiany w tym, jak się zachowują. Dzięki feedforward nie tylko lepiej i szybciej idzie praca, ale też relacje w zespołach są dużo przyjemniejsze.

Feedforward to technika zarządzania informacją zwrotną, która koncentruje się na przyszłości i możliwościach rozwoju, w przeciwieństwie do feedbacku, który zazwyczaj skupia się na błędach i negatywach z przeszłości. Oto dziesięć powodów, dla których powinieneś spróbować feedforward!

Feedforward:

1. Definicja:
   • Metoda komunikacji mająca na celu przedstawienie sugestii na przyszłość i pomoc w osiągnięciu pozytywnej zmiany wybranych zachowań.
2. Cel:
   • Zwiększenie efektywności komunikacji i zapobieganie powtarzaniu błędów.
   • Skupienie się na rozwoju i przyszłości, zamiast na krytyce i przeszłości.
3. Zastosowanie:
   • W biznesie, w celu poprawy komunikacji, zwiększenia elastyczności organizacji i budowania pozytywnego środowiska pracy.
   • W przywództwie, dla efektywnego kierowania zespołem.
4. Kroki wspomagające Feedforward:
   • 1. Ustal Cel Rozmowy.
   • 2. Przygotuj się.
   • 3. Bądź Konstruktywny.
   • 4. Słuchaj Aktywnie.
   • 5. Ustal Plany Działania.
   • 6. Utrzymuj Regularność.
   • 7. Pracuj nad Swoją Komunikacją.
   • 8. Uważaj na Reakcje.
   • 9. Ewaluuj i Dostosowuj.
   • 10. Buduj Pozytywne Relacje.
5. Przykłady Dialogów:
   • Feedforward: „Może warto by było spróbować…”
   • Feedback: „Zauważyłem, że miałeś problem z…”
6. Feedforward kontra Feedback:
   • Feedforward skupia się na przyszłości i rozwoju, podczas gdy feedback często koncentruje się na przeszłości i ewaluacji.
   • Feedforward może być bardziej pożądany w codziennych interakcjach, gdzie cel to rozwój i poprawa.
   • Feedback może być bardziej defensywny i skoncentrowany na błędach.

Dziesięć powodów, aby spróbować feedforward.

Feedforward to technika zarządzania informacją zwrotną, która koncentruje się na przyszłości i możliwościach rozwoju, w przeciwieństwie do feedbacku, który zazwyczaj skupia się na błędach i negatywach z przeszłości. Oto dziesięć powodów, dla których powinieneś jako lider spróbować feedforward!

1. Rozwój i Uczenie — Feedforward koncentruje się na przyszłości i możliwościach rozwoju, co jest kluczowe dla stałego uczenia się i adaptacji w dynamicznie zmieniającym się świecie.
2. Pozytywność — Zamiast krytykować i wskazywać błędy, feedforward koncentruje się na pozytywnych aspektach i możliwościach poprawy, co prowadzi do lepszej motywacji i zaangażowania.
3. Konstruktywność — Sugestie i pomysły oferowane w feedforward są zazwyczaj bardziej konstruktywne i oparte na rozwiązaniach, co pomaga w praktycznej realizacji zmian.
4. Dynamiczne Środowisko — Feedforward jest szczególnie przydatny w dynamicznych i szybko zmieniających się środowiskach, gdzie konieczność ciągłego rozwoju i adaptacji jest kluczowa.
5. Praktyczność — Zamiast analizować przeszłość, technika ta koncentruje się na przyszłości i jest bardziej ukierunkowana na działanie, co sprawia, że jest bardziej praktyczna i przydatna.
6. Komunikacja — Feedforward promuje otwartą i szczerą komunikację między członkami zespołu, umożliwiając wymianę pomysłów i strategii w konstruktywny sposób.
7. Budowanie Zaufania — Dzięki swojemu pozytywnemu i konstruktywnemu charakterowi, feedforward może przyczynić się do budowania zaufania i wzajemnego szacunku w zespołach.
8. Personalizacja — Feedforward umożliwia dostosowanie informacji i sugestii do konkretnych potrzeb i sytuacji, co zwiększa ich przydatność i skuteczność.
9. Proaktywność — Ta technika promuje proaktywne myślenie i działanie, motywując ludzi do planowania i implementacji zmian, zanim staną się one konieczne.
10. Osiąganie Celów — Feedforward może być kluczowym elementem w osiąganiu celów osobistych i zawodowych, dzięki motywacji i klarowności co do kierunku rozwoju.

Feedforward, dzięki swojemu skupieniu na przyszłości, pozytywności, i konstruktywności, jest potężnym narzędziem dla zarówno osobistego, jak i zawodowego rozwoju. Jego zdolność do promowania otwartej komunikacji, budowania zaufania i adaptacji do dynamicznych środowisk sprawia, że jest to technika warta eksploracji przez każdego lidera, który dąży do ciągłego doskonalenia i osiągnięcia sukcesu swoich ludzi.

Feedback kontra feedforward

Porównajmy te dwie różne techniki komunikacyjne stosowane do rozwoju osobistego i zawodowego. Oto główne różnice pomiędzy nimi:

Jak widzisz, feedback może dostarczać wartościowych lekcji z przeszłości, feedforward koncentruje się na tworzeniu pozytywnej przyszłości poprzez konstruktywne sugestie i pomysły. Wybór między nimi zależy od kontekstu, potrzeb oraz preferowanego stylu komunikacji i zarządzania.

Przykłady rozmów feedforward i feedback.

Oto przykładowa rozmowa feedforward pomiędzy przełożonym (P) a pracownikiem (W):

Kontekst:

Pracownik jest odpowiedzialny za prowadzenie projektu, a przełożony chce dostarczyć feedforward, aby pomóc w osiągnięciu lepszych wyników w przyszłości.

Rozmowa w stylu feedforward:

P: Hej Janku. Dziękuję, że przyszedłeś. Chciałbym porozmawiać o twoim ostatnim projekcie i przedyskutować, jak możemy współpracować, aby osiągnąć jeszcze lepsze wyniki w przyszłości. Jak myślisz?

W: Dzień dobry! Oczywiście, z przyjemnością omówię to. Czy są konkretne obszary, które według Pana mogą zostać poprawione?

P: Cieszę się, że jesteś otwarty. Moim zdaniem, komunikacja w zespole mogłaby być usprawniona. Może myślałeś już o wprowadzeniu regularnych spotkań zespołowych lub aktualizacji e-mailowych, aby każdy był na bieżąco?

W: Rzeczywiście, regularne spotkania mogą pomóc. Myślę, że moglibyśmy zacząć od cotygodniowych spotkań i zobaczyć, czy pomogą w utrzymaniu wszystkich na tej samej stronie.

P: Świetny pomysł! Może warto też byłoby zastanowić się, jak możemy lepiej zarządzać czasem i zasobami, aby uniknąć przeciążenia i spóźnień. Może planowanie sprintów byłoby rozwiązaniem?

W: To prawda, sprinty mogą pomóc w lepszej organizacji pracy. Będę chciał przemyśleć, jak możemy je najlepiej zorganizować, aby pasowały do naszych potrzeb.

P: To brzmi rozsądnie. A co sądzisz o rozwoju umiejętności zespołu? Może moglibyśmy zorganizować szkolenia lub warsztaty, aby wszyscy mogli rozwijać potrzebne umiejętności?

W: Tak, regularne szkolenia z pewnością by pomogły. Rozważę, jakie tematy będą dla nas najważniejsze i spróbuję znaleźć odpowiednie zasoby lub trenerów.

P: Dziękuję za twoje otwarte podejście. Jestem pewien, że te zmiany przyniosą pozytywne rezultaty w naszych przyszłych projektach. Czy jest coś, co chciałbyś dodać lub coś, co mogę zrobić, aby ci pomóc?

W: Dziękuję za wsparcie. Myślę, że te pomysły są świetnym punktem wyjścia. Być może moglibyśmy również omówić, jak moglibyśmy lepiej zarządzać oczekiwaniami klientów od samego początku.

P: Zgoda, zarządzanie oczekiwaniami klientów jest kluczowe. Zastanówmy się, jak możemy jasno i skutecznie komunikować zakres projektu i postępy. Dziękuję za konstruktywną rozmowę i cieszę się, że możemy pracować razem nad poprawą naszych przyszłych projektów!

Wniosek:

Taka rozmowa feedforward może budować otwartość, zaangażowanie i współpracę, zamiast wywoływać poczucie krytyki lub defensywności, co często towarzyszy tradycyjnemu feedbackowi.

Rozmowa w stylu feedback’u:

Oczywiście, poniżej znajdziesz przykład rozmowy z feedbackiem, w której pracownik reaguje w sposób bardziej defensywny.

P: Dzień dobry Janku. Musimy porozmawiać o twoim ostatnim projekcie. Zauważyłem kilka problemów, zwłaszcza w komunikacji wewnątrz zespołu.

W: Dzień dobry! Co ma Pan na myśli, mówiąc „problemy w komunikacji”? Każdy wiedział, co ma robić. To nie moja wina, że niektórzy nie potrafią skutecznie przekazać informacji.

P: Rozumiem, że może to być frustrujące, ale jako lider projektu, to twoja odpowiedzialność, aby upewnić się, że wszyscy są na bieżąco. Ponadto, zauważyłem, że zarządzanie zasobami i czasem było sub optymalne, co prowadziło do opóźnień.

W: Okej, ale to nie tylko moja odpowiedzialność. Wszyscy powinniśmy zarządzać swoim czasem. A co do zasobów, to nie dostaliśmy tego, co potrzebne, więc co mogłem zrobić?

P: Jestem świadom ograniczeń zasobów, ale część zarządzania projektem to znalezienie rozwiązań w obliczu takich wyzwań. Co więcej, zdolności niektórych członków zespołu były niewystarczające, aby sprostać wyzwaniom projektu.

W: To znowu nie moja wina! Jeśli ludzie nie mają potrzebnych umiejętności, to nie ja powinienem za to odpowiadać. Może HR powinno lepiej dobierać ludzi do projektów?

P: Część roli lidera to także rozwijanie umiejętności swojego zespołu. Jeśli widzisz, że ktoś potrzebuje wsparcia lub dodatkowego szkolenia, powinieneś to zgłosić. Wszyscy mamy odpowiedzialność za sukces projektu.

W: Rozumiem, ale czuję, że jestem obwiniany za wszystko, co poszło źle, a to nie jest sprawiedliwe. Wielu z tych problemów było poza moją kontrolą.

P: Nie chodzi o obwinianie, ale o zrozumienie, co można poprawić. Jestem pewien, że gdy wprowadzisz niezbędne zmiany, następne projekty będą bardziej udane. Czy jest coś, co mogę zrobić, aby ci pomóc?

W: Myślę, że potrzebuję więcej wsparcia i zasobów, aby skutecznie zarządzać projektami. A także więcej współpracy od innych działów.

Wniosek:

Reakcje defensywne podczas rozmowy feedbackowej mogą wskazywać na to, że pracownik czuje się zaatakowany lub niesprawiedliwie oceniony. Taka atmosfera może utrudniać konstruktywną wymianę myśli i hamować rozwój zarówno pracownika, jak i organizacji. Ważne jest, aby podejść do takich rozmów z empatią i otwartością, umożliwiając otwartą i szczerą komunikację.

Techniki wspomagające feedforward.

Technika feedforward może wydawać się nietypowa, ale regularne jej używanie może przynieść znaczące korzyści. Oto kilka kroków, które mogą pomóc w opanowaniu tej techniki:

1. Ustal Cel Rozmowy:

• Jasność: Określ, co chcesz osiągnąć dzięki rozmowie.
• Cel: Skup się na przyszłości i możliwościach rozwoju, nie na błędach z przeszłości.
• Przykład: Przed rozmową określ, że celem jest poprawa zdolności prezentacyjnych pracownika, nie zaś omawianie błędów z przeszłości.
• Dialog:
  • P: „Celem naszej dzisiejszej rozmowy jest omówienie sposobów, w jakie możesz rozwijać swoje umiejętności prezentacyjne w nadchodzących miesiącach.”
  • W: „Brzmi dobrze, zastanawiałem się nad tym ostatnio.”

2. Przygotuj się:

• Zrozumienie: Zbierz informacje o osobie, z którą rozmawiasz, aby dostosować swoje sugestie.
• Poznaj Kontekst: Zrozumienie specyfiki zadania lub projektu pomoże w formułowaniu konkretnych i użytecznych propozycji.
• Przykład: Zbadaj, jakie zadania i projekty pracownik realizował, aby lepiej dostosować swoje sugestie do jego doświadczeń i umiejętności.
• Dialog:
  • P: „Zauważyłem, że prowadziłeś kilka projektów w ostatnim czasie. Jak uważasz, w jakim aspekcie Twoje umiejętności prezentacyjne wymagają poprawy?”
  • W: „Myślę, że mogę pracować nad pewnością siebie i klarownością.”

3. Bądź Konstruktywny:

• Pochwały: Zaczynaj od pozytywów i wyraź uznanie za to, co już działa dobrze.
• Sugestie: Podawaj konkretne i realizowalne propozycje, zamiast ogólnych uwag.
• Przykład: „Dobrze sobie radzisz z analizą danych, ale myślę, że pracując nad umiejętnościami prezentacji, mógłbyś jeszcze bardziej zwiększyć swój wpływ.”
• Dialog:
  • P: „Twoje umiejętności analityczne są imponujące, ale myślę, że możesz pracować nad sposobem prezentowania wyników.”
  • W: „Dzięki, zastanawiałem się nad tym. Masz jakieś sugestie?”

4. Słuchaj Aktywnie:

• Otwartość: Bądź otwarty na opinie i myśli innych.
• Empatia: Staraj się zrozumieć perspektywę drugiej osoby, nawet jeśli się z nią nie zgadzasz.
• Przykład: Jeśli pracownik wyraża obawy czy wątpliwości, odzwierciedl je i próbuj zrozumieć jego punkt widzenia, np. „Rozumiem, że prezentacje mogą być stresujące, co myślisz o wspólnym znalezieniu sposobów na pokonanie tej bariery?”
• Dialog:
  • P: „Czy są jakieś obszary, które Cię martwią, lub które są dla Ciebie szczególnie trudne?”
  • W: „Tak, stresuje mnie kontakt wzrokowy. Zawsze nie wiem, gdzie mam patrzeć.”

5. Ustal Plany Działania:

• Współpraca: Pracuj wspólnie nad rozwojem planów i strategii.
• Dostosowanie: Dostosowuj plany działania do potrzeb i możliwości osoby, której udzielasz feedforward.
• Przykład: „Może moglibyśmy ustalić regularne sesje coachingowe, aby pracować nad twoimi umiejętnościami prezentacyjnymi i dostosować plan działania do twoich potrzeb?”
• Dialog:
  • P: „Możemy ustalić regularne spotkania i pracować nad Twoim kontaktem wzrokowym oraz innymi umiejętnościami prezentacyjnymi. Co myślisz?”
  • W: „Brzmi świetnie. Czy możemy zacząć od przygotowania struktury prezentacji?”

6. Utrzymuj Regularność:

• Częstość: Regularne sesje feedforward są bardziej efektywne niż sporadyczne.
• Konsekwencja: Oferuj spójne i ciągłe informacje, aby pomóc w długoterminowym rozwoju.
• Przykład: Ustal regularne spotkania co dwa tygodnie, aby omówić postępy i dostosować plan działania w razie potrzeby.
• Dialog:
  • P: „Co myślisz o spotkaniach co dwa tygodnie, aby omówić postępy i dostosować plan działania?”
  • W: „Myślę, że to dobry pomysł, to będzie dla mnie motywujące.”

7. Pracuj nad Swoją Komunikacją:

• Jasność: Bądź jak najbardziej klarowny i konkretny w swoich komunikatach.
• Pozycja: Staraj się być postrzegany jako wsparcie, a nie jako zagrożenie.
• Przykład: Używaj jasnych i precyzyjnych formułowań oraz wystrzegaj się języka, który może być postrzegany jako krytyczny lub osądzający.
• Dialog:
  • P: „Chcę, abyś wiedział, że moim celem jest Ci pomóc w rozwoju, a nie krytykować. Jeśli coś, co powiem, zabrzmi inaczej, proszę mnie poprawić.”
  • W: „Dzięki, doceniam to. Chcę się rozwijać, więc Twoja pomoc jest mile widziana.”

8. Uważaj na Reakcje:

• Obserwacja: Zauważaj, jak druga osoba reaguje na twoje komentarze.
• Dostosowanie: Dostosowuj swoje podejście w zależności od reakcji i potrzeb drugiej osoby.
• Przykład: Jeśli zauważysz, że pracownik jest zaniepokojony lub na defensywie, wyjaśnij swoje intencje i dostosuj komunikację, aby była bardziej wspierająca.
• Dialog:
  • P: „Zauważyłem, że jesteś niespokojny, gdy omawiamy kontakt wzrokowy. Czy to jest dla Ciebie trudny temat?”
  • W: „Tak, to dla mnie wyzwanie, ale chcę nad tym popracować.”

9. Ewaluuj i Dostosowuj:

• Refleksja: Regularnie oceniaj skuteczność swojego podejścia do feedforward.
• Modyfikacja: Dostosowuj swoje techniki w zależności od potrzeb i odbioru.
• Przykład: Po kilku sesjach zastanów się, czy technika feedforward jest skuteczna, i dostosuj podejście, jeśli jest to konieczne.
• Dialog:
  • P: „Po kilku sesjach zastanówmy się razem, czy nasze spotkania są dla Ciebie pomocne i czy coś powinniśmy zmienić w naszym podejściu.”
  • W: „Dobrze, myślę, że to będzie dobra okazja do oceny postępów.”

10. Buduj Pozytywne Relacje:

• Zaufanie: Buduj relacje oparte na szacunku i zaufaniu.
• Wsparcie: Staraj się być wsparciem dla innych, pomagając im rozwijać się i doskonalić.
• Przykład: Regularne pokazywanie wsparcia i zainteresowanie rozwojem pracownika może przyczynić się do budowania zaufania i pozytywnego relacji.
• Dialog:
  • P: „Czy masz poczucie, że możesz na mnie polegać, aby uzyskać wsparcie w rozwoju Twoich umiejętności prezentacyjnych?”
  • W: „Tak, naprawdę czuję, że mogę się wiele nauczyć i jestem wdzięczny za Twoją pomoc.”

Każdy z tych punktów pomaga w budowaniu efektywnego i konstruktywnego procesu feedforward, który może przyczynić się do rozwoju zarówno jednostek, jak i całych zespołów. Opanowanie tej techniki może wymagać czasu i cierpliwości, ale korzyści wynikające z bardziej pozytywnego i proaktywnego podejścia do komunikacji i rozwoju są tego warte.

Jakość komunikacji, czy to między osobami na różnych szczeblach, w różnych zespołach czy działach, jest klejem łączącym organizacje. Wykorzystując metodę feedforward i promując ją wśród innych, liderzy mają szansę radykalnie ulepszyć komunikację w swoich firmach. Dzięki temu można upewnić się, że przekaz jest jasny i adresaci są gotowi przyjąć zawarte w nim informacje. Efektem jest o wiele bardziej dynamiczna i otwarta organizacja. W takim miejscu pracownicy koncentrują się na przyszłych możliwościach, zamiast ciągle wracać do starych błędów. Spróbuj, a przekonasz się sam!

Co dalej — literatura zamiast podsumowania.

1. Problemy Jakości — Artykuł „Sprzężenie wyprzedzające w badaniach nad jakością edukacyjną” Kowalski J., 2001
2. Książka „Feedforward” (jez. angielski) Dr Marshall Goldsmith  (Autor), Shane Clester  (Ilustrator), Corey Michael Blake, Writers of the Round Table Press, 2012
3. ZN WSH Zarządzanie — Artykuł „FEEDBACK I FEEDFORWARD JAKO TECHNIKI WSPOMAGAJĄCE KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE”, mgr Anna Padlowska, 2021
4. Feedback to Feed Forward: 31 Strategies to Lead Learning, Amy Tepper  (Author), Patrick W. Flynn  (Author), 2018

The post Dziesięć pewnych powodów, aby spróbować Feedforward! first appeared on kuznia leaderow.

Zamiast wstępu

W swoim oryginalnym artykule bracia Hubert i Stuart Dreyfus zauważyli, że „nabywając umiejętność poprzez nauczanie i doświadczenie, uczący się zwykle przechodzi przez pięć etapów rozwoju. Opierając się na analizie dokładnych opisów nabywania umiejętności, twierdzimy, że jak tylko uczeń staje się biegły, w mniejszym stopniu polega na abstrakcyjnych zasadach, a bardziej na konkretnym doświadczeniu”.

Model nabywania umiejętności Dreyfusa jest frameworkiem opisującym etapy rozwoju umiejętności. Opisuje, że gdy ktoś uczy się nowej umiejętności poprzez zewnętrzne instrukcje, przechodzi przez pięć etapów rozwoju:

• Nowicjusza,
• Zaawansowanego początkującego,
• Kompetentnego,
• Profesjonalisty lub biegłego,
• Eksperta.

Każdy etap reprezentuje model liniowy, ale model Dreyfusa można traktować jako cykliczny, jeśli ekspert musi nauczyć się nowej umiejętności.

Oprócz 5 kolejnych etapów model Dreyfusa bazuje na czterech binarnych elementach:

• Pamiętanie (niesytuacyjne lub sytuacyjne)
• Rozpoznawanie (częściowe lub holistyczne)
• Decydowanie (analityczne lub intuicyjne)
• Świadomość (monitorowana lub zaabsorbowana)

W przeciwieństwie do innych modeli, które oceniają całą osobę, model Dreyfusa ma zastosowanie do nabywania konkretnych umiejętności. Innymi słowy, jest to model sytuacyjny, a nie model cech czy talentów. W dalszej części artykułu poznasz dokładniej każdy z etapów oraz dowiesz się, jak model ten może ci pomóc jako liderowi Twoich ludzi.

Trochę historii

Historia pięciu etapów rozwoju zaczyna się w latach 70-tych XX wieku, na Uniwersytecie Kalifornijskim, gdzie dwóch braci Stuart i Hubert Dreyfus rozpoczęli badania nad „The Dreyfus Model of Skill Acquisition” (Model nabywania umiejętności Dreyfusa).

Badali oni, jak nabywają swoje umiejętności wysoko wykwalifikowani praktycy, między innymi piloci komercyjnych linii lotniczych i światowej sławy mistrzowie szachowi. Ich badania wykazały, że całkiem sporo się zmienia, gdy przechodzisz od nowicjusza do eksperta. Nie tylko „wiesz więcej”, gdy uczysz się nowych umiejętności.

Oprócz tego doświadczasz fundamentalnych różnic w sposobie postrzegania świata, podejściu do rozwiązywania problemów oraz modelach mentalnych, które tworzysz i których używasz. Zmienia się również sam sposób zdobywania nowych umiejętności.

Pełny opis badań i wyników znajdziesz w jednej z wczesnych wersji ich artykułu, który ukazał się w pierwszym rozdziale książki Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer (1986, Free Press, Nowy Jork).

5 etapów rozwoju

Poniżej przedstawiono pięć etapów podróży od nowicjusza do eksperta oraz ogólnikową definicję, za czym podążają, rozwijając swoje umiejętności.

1. Etapy rozwoju — nowicjusz (ang. novice stage)

Na tym etapie jednostki nie posiadają praktycznego doświadczenia w danej dziedzinie i nie mają jeszcze pewności co do własnych umiejętności.

Z reguły muszą polegać na szczegółowych instrukcjach, by być w stanie wykonywać zadania. Trudno im zastosować wiedzę w praktyce, ponieważ brakuje im umiejętności samodzielnego myślenia. Co ważniejsze na tym etapie rozwoju nowicjusz chce osiągnąć jak najszybciej cel, osiągnąć „szybki” sukces. Tak naprawdę nie chce się uczyć. Często nie wiedzą, jak reagować na swoje błędy i dlatego są podatni na zamieszanie, jakie wywołuje sytuacji, gdy coś pójdzie nie tak. Z drugiej strony bywają bardzo wydajni, gdy otrzymają dokładne reguły.

Nowicjusze potrzebują reguł.

Przykład etapu rozwoju: Osoba ucząca się gry na instrumencie muzycznym, która potrzebuje wskazówek na temat sposobu trzymania instrumentu i odczytywania nut.

2. Etapy rozwoju — zaawansowany początkujący (ang. advanced beginner stage)

Na tym etapie rozwoju pracownicy nabierają już pewności co do swoich umiejętności, ale wciąż potrzebują wskazówek i szablonów postępowania.

Zaczynają rozumieć, jakie są zasady działania i zaczynają wdrażać je w praktyce. Nadal jednak są ograniczeni w zakresie samodzielności. Potrafią wykonywać swoje zadania, stosując własne metody ich rozwiązywania w ograniczonym zakresie. Mogą zacząć używać rad umiejscowionych we właściwym kontekście, szczególnie na podstawie doświadczenia, które zdobyli wcześniej. Jednakże nie będą mieli holistycznego spojrzenia i często nie będą chcieli o takim słyszeć.

Zaawansowani początkujący nie chcą widzieć całości.

Przykład etapu rozwoju: Osoba, która uczy się jazdy na rowerze i potrafi już utrzymać równowagę, ale nadal potrzebuje wsparcia przy wykonywaniu skrętów.

3. Etapy rozwoju — kompetentny (ang. competent stage)

Na tym etapie jednostki zaczynają działać samodzielnie i podejmować decyzje na podstawie swojego doświadczenia.

Zaczynają dostrzegać różne możliwości działania i potrafią je dostosować do różnych sytuacji. Jednakże ich działania są jeszcze często oparte na regułach, które muszą stosować, zamiast na samodzielnym wnioskowaniu. Mimo tego będą poszukiwać rozwiązań problemów na podstawie przemyślanego planowania i własnego doświadczenia. I właśnie ze względu na cały czas małe doświadczenie, mogą mieć problem z określeniem, na czym się skupiać w trakcie rozwiązywania problemów.

Etap rozwoju osób kompetentnych cechuje się również posiadaniem inicjatywy i dużą zaradnością. To właśnie na tym etapie możesz odnaleźć swoich nieformalnych liderów zespołu. Będą oni często świetnymi mentorami dla nowicjuszy i początkujących, jednocześnie nie irytując zbytnio ekspertów.

Kompetentni mogą rozwiązywać problemy — samodzielnie.

Przykład etapu rozwoju: Osoba pracująca w biurze i umiejąca obsługiwać różne programy komputerowe, ale nadal potrzebująca wytycznych, by wypełnić nowy formularz.

4. Etapy rozwoju — profesjonalista (ang. proficient stage)

Na tym etapie jednostki zdobyły już rozległe doświadczenie i potrafią podejmować decyzje na podstawie swych umiejętności, wiedzy i intuicji.

Rozumieją różne konteksty i potrafią dostosować swoje działania do nich, a także potrafią radzić sobie z niespodziewanymi problemami, które pojawiają się w trakcie wykonywania zadań. Są w stanie podejmować decyzje oparte na swoim własnym osądzie i doświadczeniu, zamiast polegać na szablonach postępowania. To jest etap rozwoju, na którym Twoi pracownicy będą potrzebować wizji całości, aby powiązać swoje decyzje z całością rozwiązania.

Profesjonaliści potrafią dokonać samo korekty.

Na etapie rozwoju profesjonalisty, dokonuje się największa zmiana w modelu Dreyfusa: profesjonaliści potrafią naprawić poprzednią małą wydajność w rozwiązywaniu zadania. Potrafią oni dokonać refleksji nad swoimi działaniami i zmienić na przyszłość podejście tak, aby być wydajniejszymi. Do tego etapu rozwoju, takie samoulepszanie się jest zwyczajnie niemożliwe.

5. Etapy rozwoju — ekspert (ang. expert stage)

Według modelu na tym etapie jednostki osiągają najwyższy poziom kompetencji i wiedzy w danej dziedzinie. Są w stanie podejmować decyzje na podstawie swojego instynktu i intuicji, a także są zdolne do tworzenia nowych rozwiązań i innowacji.

Mają dogłębną wiedzę na temat swojej dziedziny i potrafią stosować ją w praktyce, a także potrafią rozwiązywać problemy, których nie da się przewidzieć. Są w stanie działać w sposób niestandardowy i kreatywny.

Eksperci, pracując, polegają na swoje intuicji.

Przykład etapu rozwoju: Wyróżniający się programista, który potrafi stworzyć nowatorskie rozwiązania i wprowadzać zmiany w dziedzinie informatyki, a także jest w stanie przewidzieć skutki swoich działań i dopasować je do potrzeb rynku.

Etapy rozwoju a funkcje mentalne:

Jak możesz użyć modelu jako lider?

Ty jako lider możesz używać modelu Dreyfusa do rozpoznawania, na jakim etapie są Twoi ludzie w danej dziedzinie. Gdy już będziesz to wiedział, możecie wspólnie zdecydować jakie potrzeby i zachowania są dobre do dalszego rozwoju danej umiejętności.

Również Ty sam jako lider, możesz określić swoje poziomy umiejętności i odpowiednio do nich dostosować dalsze kroki. Możesz również postawić swoje oczekiwania wobec swoich mentorów i szefów, aby swoim zachowaniem wspierali Twój rozwój.

Jeżeli pozwolisz w zespole na zbudowanie matrycy umiejętności opartej o model Dreyfusa, będziesz mógł wspólnie z zespołem planować rozwój umiejętności całej grupy. Przy okazji zespół będzie mógł w prosty sposób korzystać w umiejętności swoich członków.

Zestawienie potrzeb i dostosowań zachowania lidera w zależności od etapu rozwoju:

Pięć etapów rozwoju według Dreyfusa ma wiele zastosowań w różnych branżach, szczególnie w kontekście szkoleń, rekrutacji i zarządzania projektami.

Przykłady wykorzystania w praktyce.

1. Szkolenia: Przygotowując szkolenia dla pracowników z danej dziedziny, warto wziąć pod uwagę, na jakim etapie rozwoju znajdują się uczestnicy. Dzięki temu szkolenie będzie odpowiednio dostosowane do ich potrzeb i możliwości. Szkolenie dla początkujących powinno skupiać się na zapewnieniu podstawowej wiedzy i umiejętności. Podczas gdy szkolenie dla ekspertów powinno skupiać się na udoskonaleniu już posiadanych umiejętności.
2. Rekrutacja: Zastosowanie pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa może pomóc w określeniu, jakie umiejętności i wiedza są wymagane na danym stanowisku. Poszukując kandydatów do pracy, można zwrócić uwagę na to, na jakim etapie rozwoju znajdują się ich umiejętności i doświadczenie. Na przykład, przy rekrutacji na stanowisko programisty, można poszukiwać kandydatów, którzy znajdują się na etapie zaawansowanym lub eksperta.
3. Zarządzanie projektami: Dzięki zrozumieniu pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa, można lepiej zarządzać projektami. Wiedząc, na jakim etapie rozwoju znajdują się członkowie zespołu, można lepiej dopasować zadania do ich umiejętności. Na przykład, początkujący programiści mogą być przypisani do prostszych zadań. Podczas gdy eksperci mogą być odpowiedzialni za projekty wymagające większej wiedzy i doświadczenia.
4. Ocena pracowników: Model pięciu etapów rozwoju według Dreyfusa może być również wykorzystany do oceny pracowników. Wiedząc, na jakim etapie rozwoju znajduje się dany pracownik, można lepiej określić jego mocne i słabe strony. Oraz zaplanować odpowiednie szkolenia i rozwój.

Agile a model Dreyfus’a.

Etapy rozwoju w modelu Dreyfusa a metody planowania zadań i projektów, zobrazowane na piramidzie modelu.

Metodyki zwinne (ang. Agile) zaczęły być bardzo popularne, gdy na runku pracy pojawiło się odpowiednio dużo informatyków (programistów) na etapie rozwoju: kompetentny i profesjonalista. Gdy dana osoba znajdzie się na etapie kompetentnego, będzie gotowa i będzie chciała wziąć na siebie odpowiedzialność za swoją pracę.

„…możesz zobaczyć osoby na tym poziomie, które są zwykle określane jako „mające inicjatywę” i „zaradne”. Zwykle odgrywają rolę lidera w zespole… nawet na tym poziomie praktycy nie mogą stosować metod zwinnych tak, jak byśmy chcieli — nie ma jeszcze wystarczającej zdolności do refleksji i samo korekty…”

Andrew Hunt

Dlatego właśnie metody Agile idealnie pasują do etapu rozwoju profesjonalisty, wyraża to jasno piąte pryncypium stojące za Agile Manifestu:

”… Buduj projekty wokół zmotywowanych osób. Daj im środowisko prac oraz wsparcie, wtedy kiedy potrzebują. Jednocześnie zaufaj im, że praca zostanie wykonana…”

Więcej o metodykach Agile będę wkrótce pisał na łamach tego bloga.

Podsumowanie

Traktowanie wszystkich tak samo jest wysoce nieproduktywne. Pracownicy na etapach rozwoju eksperta i nowicjusze, różnią się bardzo w wydajności swojej pracy. Nowicjusze muszą być prowadzeni. Eksperci nie radzą sobie dobrze z regułami.

Bardzo ciekawie pokazało to badanie pośród pilotów: Eksperci napisali zasady, których powinni przestrzegać nowicjusza. W rezultacie poprawiły się umiejętności nowicjuszy i ich wydajność. Jednakże, kiedy poproszono pilotów-ekspertów o przestrzeganie własnych zasad, wydajność ekspertów faktycznie spadła.

Jeszcze raz w telegraficznym skrócie podsumowując etapy rozwoju według modelu:

• Model nabywania umiejętności Dreyfusa wspiera rozwój nowych umiejętności.
• Model jest aplikowany dla umiejętności, w przeciwieństwie do talentów czy cech charakteru,
• Model nabywania umiejętności Dreyfusa obejmuje pięć kluczowych etapów: nowicjusz, zaawansowany początkujący, kompetentny, biegły i ekspert.
• Każdy etap reprezentuje model liniowy, ale model Dreyfusa można traktować jako cykliczny, jeśli ekspert musi nauczyć się nowej umiejętności.

Trochę literatury

1. Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer (1986, Free Press, Nowy Jork), Hubert L. Dreyfus  (Autor), Stuart E. Dreyfus  (Autor).
2. The Five-Stage Model of Adult Skill Acquisition, Stuart E. Dreyfus, Bulletin of Science Technology & Society 2004 24: 177 DOI: 10.1177/0270467604264992, internetowa wersja artykułu znajduje się na: http://bst.sagepub.com/content/24/3/177
3. „The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance” autorstwa K. Anders Ericsson i innych, opublikowane w 2006 roku
4. „The Nature of Expertise” autorstwa Marka A. Runco i innych, opublikowane w 1999 roku
5. „A Theoretical Model for Expertise in Real-World Contexts” autorstwa K. Anders Ericsson i innych, opublikowane w „Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society” w 2004 roku.
6. „From Novice to Expert: Excellence and Power in Clinical Nursing Practice” autorstwa Patricii Benner, opublikowane w 1984 roku.
7. „Expertise Revisited: A Conduction Perspective” autorstwa Rona S. Lipshitz i innych, opublikowane w „Organization Science” w 2001 roku.
8. „Expertise in Context” autorstwa Paula J. Feltovich i innych, opublikowane w 2001 roku

The post Dreyfus opisał etapy rozwoju, które każdy dobry lider zna. first appeared on kuznia leaderow.

To taki zespół zmierza donikąd.

Czymże jest ta mityczna odpowiedzialność, o której piszę. Otóż dla mnie to dbanie każdego z członków zespołu o przestrzeganie wspólnych reguł. Dla mnie objawia się on w działaniu, mówieniu i myśleniu każdego z członków zespołu. Bardziej dobitnie, jest to pozbycie się lub świadome unikanie egoizmu w pracy grupowej. Unikanie mówienia i myślenia, „to nie ja zrobiłem”, „to nie moja wina”, „niech ktoś to naprawi”.

Jak pisał Lencioni „jeśli chodzi o pracę zespołową, to definiuję odpowiedzialność jako chęć członków zespołu do wzajemnego zwracania sobie uwagi, gdy łamane są standardy określone przez grupę.”

I co ważniejsze tak zdefiniowana odpowiedzialność, nie wymaga współudziału lidera!

Zaraz, zapewne zapytasz, ale jak to? Odpowiedzialność i brak lidera? Przecież członkowie zespołu potrzebują kogoś, kto odpowiada za to, i za tamto… A to za akceptację urlopów, a to za rozmowy z klientem. To prawda. Natomiast gdy zbudujesz w swoich ludziach poczucie odpowiedzialności za reguły pracy, to oni sami będą ich pilnować. Twoim zadaniem jako lidera, jest nauczenie każdej osoby w zespole, odpowiedzialności za innych.

Typy odpowiedzialności w zespole.

Aby jeszcze lepiej zrozumieć i móc wytłumaczyć, o jaki typ odpowiedzialności nam chodzi, przyjrzyj się dwom jego rodzajom. Definiuje je jako:

• Indywidualna odpowiedzialność,
• Współdzielona lub wspólna odpowiedzialność.

Indywidualna odpowiedzialność.

Kiedy o niej piszę, mam na myśli tą osobistą, indywidualną odpowiedzialność każdego z członków zespołu za wykonanie swoich własnych zadań. Za swoją pracę. Za swoje akcje i zachowania. Ta odpowiedzialność jest potrzebna, aby każdy z członków zespołu wykonywał swoje obowiązki i osiągał przypisane mu cele.

Indywidualna odpowiedzialność powstaje gdy, dany członek zespołu:

• Zobowiązuje się do wykonania zadania.
• Przyznaje się do trudności, jeśli występują.
• Otwarcie komunikuje postępy swojej pracy.

Wspólna odpowiedzialność.

Gdy cały zespół dzieli odpowiedzialność za powodzenie projektu, zespół jest bardziej responsywny i niezawodny, a klient otrzymuje najlepszą możliwą obsługę. Ponadto wspólna odpowiedzialność zwiększa produktywność i wydajność.

Wspólna odpowiedzialność powstaje, gdy członkowie zespołu:

• Angażują się w realizację przydzielonych im zadań, ale równocześnie pomagają innym w dotrzymaniu terminów.
• Interesują się pracą wykonywaną przez innych członków zespołu i swobodnie udostępniaj istotne informacje.
• Koncentrują się na rozwiązywaniu problemów, a nie na obwinianiu innych, za ich niepowodzenia.

Połączenie sił to początek pozostanie razem to postęp, wspólna praca to sukces.

Henry Ford

Definiowanie odpowiedzialności.

Moim zdaniem ten drugi typ współodpowiedzialności członków zespołu za zachowania i wyniki całej grupy jest najważniejszy. Wielokrotnie widziałem jak cudownie działa na zespół odpowiedzialność wynikająca z presji jej członków. Grając za młodu w siatkówkę, wielokrotnie obserwowałem jak niechęć do sprawienia zawodu kolegom, powodowała, że nawet słabsi gracze dawali z siebie wszystko, a zespół wygrywał mecze. Te same zachowania odnalazłem dużo później, pracując w zespołach IT. Nacisk grupy często powodował, że członkowie zespołu pilnowali standardów swoich zachowań i pracy.

Natomiast gdy zaczynasz w zespole słyszeć, że „ja swoje zrobiłem”. Lub też „to ktoś inny nie dokończył”. Albo jeszcze gorzej: „to XYZ zawalił nasz plan”. Są to sygnały, że w Twoim zespole nie ma współodpowiedzialności za pracę całego zespołu. Wzajemne obwinianie się. Zwalanie winy na innych. Oraz ogólna mała chęć rzeczywistej pomocy i zwracania uwagi na zachowania innych osób, jasno wskazują na problem z odpowiedzialnością.

Dodatkowo w zespołach o słabej współodpowiedzialności, często zdarza się, że odpowiedzialność za całość pracy zespołu jest „przerzucana” na lidera. Według zespołu to on powinien zawsze korygować zachowania i złą pracę każdego z członków zespołu. Takie oczekiwanie powoduje potrzebę wykorzystywania przez lidera różnego rodzaju nagan lub kar. A one z reguły działają o wiele słabiej, niż nacisk zespołu i strach przed rozczarowaniem własnych kolegów.

Wspólna odpowiedzialność — To do czego potrzebny jest lider?

Zaraz, ale możesz zapytać, to do czego potrzebny jest lider? Jeżeli w tej całej odpowiedzialności chodzi o to, aby sami członkowie zespołu zwracali sobie nawzajem uwagę. Sami odpowiadali za zachowania i pracę zespołu? Ironicznie, to właśnie lider poprzez swoją postawę i zachowania, powinien budować kulturę współodpowiedzialności. Jak ma to robić?

Dawanie przykładu.

Po pierwsze, lider powinien stosować się jak pilniej do reguł pracy przyjętych w zespole. A jeżeli je przekracza, to w jasny sposób przeprosić za to i poprawić swoje zachowanie.

Zwracanie uwagi na przekraczane zachowania.

Po drugie jako lider masz nadal pełne prawo zwracać uwagę innym na ich zachowania, a nie tylko na słabe wyniki pracy. Korzystaj z tego przywileju, jednocześnie zwracaj uwagę całemu zespołowi, że każdy powinien przywoływać innych do porządku, jeżeli ci przekraczają ustalone normy.

Uczenie dawania feedbacku.

Jako lider ponosisz również odpowiedzialność za naukę dawania informacji zwrotnej. Pamiętaj, że nie wszyscy umieją i lubią tę formę współpracy, mimo iż jest ona najlepszą metodą korygowania niepożądanych zachowań.

Podejście do dawania informacji zwrotnej.

Jak już pisałem w artykule, Feedback, informacja zwrotna, pochwała lub negatywna opinia, często używane w kontekście poprawiania skuteczności pracy pracowników. Z mojego doświadczenia jedno z najważniejszych zadań każdego lidera i jednocześnie jedno z najtrudniejszych. Jak pisze Ken Blanchard w swojej książce „Przywództwo Wyższego Stopnia”: „… Czy możecie sobie wyobrazić, że ćwiczycie do Olimpiady i nie ma nikogo, kto mówiłby Wam, jak szybko biegacie lub jak daleko skaczecie? Idea wydaje się niedorzeczna, a mimo to wielu ludzi pracuje w próżni w swoich organizacjach, bez wiedzy o tym, jak wykonują swoją pracę”.

Ważne, abyś jako lider zwrócił uwagę na dawanie informacji zwrotnej nie tylko o rezultatach i wynikach. Dodaj również informację o zachowaniach — czy były pozytywne, czy wymagały poprawy. Czy dana osoba przekraczała ustalone w zespole normy, czy też nie? Tylko tak skonstruowana informacja zwrotna, pozwoli w zespole na poprawienie zachowań i standardów pracy. Jeszcze ważniejsze jest to, abyś, uczył swoich ludzi dawania sobie nawzajem informacji zwrotnej!

Zwiększ odpowiedzialność i naucz ich dawania informacji zwrotnej.

Jeżeli chcesz zwiększyć odpowiedzialność swoich ludzi wobec pracy zespołu, szczególnie wobec zachowań panujących w nim. To dobrze, abyś przekazał im podstawową wiedzę o dawaniu informacji zwrotnej. I to nie tej, do której przygotowujesz się, robiąc spotkania jeden na jeden lub oceny roczne, kwartalne, etc. chodzi o to, aby Twoi ludzie potrafili, dać feedback tu i teraz gdy coś pozytywnego lub negatywnego się zadzieje.

Feedback na poczekaniu — prosta forma dawania informacji zwrotnej.

Pokaż, jako pierwszą proponuję metodę zwaną feedback na poczekaniu. Metoda ta jak wiele innych opiera się na faktach i profesjonalizmie w jej przekazywaniu. Odróżnia ją jednak od innych metod praktycznie natychmiastowe przekazywanie informacji zwrotnej. Stąd też nadaje się najbardziej do dawania rad i ocen w ramach wystąpienia jakiegoś zdarzenia.

Przykład: „Dziękuję Ci Janku za dobrze poprowadzone demo. Bardzo jasno i precyzyjnie przedstawiłeś wszystkie elementy naszego produktu. Chciałbym Ci zasugerować jedynie, abyś następnym razem dodał trochę więcej kontekstu przed główną prezentacją. Pomoże to naszemu klientowi łatwiej zrozumieć nasz produkt”.

Przykład II: „Dziękuję wszystkim za punktualność przybycia na spotkanie.” lub „Janku proszę, abyś następnym razem nie spóźniał się na spotkanie, ponieważ okazujesz zespołowi brak szacunku.”

Jak widać na przykładach takie przekazanie informacji zwrotnej, praktycznie zaraz po zdarzeniu, pozwala na jego omówienie wręcz „na żywo”. Tak szybko przedstawiona informacja zwrotna, będzie również lepiej zapamiętana jako lekcja na przyszłość, z której wnioski zostaną wykorzystane. Dodatkowym atutem dawania feedbacku na poczekaniu, jest to, że możemy na bieżąco wzmacniać pozytywne zachowania — chwaląc swoich pracowników, lub korygować ich negatywne postępowanie.

Formułowanie informacji zwrotnej.

Zwróć również uwagę swoim ludziom, jak wygląda dobrze skonstruowana informacja zwrotna.

Odpowiedzialność zespołowa — ćwiczenia.

Aby móc jeszcze bardziej zwiększać odpowiedzialność w swoich zespołach, wypróbuj poniższe ćwiczenia czy techniki.

Ćwiczenie z dawania publicznej informacji zwrotnej.

W książce „Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej” Patrick Lencioni opisał bardzo ciekawe ćwiczenie zespołowe. Miałem okazję je przeżyć, w nieco zmienionej formie, ale nadal z podobnym rezultatem.

Kolejne kroki:

1. Poproś, aby każdy z członków zespołu odpowiedział na poniższe pytania (z wyjątkiem siebie samego) i zapisał odpowiedzi:
   • Jaka cecha w zachowaniu danej osoby wpływa najmocniej na wzrost efektywności zespołu? (Podaj silną stronę tej osoby)
   • Jaka cecha wybranej osoby dotycząca jej zachowania najsilniej przyczynia się do spadku efektywności zespołu? (Podaj słabą stronę danej osoby; zachowanie, które jest niepożądane).
2. Po spisaniu odpowiedzi, po kolei każdy niech odczyta pozytywne opinie na temat lidera zespołu.
3. Następnie lider powinien skomentować to, co usłyszał. Możesz jako prowadzący zapytać: „czy to zostało powiedziane, jest zaskakujące?” lub „czy trzeba coś dodatkowo wyjaśnić?”.
4. Następnie każdy z członków zespołu odczytuje negatywne opinie na temat lidera.
5. Podobnie jak w punkcie 3, omówcie wspólnie z liderem wyrażone informacje.
6. Następnie omówcie tak samo, jak w punktach od 2 do 5, informacje o każdej osobie z zespołu.
7. Po wszystkich rundach wypowiedzenia informacji zwrotnej poproś, aby każdy z obecnych członków zespołu, przedstawił jeden lub dwa obszary, nad którymi będzie pracował z celu ich ulepszenia. Najlepiej, jeżeli ustalicie, że te obszary zostaną spisane i przesłane do lidera.
8. Ustalcie następne spotkanie, na którym każdy z członków zespołu powinien zdać relację z postępów w poprawianiu swoich zachowań.

Poranne spotkania.

Drugim prostym ćwiczeniem lub dobrą praktyką, jest to co, proponuje jedna z metod pracy zwinnej. Codziennie rano lub w innym ustalonym czasie, cały zespół spotyka się i każdy opowiada, nad czym pracuje w danym momencie. Jednocześnie każdy opowiada, na jakie problemy się natknął lub prosi o pomoc innych członków zespołu. Bardzo ważne jest, aby wypowiedzi te były krótkie i były prezentowane w krótkim czasie przez każdego, np. 30 sekund.

Zasadą tego spotkania jest również, aby każda osoba z zespołu mogła zareagować na wypowiedzi innych i powiedzieć wprost, jeżeli uważa, że to, co dany członek zespoły planuje robić, jest niepotrzebne jej zdaniem do osiągania wspólnych celów.

Publiczna analiza postępów pracy.

Dodatkową metodą rozszerzającą poranne spotkania, jest przedstawianie w dowolnej formie postępów prac zespołu. Ja często stosuję tablicę z zadaniami w formie znanej metody Kanban, która pozwala pokazać które zadanie jest w jakim stanie. Drugą metodą, którą stosuję, jest prezentowanie zespołowi wykresu z postępów ich pracy i dyskusję na temat rzeczy, które blokują lub przeciwdziałają postępowi osiągania wyników.

Podsumowanie

Osiąganie wspólnej odpowiedzialności w zespole będzie łatwiejsze, gdy wypracujesz w zespole zaufanie. Popracujesz nad konstruktywnym konfliktem. Oraz będziecie ćwiczyli zaangażowanie. Te trzy tematy omówiłem już w poprzednich artykułach: budowanie zaufania, trening konfliktu oraz rozwijanie zaangażowania.

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Zanika odpowiedzialność? Twój zespół sam siebie niszczy! first appeared on kuznia leaderow.

Czym jest facylitacja?

Książkowa definicja, którą podaje słownik Cambridge, brzmi tak: „facylitacja to czynność pomagania innym osobom, w radzeniu sobie z procesem lub osiągnięciu porozumienia, lub rozwiązania bez bezpośredniego angażowania się w proces, dyskusję itp.”

Mój termin na facylitacje to „aktywna bezstronność”.

Mamy definicje, ale o co tak naprawdę chodzi w tej całej facylitacji. Otóż na części spotkań, dyskusji lub w trakcie innych interakcji grupowych, osoba prowadząca je powinna odblokowywać i wspierać sam proces rozmowy. Skupiać uczestników na osiąganiu wspólnych odpowiedzi, rozwiązań. Powinna zwiększać skupienie grupy na osiąganiu celów spotkania, a nie dyskusji, która nie kończy się żadnymi konkluzjami. Można wręcz nazwać facylitatora, jako tego, który powoduje, że spotkanie staje się produktywne.

Jednocześnie musisz zwrócić uwagę, że facylitator nie ma zadania znaleźć rozwiązanie. Jego celem jest poprowadzić rozmowę w zespole tak, aby jego członkowie sami odszukali sposób. Dlatego właśnie prowadzący powinien mieć praktyczną wiedzę o ludzkich i grupowych zachowaniach. Powinien potrafić je wykorzystać, wspierając proces dyskusji i dochodzenia do wspólnych celów na spotkaniach zespołu.

W trakcie facylitacji powinieneś wykorzystać wiele różnych technik. Lista tych umiejętności i technik zaczyna się od rozwiązywania problemów, poprzez podejmowanie decyzji, aż do zarządzania zespołem i komunikacją. Często będzie również potrzebna umiejętność rozwiązywania konfliktów, a właściwie ich prawidłowe zarządzenie.

W dalszej części artykułu opisuję potrzebne moim zdaniem umiejętności oraz podaję kilka sprawdzonych i jednocześnie skutecznych technik facylitacji spotkań.

Facylitacja a prezentacja — jakie są różnice pomiędzy nimi?

Aby jeszcze lepiej zrozumieć, czym jest facylitacja, porównajmy ją z umiejętnością prezentowania. Ta druga umiejętność często wykorzystywana w trakcie szkoleń czy spotkań biznesowych. Jednakże różni się znacząco od facylitacji. Spójrzmy na różnice zebrane poniżej.

Facylitacja — potrzebne umiejętności

Facylitatorzy mogą mieć różne umiejętności oraz metody prowadzenia grupowych spotkań. Mogą stosować ich tylko kilka, na różne sposoby. Wydaje mi się jednak, że najlepsi facylitatorzy wykazują się umiejętnościami, takimi jak:

Jasne i precyzyjne komunikowanie oczekiwań.

Facylitacja powinna zaczynać się od jasnego i precyzyjnego postawienia oczekiwań i celów spotkania. Twoją rolą jest takie przekazanie i przedstawienie grupie instrukcji dotyczących zasad i oczekiwanych rezultatów spotkania, aby każdy je rozumiał. Pamiętaj, nie musisz uzyskiwać akceptacji wszystkich osób na podane zasady, ale ważne, aby je rozumieli i zgadzali się ich przestrzegać.

Jedną z najprostszych metod komunikacji instrukcji i oczekiwań w trakcie facylitacji, jest zdefiniowanie na samym początku spotkania „zasad współpracy” na spotkaniu i reguł działania w trakcie. Ja często stosuję tutaj takie zasady jak:

• Każdy ma prawo wypowiedzieć swoje zdanie.
• Nie wolno przerywać innym osobom w ich wypowiedziach.
• Każdy pomysł na rozwiązanie problemu jest dobry, nawet te najbardziej zadziwiające.
• Odzywamy się do siebie z szacunkiem, bez używania osobistych wycieczek.

Zachowywanie neutralności.

Jako facylitator, Twoim zadaniem jest być właścicielem procesu, zachowując jednocześnie neutralność w odniesieniu do treści. Nie próbuj wpływać na to, co tworzy zespołu, wyrażając swoją opinię, głosując nad decyzją lub oceniając wypowiedzi. Po prostu zachowaj obiektywną perspektywę i komentuj neutralnie, bez etykietowania ludzi lub ich krytykowania.

Jeśli twoja intuicja podpowiada ci, że grupa może popełniać błąd, zwróć się do nich, pytając zespół, co o tym myślą. Kiedy wtrącasz swoją opinię lub wpływasz na wynik dyskusji, grupa straci powiązanie z rozwiązaniem. Może wręcz postrzegać rozwiązanie końcowe jako Twoje, a nie własne. Zaowocuje to później w braku chęci jego zastosowania.

Dla facylitatora neutralność to często jedna z najtrudniejszych umiejętności do kontrolowania, zwłaszcza gdy jest on również członkiem zespołu ekspertów. W przypadku gdy chcesz przekazać zespołowi swoje opinie lub informacje, powiedz im wyraźnie, że odchodzisz z roli Facylitatora na rzecz Uczestnika. Zmień pozycję w sali, przekaż wiadomość, a następnie wróć do roli Facylitatora. Gdy facylitujesz spotkanie w ten sposób, zespół nie będzie zdezorientowany co do Twojej roli lub celu.

Działaj uczciwie.

To nie jest sytuacja, w której możesz udawać, że jesteś neutralny, a mimo tego mieć swoje silne nastawienie do tematu spotkania. Przedstaw grupie jasno swoją rolę jako facylitatora i ustal jasne granice na wczesnym etapie. Jeśli uważasz, że coś jest zbyt trudne dla grupy, znajdź sposób, by powiedzieć to z uczciwością. Jeśli jednak zauważysz potencjalny konflikt interesów lub wybierasz się na spotkanie, na którym masz jasną opinię na temat docelowy, poproś innego facylitatora o pomoc, abyś mógł wziąć udział w dyskusji.

Utrzymuj obiektywną, nieobronną, nieoceniającą postawę, a tylko wtedy facylitacja z Twojej strony będzie prawdziwa i udana. Utrata obiektywizmu podczas spotkania lub postawa defensywna, lub – co gorsza – osądzanie podczas dyskusji może utrudnić twoją zdolność „słyszenia” tego, co mówi zespół. Pamiętaj, w trakcie facylitacji nie chodzi o ciebie – chodzi o to, czego grupa potrzebuje, aby iść naprzód w kierunku rozwiązania. Miej świadomość swoich osobistych „emocjonalnych zapalników” i planuj sposoby radzenia sobie z nimi.

Planowanie procesu.

Po pierwsze musisz dobrze rozumieć cel spotkania, które będziesz facylitować. Następnie zaplanuj sobie kolejne etapy, które chcesz, aby się wydarzyły w trakcie jego trwania. Pamiętaj, aby w trakcie spotkania ufać właśnie temu planowi. Buduj go w taki sposób, aby ludzie mogli poprzez jego przejście, osiągnąć oczekiwane rezultaty. Rozwiązać postawione problemy.

To jest Twój proces, dzięki któremu ludzie, często rozpraszający się, w trakcie spotkania skutecznie podążali dzięki Tobie do celów i wyników. Zwracaj im uwagę, gdy odchodzą od planu spotkania. Przywołuj do porządku, jeżeli jest taka potrzeba, lub wręcz przerywaj niepotrzebne dyskusje i rozmowy. Jako facylitator to Ty jesteś odpowiedzialny za proces prowadzenia spotkania.

Zadawanie pytań.

Facylitator musi umieć zadawać właściwe, otwarte i dociekliwe pytania, stymulujące dyskusję. Stosowanie pytań, szczególnie tych otwartych będzie powodowało angażowanie się uczestników spotkania. Jednocześnie nie zapominaj, że facylitacja to czasami „zarządzanie ciszą”.

Prawie na pewno od czasu do czasu będziesz musiał poczekać na odpowiedź na zadane pytanie, powstrzymując siebie samego do mówienia. „Zarządzanie ciszą” jest skuteczną metodą na zaangażowanie innych ludzi w trakcie spotkania do mówienia. Mało kto jest w stanie wytrzymać dłużej trwającą ciszę.

Wspieranie środowiska łączącego uczestników.

Ważnym aspektem w trakcie facylitacji jest tworzenie atmosfery wyzwalającej szczerość i otwartość. Facylitator powinien zachęcać wszystkich uczestników spotkania do aktywnego angażowania się, ale powinien pamiętać o indywidualnym poziomie komfortu każdej z osób.

Dlatego tak ważne jest, abyś poprzez facylitację tworzył atmosferę życzliwości i równości każdej z osób. Gdy widzisz, że ktoś ze względu na nieśmiałość wycofuje się w trakcie wypowiedzi, bo ktoś inny mu przerwał, powinieneś wkroczyć. Przede wszystkim pozwolić dokończyć sobie nieśmiałej, która nie skończyła mówić. Wprowadzaj w ten sposób ład i równość w dyskusję.

Często, gdy na spotkaniu zbiera się zespół ekspertów, ich naturalną tendencją jest upewnianie się, że ich kompetencje zostały pokazane, a opinia wysłuchana. Niestety czasami kosztem niesłuchania innych. Twoja rola jako facylitatora polega na stworzeniu środowiska, które zachęci członków zespołu nie tylko do mówienia, ale także do słuchania pomysłów i otwartości na ich dopasowywanie na podstawie doświadczenia całej grupy. Chociaż możesz uszanować mądrość grupy, nie zakładaj, że Twój zespół ma takie samo przekonanie — pomóż im iść w tym kierunku!

Rozwiązywanie problemów.

Jako facylitator nie do ciebie należy wchodzenie i naprawianie problemów. Twoim zadaniem jest upewnienie się, że cała grupa jest zaangażowana i podąża za procesem. A Ty jako facylitator powinieneś umieć stosować techniki grupowego rozwiązywania problemów. W najprostszej postaci będzie to kilka prostych kroków:

• Zdefiniowanie problemu
• ustalenie przyczyny
• rozważenie szeregu rozwiązań
• rozważenie zalet i wad rozwiązań
• wybór najlepszego rozwiązania
• wdrożenie rozwiązania
• ocena wyników.

Inną równie dobrą metodą poszukiwania rozwiązań problemów, jest technika 5 razy dlaczego. Jak już pisałem w innym artykule, rozwiązywanie problemów za pomocą tej metody jest bardzo skuteczne, ale najlepsze efekty osiąga się tylko w przypadku pewnych ich rodzajów.

Z mojego doświadczenia technika ta najlepiej sprawdzała się w poszukiwaniu przyczyn prostych problemów, które posiadały pojedyncze źródło powstania. Bardzo dobrze działa, gdy problem dotyczy błędu ludzkiego lub współpracy pomiędzy zespołami czy też działami. Okazuje się również pomocna w rozwiązywaniu drobnych problemów pracowniczych lub sporów.

W związku z tym, że rozwiązywanie problemów może powodować dużo rozbieżności w proponowanych pomysłach, facylitator powinien rozumieć i znać krytyczne myślenie. Najlepiej, gdyby potrafił ją objaśnić uczestnikom, tak aby stosowali je w trakcie dyskusji. Z pewnością będzie to powodowało większe skupienie na poszukiwaniu rozwiązań, a nie dyskusji dla samej dyskusji.

Słuchanie.

Facylitator musi aktywnie słuchać każda osoba w trakcie spotkania. Z pewnością więcej słuchać niż mówić. Jednocześnie łączyć aktywne słuchanie z empatią. Jego wyczucie i wczucie się w grupę, w skupienie na ludziach i emocjach, jakie wnoszą do spotkania, będzie pozwalało reagować odpowiednio na każdym etapie facylitacji.

Jednocześnie do słuchania, facylitacja wymaga odpowiedniego reagowania na wypowiedzi ludzi. Z pewnością ważne będzie używanie parafrazowania, podsumowywania oraz przekierowywania pytań lub komentarzy. To właśnie te techniki pokażą, że facylitator rozumie dyskusję i jest w 100% skupiony na jej przebiegu. Z kolei to będzie budowało zaufanie wśród uczestników.

Dostarczanie pozytywnych wzmocnień.

W trakcie facylitacji mogą zdarzyć się przykre dyskusje, czasami padną nieprzyjemne słowa. Staraj się adresować takie zachowania, wskazuj za każdym razem, czego oczekujesz zamiast niepożądanych zachowań. A gdy ktoś postępuje zgodnie z Twoimi oczekiwania, wręcz wskazuj grupie, że te zachowania są dla Ciebie pozytywne. Chwal publicznie przed całą grupą, te osoby, które swoim zachowaniem wzmacniają proces dochodzenia do rezultatów spotkania.

Angażowanie cichszych uczestników.

Każdy facylitator poprzez swoje akceptowanie innych osób oraz otwartość na różne pomysły i sugestie, będzie angażował cichszych uczestników. Jak już wspominałem, Twoją rolą jest bronienie swobody wypowiedzi każdej osoby, nawet tej, która zwyczaje „oddaje pola” w trakcie dyskusji. Przywoływanie innych, bardziej aktywnych członków zespołu, należy do Twoich zadań. Na pewno pomoże ci w tym również umiejętność empatycznego wchodzenia w cudze buty, tak aby rozumieć uczucia każdej z osób w trakcie facylitacji.

Rozwiązywanie konfliktu.

Facylitator powinien zdawać sobie sprawę z tego, że konflikt między członkami grupy jest naturalny i nie trzeba go tłumić, o ile jest wyrażany grzecznie i konstruktywnie. W trakcie facylitacji należy spodziewać się konfliktu i dopuszczać wręcz do jego pojawienia się. Więcej o trenowaniu konstruktywnego konfliktu i metodach radzenia sobie z nim podczas spotkań pisałem tutaj.

Skupianie na celu.

Facylitator musi być w stanie skoncentrować spotkanie na osiągnięciu określonego wcześniej wyniku. Osiągniesz to poprzez postawienie jasnych celów na początku spotkaniu, o czym już pisałem. W trakcie spotkania przypominaj grupie, co założyliście, aby wypracować. Zadawaj pytania w dyskusjach, związane z celami spotkania. Gdy widzisz, że grupa odchodzi od założonych celów spotkania, przerywaj i przekieruj dyskusję z powrotem na to, co związane z oczekiwanymi rezultatami.

Ważnym aspektem jest, aby w trakcie spotkania grupa miała dostęp do zobrazowanej wersji celów spotkania. Możesz to osiągnąć poprzez prezentację celów i oczekiwań na tablicy, w formie wydruku dla każdego z członków zespołu, prezentacji wyświetlanej na telewizorze lub projektorze.

Chęć samorozwoju i samoświadomości.

Posiadanie samoświadomości swoich mocnych i słabych stron jako facylitator jest ważną umiejętnością, którą możesz opanować. Zespoły mogą być najlepszymi „lusterkami”, ponieważ często są bardziej niż chętne do wyrażenia opinii — zarówno dobrych, jak i złych. Nie bierz tej opinii do siebie; zamiast tego użyj go, aby poprawić swoje podejście do facylitacji.

Pamiętaj, facylitacja nie jest umiejętnością statyczną. Wielcy facylitatorzy nieustannie uczą się i dostosowują metody, aby poprawić sukces.

Facylitacja – 5 metod na większe zaangażowanie.

• Nakreśl ramy. Zaplanuj dokładnie, czego oczekujesz od uczestników spotkania i przekaż im to na samym początku. Ludzie będą chętniej angażować się w spotkanie, jeżeli będę, rozumieli, co chcesz osiągnąć.
• Spraw, by ludzie zaczęli mówić od samego początku. Zacznij od prostego, bezpiecznego pytania. Nawet rozpoczęcie od swobodnej prezentacji samych siebie, sprawia, że ​​uczestnicy chętniej wezmą udział w dyskusji później.
• Podkręć energię. Od początku do końca pokaż swój entuzjazm do interakcji. Mów z dużą energią. Żywo reaguj na rozwijającą się dyskusję. Najgorsze co możesz zrobić to być flegmatycznym lub smutnym.
• Użyj fizycznej przestrzeni. Usiądź, oprzyj się o stół lub przemieść się w mniej centralne miejsce pomieszczenia. Zrób tak, aby przenieść uwagę z siebie na uczestników. Dobrą metodą jest siadanie w kręgu.
• Nawiąż kontakt wzrokowy z osobami. W przeciwieństwie do wzrokowego „zamiatania pokoju” skup się na osobach. Patrząc kolejno uczestnikom w oczy, będziesz niewerbalnie przekazywał zaproszenie do udziału.

Rady dla wirtualnych spotkań, w których nie mamy pełnej widoczności na nie werbalne komunikaty:

• Staraj się odczytywać intonację wypowiedzi poszczególnych osób, w zamian za brak kontakty wzrokowego i innych niewerbalnych sygnałów.
• Szukaj sygnałów zaangażowania, takich jak pisanie na czacie, żywe reakcje głosowe na zadawane pytania, aktywne używanie narzędzi, które być może wprowadziłeś na spotkanie wirtualne.
• Jeżeli to możliwe zawsze proś o włączenie kamerek lub innych metod przesyłania obrazu.
• Pamiętaj, cisza jest Twoim przyjacielem! Gdy zadasz pytanie, pozwól, aby cisza działała na Twoja korzyść.

Facylitacja – 5 sposobów na kontrolowanie procesu.

• Ustal zasady. Poinformuj ludzi, dlaczego potrzebujesz ich udziału i w przybliżeniu, jak długo ma trwać dyskusja. Wyraźnie przedstaw swoje oczekiwania na sposób prowadzenia spotkania oraz celów do osiągnięcia.
• Często podsumowuj oraz wskazuj kierunek. Pomyśl o tym, jak o przejściu do „dużego obrazu”: przypomnij ludziom, jakie są cele i zakres dyskusji, połącz je i wskaż wspólne tematy, podsumuj informacje i sposób ich wykorzystania.
• Zaparkuj. Uchwyć kluczowe punkty i przyszłe dyskusje na flipcharcie lub białej tablicy, aby oddalić się od tematów niezwiązanych z celami spotkania. Możesz w tym celu wprost wyrażać zdanie „zaparkujmy ten temat, ponieważ nie jest on przedmiotem spotkania”.
• Zadawaj pytania zamknięte, gdy chcesz spowolnić dyskusję i odzyskać kontrolę, Pytania zamknięte, które można odpowiedzieć, tak lub nie, pojedynczymi słowami lub krótkimi frazami.
• Miej świadomość, kiedy się zatrzymać. Zakończ dyskusję w odpowiednim czasie — gdy osiągniesz swój cel lub gdy dyskusja nie będzie już owocna. Zawsze dziękuj grupie za cenny wkład i starania w trakcie spotkania.

Facylitacja — zbiór technik i metod prowadzenia spotkań.

Poniżej znajdziesz opisy skutecznych moim zdaniem technik i metod prowadzenia spotkań. Pamiętaj, aby traktować każdy z nich jako podpowiedź i zmieniać je i poprawiać w zależności od swojego doświadczenia i wiedzy. Dla każdej z przykładowych technik facylitacji podałem kilka parametrów spotkań, w trakcie których dana metoda moim zdaniem się sprawdza:

• Czas spotkania,
• Ilość uczestników,
• Cel spotkania,
• Faza spotkania.

Przed spotkaniem — opis i agenda.

Metoda ta nie jest stricte facylitacją spotkania. Natomiast pozwala na jego zaplanowanie z wyprzedzeniem tak, aby późniejsze jego prowadzenie było łatwiejsze. Proponuję ją stosować zawsze wtedy, kiedy prowadzisz dane spotkanie po raz pierwszy w danej grupie, lub uczestnicy spotkania mogą się zmieniać.

Proces:

1. Przygotuj opis celu spotkania oraz jakich wniosków i/lub rezultatów oczekujesz po jego zakończeniu.
2. Opisz zasady obowiązujące w trakcie spotkania.
3. Przedstaw główne punkty agendy lub kroków spotkania, wraz z czasami ich trwania.
4. Wyślij powyższe informacje do wszystkich uczestników co najmniej tydzień przed spotkaniem oraz dla przypomnienia dzień przed.
5. O ile masz taką możliwość, zapisz wszystkie informacje, tak abyś mógł je przedstawić w trakcie spotkania.

Kim jesteś?

Facylitacja — proces.

1. Poproś każdego uczestnika o krótką wypowiedź na swój temat. Kim jest, czym się zajmuje i co lubi robić zawodowo i prywatnie.
2. Skup każdą wypowiedź na powiedzeniu kilku zdań i poproś grupę, aby przywitała każdego z mówiących.

Uwaga. Jeżeli ktoś będzie wyjątkowo nieśmiały, nie staraj się go zmuszać do mówienia dużej ilości zdań na swój temat. I z drugiej strony, gdy ktoś mówi dużo, jeżeli to możliwe pozwól mu na to.

Dwie prawdy, jeden fałsz.

Facylitacja — proces.

1. Poproś każdego uczestnika o przedstawienie dwóch prawdziwych zdań o sobie oraz jednego fałszywego.
2. Następnie grupa ma zgadnąć, która z przedstawionych wypowiedzi jest fałszywa, a które prawdziwe.
3. Przypomnij grupie, że nie chodzi o ocenianie innych osób, ale poznawanie się nawzajem.

Uwaga. To ćwiczenie na otwarcie spotkań, świetnie się sprawdzi, gdy osoby w grupie znają się już chwilę.

Co wnosisz na spotkanie?

Facylitacja — proces.

1. Poproś każdego uczestnika o krótką refleksję na temat części dnia poprzedzającego spotkanie. Mogą zapisać swoje odpowiedzi na pytania:
   • Jaki ma poziom energii w tym momencie?
   • Jakie zadania wykonywałem w ciągu dnia, przed spotkaniem?
   • Co zajmuje moje myśli? Co jeszcze muszę dzisiaj zrobić?
2. Następnie każda osoba opowiada swoje refleksje grupie.
3. Grupa nie ocenia ani nie komentuje wypowiedzi, po prostu słucha i dziękuje za wypowiedź.
4. Na zakończenie poproś, aby każdy z uczestników pozostawił swoje myśli i inne sprawy na boku, poza nurtem bieżącego spotkania. Dodaj, że jeżeli komuś to pomoże, niech zapisze swoje refleksje na kartce papieru, tak aby mógł wrócić do nich po zakończeniu spotkania.

Uwaga. To ćwiczenie na otwarcie spotkań, miej jednak na uwadze osoby introwertyczne, które mogą nie chcieć wypowiadać się zbyt kwieciście. Pozwól im na to. Pamiętaj, to ćwiczenie ma za zadanie uruchomić skupienie wśród ludzi nad spotkaniem, w którym biorą udział.

Uwaga 2. To ćwiczenie dobrze wykonać przed wskazaniem celu i zasad spotkania. Rozluźni ono atmosferę.

Jaki jest cel spotkania?

Facylitacja — proces.

1. Na początku spotkania przedstaw jego cel. Określ jasno, czego uczestnicy powinni spodziewać się jako wynik. Czego oczekujesz o nich, jakich aktywności wymagasz od uczestników.
2. Później krótko przedstaw agendę lub kolejne kroki procesu, jaki będzie obowiązywał w trakcie spotkania.
3. Następnie przedstaw zasady, jakie chcesz, aby każdy przestrzegał.
4. Zapytaj się uczestników czy wszystko jest jasne i czy zgadzają się z zasadami.
5. Wszystkie powyższe punkty zapisz na tablicy fizycznej, w postaci punktów lub karteczek samoprzylepnych (w wersji online na tablicy wirtualnej).

Uwaga. Ten krok jest bardzo ważny z Twojego punktu widzenia. Do zasad i celów spotkania będziesz mógł się odnosić w przypadku gdy grupa odbiegnie dyskusją w zupełnie inne rejony. Jeżeli wcześniej wykonałeś opis spotkania zawierający wymienione punkty i wysłałeś je do uczestników, możesz w tym kroku jedynie je przypomnieć.

Burza mózgów

Facylitacja — proces.

1. Zacznij od podstawowych zasad burzy mózgów. Ja stosuję takie:
   • Żaden pomysł nie jest krytykowany w trakcie ich generowania (tej zasady nie wolno zmieniać ;))
   • Każdy pomysł jest ważny.
   • Zależy nam na jak największej liczbie rozwiązań i pomysłów.
   • Należy modyfikować pomysły innych.
   • Zapisujemy wszystkie pomysły w jednym widocznym miejscu.
2. Zapytaj grupę, czy są gotowi przestrzegać tych zasad.
3. W razie braku zgody wypracuj wspólnie z grupą zadowalające ich reguły.
4. Włącz czasomierz i pozwól grupie generować pomysły. Niech spisują je na wspólnej tablicy lub własnych kartkach.
5. Gdy czas się skończy, niech każda osoba przedstawi swoje wyniki, krótko je omówi. Następnie wspólnie w grupie przedyskutujcie każdy z pomysłów.
6. Wybierzcie wspólnie te, które uznacie za możliwe do wdrożenia lub rozwiązujące problem.

Uwaga. Jeżeli usłyszysz krytykę pomysłów, przypominaj ludziom, że teraz nie jest dozwolone krytykowanie i na przyjrzenie się pomysłom jeszcze przyjdzie czas.

Otwarta dyskusja.

Facylitacja — proces.

1. Krótko wyjaśnij cel, temat oraz rezultat, jaki powinna osiągnąć otwarta dyskusja.
2. Po wprowadzeniu ustaw czas.
3. Rozpocznij dyskusję.
4. Podsumuj dyskusję i jeżeli umówiliście się na spisanie wniosków, przedstaw je.

Porada. Mimo że jest to najczęściej stosowany i najprostszy format, jest on najtrudniejszy do facylitacji. Bez niej dyskusja może stać się nudna, frustrująca i ostatecznie nieproduktywna. Kiedy tak się stanie, pomocnym może być przejście na inny format, np. praca w małych grupach, indywidualne pisanie itp.

Zapytaj eksperta.

Facylitacja — proces.

1. Wybierzcie wspólnie spośród grona uczestników osobę, która ma odgrywać rolę „eksperta”.
2. Zachęć go, aby usiadł przed grupą.
3. Ustaw czas dla rundy pytań i poproś resztę uczestników o ich zadawanie.
4. Potraktujcie proces jak luźną rozmowę w salonie z naszym „ekspertem”, który jest w stanie nam pomóc.
5. Poproś pytającego, by po uzyskaniu odpowiedzi na swoje pytanie spisał uwagi/komentarze oraz zadawał kolejne pytanie.
6. Następnie ustalcie w grupie czy chcecie powtórzyć proces z tym samym „ekspertem” lub z nowym – tyle rund, ile chce grupa.
7. Wygenerowane odpowiedzi od „ekspertów” użyjcie jako wnioski lub rozwiązania problemu.

Uwaga. Zanim zaczniesz prace tą metodą, zapytaj grupę i upewnij się, czy są zainteresowani danym tematem.

Akwarium

Facylitacja — proces.

1. Zaproś jedną grupę uczestników do „akwarium” – na krzesła na środku, a resztę grupy poproś o ustawienie krzeseł w formie koła.
2. Poproś grupę w „akwarium”, aby omówiła dany problem w ustalonym wcześniej czasie.
3. Poproś wszystkich pozostałych, aby pozostali cicho i uważnie słuchali.
4. Gdy czas minie, pozwól na zadawania pytań od reszty grupy do osób w „akwarium”. Zdefiniuj oczywiście ramy czasowe.
5. Przyprowadź kolejną grupę uczestników do „akwarium” i powtórz proces.

Porada. Ta metoda pozwala na dyskutowanie o sprawach bez konieczności wyjaśniania lub obrony swoich poglądów. Wzmaga ona zrozumienie pośród uczestników i buduje porozumienie, gdy są znaczne róznice pomiędzy nimi.

1-2-4

Facylitacja — proces.

1. Poszukiwanie przyczyn problemu.
   1. Poproś uczestników o samodzielne wypisanie przyczyn problemu lub własnych opinii na dany temat.
   2. Następnie poproś ich o stworzenie 2-osobowych zespołów i w zespołach przedyskutowanie swoich opinii oraz wspólną decyzję, które z nich chcą przedstawić dalej — Ogranicz ilość opinii do dwóch-trzech dla każdej z grup.
   3. W następnej rundzie poproś uczestników o stworzenie 4-osobowych grup (niech połączą swoje pary). Jak poprzednio grupa ma za zadanie wygenerować na podstawie wcześniejszych opinii, dwie do trzech, które przedstawią w następnej rundzie.
   4. W ostatniej rundzie niech jedna osoba z każdej z grup przedstawi wybrane opinie — przyczyny powstania problemu.
   5. Pozwól wszystkim uczestnikom na zadawanie pytań.
   6. Zapiszcie wszystkie opinie i wnioski z dyskusji na tablicy.
2. Faza druga – poszukiwanie rozwiązań.
   1. Poproś uczestników o samodzielne wypisanie pomysłów na rozwiązanie problemu.
   2. Następnie poproś ich o stworzenie 2-osobowych zespołów i w zespołach przedyskutowanie swoich pomysłów oraz wspólną decyzję, które z nich chcą przedstawić dalej — Ogranicz ilość pomysłów do dwóch-trzech dla każdej z grup.
   3. W następnej rundzie poproś uczestników o stworzenie 4-osobowych grup (niech połączą swoje pary). Jak poprzednio grupa ma za zadanie wygenerować na podstawie wcześniejszych pomysłów, dwie do trzech, które przedstawią w następnej rundzie.
   4. W ostatniej rundzie niech jedna osoba z każdej z grup przedstawi wybrane pomysły.
   5. Pozwól wszystkim uczestnikom na zadawanie pytań odnośnie do pomysłów.
   6. Zapiszcie wszystkie pomysły na tablicy.
3. W ostatnim kroku spotkania, na podstawie wygenerowanych pomysłów, porozmawiajcie kto i w jakim terminie zajmie się wdrażaniem danego rozwiązania.

Porada. W trakcie tej metody ważne, aby uczestnicy nie zmieniali grup w trakcie faz: generowania pomysłów i wybierania rozwiązań. Natomiast mogą się wymieszać pomiędzy fazami.

Głosowanie za pomocą kropek.

Facylitacja — proces.

1. Na tablicy wypisz lub w inny sposób zobrazuj wypracowane przez grupę rozwiązania problemów, lub proponowane akcje do wykonania — spisane we wcześniejszych częściach spotkania.
2. Poproś grupę, aby każdy z jej uczestników zagłosował na wybrane przez niego rozwiązania / akcje, stawiając kropkę lub inny znaczek obok niego. Uczestnicy mają wybierać te rozwiązania / akcje, które uważają za najlepsze lub najbardziej pasujące do rozwiązywanego tematu, lub problemu.
3. Ogranicz ilość możliwych kropek/znaczków do postawienia przez każdego uczestnika do np. 3 lub 5 na każdą osobę — zależnie od ilości tematów i uczestników.
4. Podsumuj spotkanie poprzez pokazanie grupie, które z rozwiązań lub akcji mają największą ilość punktów.
5. Poproś uczestników o wybranie osób, które będą wdrażały rozwiązania lub prowadziły wybrane akcje.

Porada. Ta metoda pozwala na demokratyczne wybranie rozwiązań, co do których większość uczestników będzie się skłaniała, co zwiększa szanse ich wdrożenia. Bardzo ważne jest przy jej stosowaniu, abyś upewnił się, czy grupa rozumie wszystkie wypisane propozycje rozwiązań / akcji.

Szybka informacja zwrotna.

Facylitacja — proces.

1. Poproś każdego z uczestników, aby przygotował informację zwrotną na temat właśnie kończącego się spotkania.
2. Następnie poproś, aby każdy wypowiedział się krótko, co jego zdaniem poszło dobrze w trakcie spotkania, a co jego zdaniem można by następnym razem poprawić. Uczul uczestników, że dawana informacja zwrotna musi się zmieścić w dwóch-trzech zdaniach. Można tę metodę nazwać dawaniem feedback na jednym wdechu.
3. Notuj wypowiedzi uczestników, tak abyś mógł w przyszłości zastosować się do nich i poprawić metody facylitacji.

Porada. Dobrze jest spisać wszystkie wnioski i po spotkaniu dodać je do podsumowania spotkania.

Podsumowanie spotkania.

Facylitacja — proces.

Ten krok nie jest stricte facylitacją spotkania ani jego fazą. Jednakże warto go stosować.

1. Po spotkaniu zarejestruj wygenerowane pomysły i idee. Możesz zrobić zdjęcia lub zrzuty ekranu.
2. Spisz również wnioski i ustalone akcje / rozwiązania problemu, wraz z osobami, które będą pilnować ich wdrożenia oraz ustalonymi datami.
3. Zapisz również wnioski, jakie pojawiły się w ramach informacji zwrotnej o spotkaniu.
4. Wszystkie powyższe dane i informacje, zapisz w jednym miejscu, może to być email lub narzędzie online, i prześlij do wszystkich uczestników spotkania.
5. Pamiętaj, aby użyć zebranych informacji na następnym spotkaniu dotyczącym tych samych tematów.

Porada. Uczestnicy powinni czuć, że ustalone akcje / rozwiązania w trakcie spotkania, dzieją się faktycznie po nim. Tylko wtedy wypracujesz ich zaufanie do sensu prowadzonych spotkań.

The post Facylitacja pomoże ci zostać mistrzem spotkań! first appeared on kuznia leaderow.

Życzliwość w skrócie.

Czymże jest życzliwość? Ja rozumiem ją tak jak opisuje się ją w Wielkim Słowniku Języka Polskiego. „Życzliwość to cecha kogoś, kto lubi innych ludzi, chce ich dobra i gotów jest działać w tym celu, aby działo im się dobrze”. Przekładając tę definicję na bycie liderem, uważam, że każdy prawdziwy lider powinien działać na rzecz swoich pracowników. Tylko wtedy może on oczekiwać ich pełnego zaangażowania i wydajności. Możesz w prosty sposób, codziennie praktykować życzliwość w stosunku do swoich ludzi:

1. Prawdziwie słuchaj.
2. Okazuj zainteresowanie.
3. Oferuj pomoc.
4. Bądź dostępny.
5. Mów dziękuję.
6. Medytuj życzliwość.

Dodatkowo z kilku badań naukowych wynika, że ​​jeśli to Ty kierujesz, najlepszym sposobem skutecznego przewodzenia jest życzliwe traktowanie swoich ludzi. Odnajdziesz wiele badań, które poruszają ten aspekt:

1. Współczucie daje wyższy status.
2. Szczęśliwi pracownicy to zdrowi pracownicy.
3. Życzliwi pracodawcy zarządzają wydajnymi pracownikami.
4. Pozytywne nastawienie jest zaraźliwie.
5. Zaufanie liczy się najbardziej.
6. Kiedy pracownicy są najważniejsi, organizacja odnosi sukcesy.
7. Zaufanie popłaca.

Życzliwość w badaniach naukowych.

Poniżej znajdziesz kilka akapitów, pokazujących jak życzliwość była badana w badaniach naukowych. Możesz z nich wyciągnąć ciekawe wnioski dla siebie i swojego przywództwa.

1. Współczucie daje wyższy status.

Badania przeprowadzone dla Personality and Psychology Bulletin wykazały, że ludzie, którzy wydają się altruistyczni, mają wyższy status społeczny.

W trzech badaniach eksperymentalnych zbadano związek między altruistycznym zachowaniem a pojawieniem się hierarchii statusu w grupach. W każdym badaniu członkowie grupy stanęli przed dylematem społecznym, w którym mogliby przynieść własne korzyści lub swojej grupy.

Pierwsze badanie ujawniło, że w środowisku opartym na reputacji, gdy aktywności były publiczne, ludzie byli bardziej altruistyczni. W obu badaniach najbardziej altruistyczni członkowie uzyskali najwyższy status w swojej grupie i byli najczęściej wybierani w ramach grupowej współpracy.

Trzecie badanie wykazało, że wraz ze wzrostem kosztów altruizmu rosną również nagrody za status. Wyniki te potwierdzają przesłankę leżącą u podstaw konkurencyjnego altruizmu: jednostki mogą zachowywać się altruistycznie z powodów związanych z reputacją, ponieważ bardziej hojni otrzymują selektywne korzyści (związane ze statusem).

2. Szczęśliwi pracownicy to zdrowi pracownicy.

W badaniu Instytutu Karlińska przeanalizowano dane dotyczące stanu zdrowia ponad 3000 pracowników. Wyniki pokazały, że menedżerowie, którzy zachowywali się sprawiedliwie, rzadziej mieli w swoim zespole pracowników cierpiących na chorobę niedokrwienną serca niż osoby, które jej nie miały.

Inne badanie przeprowadzone przez Uniwersytet Michigan i Uniwersytet McGill dotyczyło ogólnego wpływu interakcji społecznych w miejscu pracy na zdrowie. Naukowcy odkryli, że kontakty towarzyskie mają znaczący wpływ fizjologiczny. Pracownicy, którzy napotkali pozytywne interakcje w miejscu pracy, wykazywali niższe tętno i ciśnienie krwi oraz mieli silniejszy układ odpornościowy niż ci, którzy tego nie robili.

3. Życzliwi pracodawcy zarządzają wydajnymi pracownikami.

Badanie przeprowadzone przez Journal of Product Innovation Management analizowało wpływ postrzeganej uczciwości zarówno na wyniki indywidualne, jak i ogólne wyniki zespołu. Pokazało ono, że gdy zespoły pracowały dla liderów, którzy traktowali ich uczciwie, indywidualne wyniki, zachowania międzyludzkie oraz wyniki zespołu były silniejsze niż wtedy, gdy nie postrzegano sprawiedliwości.

Trzy rzeczy liczą się najbardziej w życiu każdego człowieka — pierwsza to być życzliwym. Druga to być życzliwym. I trzecia rzecz to być życzliwym.

Henry James, amerykańsko-brytyjski pisarz

4. Pozytywne nastawienie jest zaraźliwie.

Życzliwość w pracy wpływa na ogólną produktywność, jak i współpracę w zespołach. University of Michigan i Georgia State University przeprowadziły badanie, które ujawniło, że kiedy pracownicy są ze sobą przyjaźni i pracują w środowisku, które nie jest oparte na strachu, klienci otrzymują lepszą obsługę. Ponadto pracownicy rozwinęli lepsze relacje między sobą i pracowali razem bardziej produktywnie.

5. Zaufanie liczy się najbardziej.

Amy Cuddy z Harvard Business School przeprowadziła badanie, które ujawniło, że liderzy są bardziej skuteczni, gdy wykazują silne umiejętności komunikacyjne i wiarygodność, w przeciwieństwie, niż gdy wykazują się twardością i siłą. Badanie wykazało, że pracownicy są bardziej skłonni do bycia prowadzonymi przez kogoś, kogo uważają za ciepłą osobę, niż przez kogoś, kto wykorzystuje strach jako motywację.

6. Kiedy pracownicy są najważniejsi, organizacja odnosi sukcesy.

Badania przeprowadzone dla Journal of Positive Psychology pokazują, że ofiarni liderzy częściej inspirują pracowników niż ci, którzy tego nie robią. Kiedy pracownicy widzą, że liderzy stawiają dobro innych przed swoje, jest bardziej prawdopodobne, że poświęcą się celom zespołu i pomogą innym pracownikom. Te aspekty sprawiają, że zespół jest ogólnie silniejszy, co prowadzi do bardziej pozytywnych wyników organizacji.

7. Zaufania popłaca.

O zaufaniu w zespołach pisałem już z w artykule. Na dodatek badanie sugeruje, że liderzy, którzy są otwarci na podwładnych, są bardziej skłonni do współpracy i czują się swobodnie, dzieląc się pomysłami, to wzmacnia organizacje. W badaniu tym poproszono uczestników o określenie, ile pieniędzy należy przydzielić różnym osobom w badaniu wiarygodności przeprowadzonym przez ekonomistów behawioralnych. Osoby, które otrzymały najwięcej środków, zostały ocenione jako posiadające najbardziej wiarygodne usposobienie, nawet jeśli badani nie mieli gwarancji zwrotu finansowego.

Praktykuj życzliwość.

Nie tylko pandemia to nie czas na surowe, żelazne podejście do przywództwa i zarządzania nie jest dobre. W dzisiejszych czasach Twoi pracownicy oczekują nowego podejścia do zarządzania. Co możesz zrobić jako lider, aby nasycić swoje przywództwo życzliwością i empatią? Oto proste, skuteczne sposoby praktykowania życzliwości, które wyglądają na oczywistości, a często nie są stosowane.

Prawdziwie słuchaj.

Bądź w pełni obecny i nie oceniaj. Zachęcaj pracowników do pytań i wątpliwości. Słuchaj aktywnie — bez patrzenia na telefon, odrywania się do innych spraw. „Kiedy ktoś ujawnia, że ​​ma problemy, nie zawsze będziesz wiedział, co powiedzieć lub zrobić” – piszą Kelly Greenwood i Natasha Krol w Harvard Business Review. „Najważniejsze jest, aby dać miejsce, aby usłyszeć, jak naprawdę radzą sobie członkowie zespołu i okazać współczucie. Mogą nie chcieć udostępniać zbyt wielu szczegółów, co jest całkowicie w porządku. Ważne jest, aby wiedzieć, że potrafią”.

Okazuj zainteresowanie.

Wyrażaj swoje zainteresowanie ludziom, którym przewodzisz. Przejawiaj chęć zapewnienia komfortu i obserwuj oznaki niepokoju, takie jak wycofanie społeczne lub słabe wyniki. Kieruj się empatią, zarządzając swoimi pracownikami, sugerują Lesley Hammer i Lindsey Alley w artykule.

Oferuj pomoc.

Pytaj swoich ludzi „Co mogę zrobić, aby ci pomóc?” Może to być tak proste, jak zweryfikowanie osobistych wyzwań pracownika podczas pandemii. Bycie życzliwym może również obejmować branie aktywnej roli w oferowaniu zasobów dotyczących zdrowia psychicznego lub tworzeniu wirtualnej grupy wsparcia, lub tablicy rezonansowej.

Bądź dostępny.

Poinformuj swoich ludzi, że jesteś do ich dyspozycji, gdy potrzebują podzielić się swoimi obawami lub po prostu potrzebują życzliwego, nieoceniającego słuchacza. Zastanów się, czy możesz i chcesz być dostępny poza godzinami pracy.

Mów dziękuję.

Mów szczerze i często „dziękuje”. Szczególnie gdy chcesz docenić swoich ludzi lub gdy popełnisz błąd. Ważne, aby Twoi ludzie widzieli w Tobie człowieka. Oraz wiedzieli, że potrafisz. Wraz z empatią i inteligencją emocjonalną życzliwość jest jedną z najważniejszych umiejętności miękkich dobrego lidera. W dzisiejszych czasach może to być najważniejszy. Parafrazując Henry’ego Davida Thoreau, życzliwość to inwestycja, która nigdy nie zawodzi.

Medytuj życzliwość.

Życzliwość można wyćwiczyć! Używając metody opisanej w artykule, nauczysz się poprzez medytację zwiększyć pokłady swojej życzliwości. Opisywana metoda pozwala w szybkim czasie zwiększyć własne pokłady życzliwości oraz empatii. Gorąco Cię do tego zachęcam.

W ramach innego artykułu — badania, młodzi ludzie byli szkoleni, aby angażować się w medytację współczucia, starożytną buddyjską technikę mającą na celu zwiększenie uczucie troski o ludzi, którzy cierpią. Podczas medytacji uczestnicy wyobrazili sobie czas, kiedy ktoś cierpiał, a następnie ćwiczył, życząc tej osobie ulgę w cierpieniu. Powtarzali zwroty, aby pomóc im skupić się na współczuciu, takie jak: „Obyś był wolny od cierpienia. Obyś miał radość i spokój ”.

Podsumowanie — życzliwość a silne przywództwo.

Moim zdaniem silne przywództwo i życzliwość nie wykluczają się wzajemnie. W rzeczywistości pasują do siebie, wręcz uzupełniają. Liderzy odnoszący największe sukcesy traktują członków swojego zespołu życzliwie. Zdają sobie sprawę, że ich zachowanie motywuje ludzi.

Pamiętaj jednak, że okazywanie dobroci, to co mówimy i robimy, musi być szczere. Pisząc o życzliwości, nie mam na myśli po prostu robienia frazesów. Życzliwość obejmuje bycie pozytywnym i zachęcającym. Obejmuje również pomaganie ludziom dobrze się czuć.

Świetny opis przywództwa odnajdziesz, odpowiadając na pytania:

• Jak pomagamy komuś się czuć?
• W jaki sposób inspirujemy postawę u swoich ludzi?
• Czy i jak pomagamy innym zdobyć zaufanie?

Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej, mentoring i coaching swoich ludzi to także akty życzliwości. Każdy z nas chce dobrze sobie radzić i odnosić sukcesy. Ich nauka, rozwój i sukces to nasza odpowiedzialność jako liderów, tak samo, jak odpowiedzialność członków naszego zespołu.

The post Życzliwość jako codzienna praktyka każdego lidera i jak ją ćwiczyć. first appeared on kuznia leaderow.

Zacznij trening konfliktu.

Konflikt, w moim rozumieniu wymaga krótkiego wyjaśnienia. Gdy piszę konflikt, to chodzi mi o konstruktywne spieranie się członków zespołu. O żywą dyskusją, w której trakcie zespół w sposób burzliwy szuka rozwiązania jakiegoś problemu. Lub też dyskutuje ważne dla wszystkich jej członków sprawy zawodowe. Pamiętaj, że konflikty pomiędzy członkami Twojego zespołu wynikają z ich różnorodności — odmiennych doświadczeń, wiedzy, charakterów, etc. Różnorodność jest potrzebna, aby zespół funkcjonował na jak najwyższych obrotach.

Wielokrotnie w mojej karierze widziałem sytuacje, w których członkowie zespołów, zamiast próbować samodzielnie zażegnać lub rozwiązać konflikt, eskalowali go do swojego szefa. W nowoczesnych czasach, w których przyszło nam żyć, ta metoda rozwiązywania konfliktów, nie działa dobrze. Samo organizujące lub lepiej, samo zarządzające się zespoły, potrzebują innej metody radzenia sobie z konfliktami. Lista poszczególnych kroków, które moim zdaniem pomogą ci osiągnąć ten cel:

1. Budowanie zaufania. Rozwiń wśród swoich ludzi zaufanie do koleżanek i kolegów z zespołu.
2. Otwartość na konflikt. Zachęcaj do bycia otwartym na konflikty i ich samodzielne rozwiązywanie.
3. Odpowiedzialność ponad obwinianie. Pamiętaj, aby Twoi ludzie mieli poczucie odpowiedzialność, a nie winy.
4. Szukanie wpływu problemu na zespół. Ucz swoich ludzi oceniania wpływu problemu na ich pracę, tak aby umieli szukać rozwiązania.
5. Wypracujcie wspólną metodę rozwiązywania konfliktów.
   1. Krok 1. Przygotujcie się do rozwiązywania problemu.
   2. Krok 2. Wspólne rozumienie sytuacji.
   3. Krok 3: Osiągnięcie porozumienia.
6. Naucz rozpoznawać i przeciwdziałać destruktywnemu konfliktowi.
7. Ćwicz z zespołem rozwiązywanie konfliktów.

Zapytasz, jak osiągnąć poszczególne elementy? Brzmią prosto, ale trudniej jest je stosować w praktyce. Czytaj dalej o każdym z nich oraz tym jak je rozwijać. Na koniec tego artykułu znajdziesz ćwiczenia dla Twojego zespołu w trudnej sztuce konstruktywnego konfliktu.

Konstruktywny konflikt.

#1 Budowanie zaufania w zespole

Konflikt, o którym tutaj piszę, ma prowadzić poprzez argumentację do osiągnięcia wspólnego punktu widzenia lub rozwiązania problemu. Aby móc dojść do takiej formy dyskutowania w zespole, trzeba najpierw zbudować zaufanie. Pisałem o tym w artykule „Już dzisiaj otwórz oczy na budowanie zaufania, sekret rozwoju najlepszych zespołów, a rozwiniesz się jako lider bardziej niż kiedykolwiek”.

Nie czas jest kluczowy dla procesu budowania zaufania, lecz odwaga.

Patrick Lencioni — Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej.

#2 Otwartość na konflikt.

Gdy zbudujesz zaufanie w zespole, zachęcaj swoich ludzi do otwartości na produktywne konflikty. Twoi ludzie powinni zobowiązać się do otwartego omawiania różnic. Konflikt nie powinien być postrzegany jako irytacja, która prowadzi do niepokoju i wyobcowania, ale jako okazja do rozwoju i ulepszania relacji zawodowych.

Aby budować kulturę opartą na otwartej komunikacji, naucz swój zespół, że rozwiązywanie konfliktów może być zorganizowaną zespołową czynnością. Takie techniki jak np. Planning Poker czy też burza mózgów wprowadzą strukturę w rozwiązywanie konfliktowych kwestii. Ich używanie pomoże w zespole szukać rozwiązań, a nie pogłębiać różnice. W szczególności pierwsza metoda jest w tym przydatna, oparta na systemie punktowania opinii każdego z członków zespołu. Jednocześnie daje ona narzędzie ośmielającą każdego do wyrażania swoich opinii, ich porównywania i wybierania poprzez głosowanie.

Budując kulturę otwartą na samodzielne rozwiązywanie konfliktów, możesz wypracować normy, w jaki sposób zespół ma podchodzić do wybranych sytuacji. Możecie ustalić, dla decyzji o małym ryzyku (dotyczącym małej ilości osób lub słabo wpływającym na koszty), że zespół samodzielnie będzie pracował na rozwiązaniem konfliktowych kwestii, bez ingerencji osób z zewnątrz.

#3 Odpowiedzialność ponad obwinianie.

Bardzo ważnym aspektem w procesie budowania otwartej komunikacji nastawionej na rozwiązywanie konfliktów, jest nauka odpowiedzialności grupowej. Chodzi w niej o taką zmianę nastawienia członków zespołu, aby każdy czuł się odpowiedzialność za zachowania całej grupy i nie szukał winnych problemu. Unikaj szukania kto, był odpowiedzialny i popełnił błąd. W zamian ucz szukania, dlaczego problem wystąpił i jak zespół może go rozwiązać.

Metoda rozwiązywania konfliktów poprzez „niekruszenie kopii” nad już powstałym problemem, będzie prowadziła do rozwoju Twoich ludzi i zespołu jako całości. Pamiętaj, aby Twoi ludzie czuli się komfortowo, aby otwarcie mówili o swoich błędach i rozwiązywali konflikty. Gdy będą szukać odpowiedzi na „Dlaczego to się stało?”, zamiast szukać winnych, zwiększą swoją wydajność i nie będą zużywać energii na polityczne gierki pomiędzy sobą. Ty jako ich lider musisz pamiętać, że karanie ludzi za uczestniczenie w sytuacjach konfliktowych będzie prowadziło do unikania konstruktywnego dialogu i otwartej komunikacji.

Podsumowując, wspieraj szukanie przyczyn problemów, a nie winowajcy. Może ci w tym pomóc na przykład metoda „5 x dlaczego?” opisana przez mnie w artykule. Ucz swoich ludzi oceniania wpływu problemu na ich pracę, tak aby umieli szukać rozwiązania. Wypracujcie wspólną metodę na rozwiązywanie konfliktów.

#4 Szukanie wpływu problemu na zespół.

W trakcie poszukiwania rozwiązania konfliktu ważne jest, aby Twoi ludzie znaleźli ilościowy oraz jakościowy wpływ problemu na ich pracę. Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie „jak to na nas wpływa” spowoduje lepsze zrozumienie problemu u wszystkich członków zespołu. Jednocześnie skłoni ich do rozmowy o wspólnym rozwiązaniu.

Przykładem takiego zrozumienia wpływu konfliktu na prace grupy jest poniższa historia, zaczerpnięta przeze mnie z Internetu.

„Jeden z członków zespołu preferował pracę tylko w nocy. Było to w zespole nie typowe, ponieważ reszta ludzi pracowała w ciągu dnia. Pracownik ten przez swoje godziny pracy, nie przychodził prawie codziennie na poranne spotkania zespołu. Poprzez to jego koledzy musieli przekazywać mu informacje, których nie usłyszał, zużywając dodatkowy czas w ciągu dnia.

Napięcie utrzymywało się, dopóki zespół nie określił ilościowo wpływu jego nieobecności. Każde spotkanie, którego pracownik przegapił, trwało 60 minut, a zespół spędzał kolejne 30 minut na podsumowaniu go i wysłuchaniu jego myśli. Przy sześciu członkach zespołu daje to łącznie trzy godziny niepotrzebnej dyskusji. Co więcej, pracownik opuścił około 10 spotkań w miesiącu, więc jego zespół poświęcał na te rozmowy ponad 350 godzin rocznie.

Zamiast skupiać się na symptomatycznym konflikcie i wymagać od pracownika codziennej pracy w ciągu dnia, zespół postanowił opracować elastyczny harmonogram, który sprawdziłby się dla wszystkich. W dni spotkań nocna sowa mogła przyjeżdżać po południu, dzielić kilka godzin z każdym innym, a następnie pracować do północy, tak jak mu się podoba”.

Kalkulowanie wpływu konfliktu zapewnia kilka korzyści. Zachęca do produktywnych rozmów, dostosowuje się do wagi problemu i odblokowuje kreatywne rozwiązania, gdy ludzie identyfikują zarówno źródło, jak i wpływ swoich konfliktów. Przypisanie wartości liczbowej do problemu pomaga zespołom znaleźć lepsze sposoby na zmniejszenie jego wpływu.

#5 Metoda rozwiązywania konflikty.

Gdy Twoi ludzie docierają do różnicy zdań, która jest już widocznym konfliktem, jej rozwiązanie wymaga szacunku i cierpliwości. Pamiętaj, że w razie konfliktu na zachowanie Twoich ludzi będą miały wpływ emocje, ich postrzeganie oraz działania. Ponieważ każdy z tych poziomów wymaga pracy, to należy się nim zająć, aby rozwiązać konflikt. Bardzo ważne jest, aby w każdym z trzech aspektów uczyć i budować pozytywne doświadczenia.

Poniżej trzyfazowy proces wspomagający pozytywne rozwiązywanie konfliktu w każdym z trzech aspektów:

Krok 1: Przygotujcie się do rozwiązywania konfliktu.

• Dostrzeżenie konfliktu – Aby móc zarządzić konfliktem, najpierw musicie go dostrzec. Niestety większość z nas ma tendencje do niedostrzegania pierwszych oznak konfliktu. Postaraj się uczulić swoich ludzi na ten fakt i buduj atmosferę, w której nie będą się bali przyznać, że ich różnica zdań wymaga rozwiązania sytuacji konfliktowej. Nazywajcie te sytuacje po imieniu i nie ukrywajcie ich.
• Dyskutujecie wpływ — Jako zespół, gdy dostrzeżecie, że macie konflikt w danym temacie, zastanówcie się wspólnie jaki ma on wpływa na Was jako grupę i na wydajność Waszej pracy.
• Zgodna na proces współpracy — Wszyscy w zespole muszą się zgodzić na kooperację w celu rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Oznacza to, że każdy z Twoich ludzi musi postawić dobro grupy na pierwszym miejscu i angażować się w poszukiwanie wspólnych rozwiązań. Jeżeli chociaż jedna osoba, będzie szukał korzyści w tej sytuacji, możecie nie osiągnąć rozwiązania.
• Zgoda na otwartą komunikację — Najważniejszą rzeczą w poszukiwaniu rozwiązania jet otwarta komunikacji. Musisz uczulić każdego w zespole, aby aktywnie słuchał innych i otwarcie mówił, co sądzi o danym problemie. Tutaj powinieneś być strażnikiem każdej wypowiedzi i kierować tak rozmowę, aby nie przekroczyć granicy „karczemnej” kłótni. Tłumacz swoim ludziom, że lepsze zrozumienie swoich koleżanek i kolegów pozwoli im szybciej dojść do porozumienie.

Krok 2: Wspólne zrozumienie sytuacji.

Gdy już zespół wie, że znalazł się w sytuacji konfliktowej i rozumie potrzebę jej rozwiązania, możecie przystąpić do pracy. To jest najważniejszy krok, czyli poszukiwanie rozwiązania. Na tym etapie pamiętaj i przypominaj, że każdy z Twoich ludzi powinien być wysłuchany. Pytaj, parafrazuj i proś o komentarze innych, tak aby wszyscy rozumieli każda wypowiedź. Miej na uwadze, że na tym etapie mogą wystąpić silne emocje i może ukazać się prawdziwe źródło konfliktu. Zastosuj wobec tego następujące kroki:

• Wyjaśnij stanowiska – Bez względu na konflikt lub nieporozumienie ważne jest, aby wyjaśnić stanowiska ludzi. Niezależnie od tego, czy w zespole są oczywiste frakcje, które wspierają określoną opcję, podejście lub pomysł, czy też każdy członek zespołu ma swój własny, niepowtarzalny pogląd, każde stanowisko musi być jasno określone i wyrażone przez zaangażowane osoby. Sam ten krok może znacznie przyczynić się do rozwiązania konfliktu, ponieważ pomaga zespołowi widzieć fakty bardziej obiektywnie i z mniejszą ilością emocji.
• Wypisz fakty, założenia i przekonania leżące u podstaw każdego stanowiska — w co wierzy każda grupa lub osoba? Co oni cenią? Jakie informacje wykorzystują jako podstawę tych przekonań? Jakie kryteria i procesy decyzyjne zastosowali?

• Analizuj w mniejszych grupach — Podziel zespół na mniejsze grupy, oddzielając osoby, które są w sojuszu. W tych mniejszych grupach przeanalizuj i przeanalizuj każde stanowisko oraz związane z nim fakty, założenia i przekonania. Które fakty i założenia są prawdziwe? Które są ważniejsze dla wyniku? Czy istnieją dodatkowe, obiektywne informacje, które należy wprowadzić do dyskusji, aby wyjaśnić kwestie niepewności lub sporu? Czy wymagana jest dodatkowa analiza lub ocena?

Wskazówka: rozważ zastosowanie formalnej oceny i procesów decyzyjnych tam, gdzie jest to właściwe. Techniki takie jak ilościowe plusy i minusy, analiza pola sił wpływu (Force Field Analysis), analiza porównawcza par (Paired Comparison Analysis). Ustalcie wspólnie w zespole zastosowanie jednej z podanych technik, pomoże to w bardziej obiektywny sposób rozwiązywać wszelkie spory.

• Zbierzcie się ponownie jako cały zespół — po dialogu grupowym każda ze stron będzie prawdopodobnie znacznie bliżej osiągnięcia porozumienia. Proces odkrywania faktów i założeń pozwala ludziom odejść od ich emocjonalnych przywiązań i bardziej obiektywnie spojrzeć na problem. Kiedy rozdzielasz sojusze, ogień konfliktu może szybko się wypalić i znacznie łatwiej jest dostrzec sprawę i fakty.

Krok 3: Osiągnięcie porozumienia.

Kiedy wszyscy zwiększyli swoje zrozumienie dla konfliktu, jego przyczyn i problemów, możecie przystąpić do jego rozwiązywania. W tym kroku poszukajcie jakie akcje należy podjąć lub decyzje wykonać, aby rozwiązać problem. Bardzo ważne, abyś Ty jako lider zaangażował cały zespół w poszukiwanie możliwych do zastosowania działań. Szukaj jednocześnie i pytaj członków zespołu, kto będzie wykonywał poszczególne akcje. Angażuj zespół w rozwiązywanie problemu.

Ustalcie również, w jaki sposób ocenicie postępy czy też naprawę danej sytuacji. Zdecydujcie wspólnie, kiedy i jak ocenicie rozwiązanie. Zadbaj o to, aby każdy z Twoich ludzi zaakceptował wypracowane rozwiązanie. Szukaj w zespole zgody i zaangażowania do wdrożenia rozwiązań. Jeżeli widzisz, że nie zostało to osiągnięte, zwróć wszystkim uwagę na fakt, braku rozwiązania konfliktu i potrzebę dalszej pracy nad nim.

Wskazówka — Jeżeli zespół nadal nie może dojść do porozumienia, możesz spróbować takich technik jak: negocjacje Wygrany-Wygrany (Win-Win Negotiation), metodę głosowania Borda (Modified Borda Count) lub Multi-Voting, tak aby znaleźć rozwiązanie, które pozwoli Twojemu zespołowi pójść dalej.

Kiedy konflikt zostanie rozwiązany, poświęć czas na świętowanie i uznanie wkładu, jaki wszyscy wnieśli w osiągnięcie rozwiązania. Może to budować spójność zespołu i zaufanie do umiejętności rozwiązywania problemów oraz może pomóc w zapobieganiu dalszym konfliktom.

Przeciwdziałanie konfliktowi

Umiejętność prowadzenie konstruktywnego konfliktu jest dla Twojego zespołu kluczowa. Równie ważne jest, aby Twoi ludzie potrafili rozpoznać, kiedy konstruktywna dyskusja przeradza się w destruktywny konflikt. Dodatkowo dobrze, aby nauczyli się przeciwdziałać takiej przemianie. Oto kilka pomocnych rad, jak wypracować odpowiednie umiejętności:

• Natychmiastowe radzenie sobie z konfliktem — unikaj pokusy, by go zignorować.
• Otwartość — jeśli ludzie mają problemy, należy je natychmiast wyrazić i nie pozwolić im się jątrzyć.
• Praktykowanie jasnej komunikacji — jasno wyrażaj myśli i pomysły.
• Ćwiczenie aktywnego słuchania — parafrazowanie, wyjaśnianie, zadawanie pytań.
• Ćwiczenie rozpoznawania założeń — regularne zadawanie sobie pytań „dlaczego”.
• Nie pozwól, aby konflikt stał się osobisty — trzymaj się faktów i problemów, a nie osobowości.
• Koncentrując się na praktycznych rozwiązaniach — nie zastanawiaj się nad tym, czego nie można zmienić.
• Zachęcanie do różnych punktów widzenia — nalegaj na szczery dialog i wyrażanie uczuć.
• Nie szukanie winy — zachęcaj do odpowiedzialności za problem i jego rozwiązanie.
• Okazywanie szacunku — jeśli sytuacja się zaostrzy, zrób sobie przerwę i poczekaj, aż opadną emocje.
• Utrzymywanie problemów zespołowych w zespole — rozmawianie na zewnątrz pozwala na narastanie i zaostrzanie się konfliktu bez bezpośredniego rozwiązywania go.

Podsumowanie

Zamiast podsumowania przedstawiam ci listę materiałów dodatkowych i odnośniki do nich.

Książki.

• Pięć Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni; Książkę polecam gorąco każdemu liderowi, który chce lepiej zrozumieć, jak działają zespoły, co wpływa na ich wydajność i łatwość współpracy. Jeden z rozdziałów dotyczy omawianego w artykule tematu: konfliktu.
• Przezwyciężanie Pięciu Dysfunkcji Pracy Zespołowej Patrick Lencioni; Uzupełnieniem poprzedniej książki, jest ten właśnie poradnik. Cały wypełniony ćwiczeniami dla Ciebie jako lidera i dla Twojego zespołu. Znajdziesz tam cały rozdział o ćwiczeniu wraz z zespołem sytuacji konfliktowych.
• Zaczynaj od dlaczego Autor: Simon Sinek; Jeżeli chcesz inspirować innych lub dowiedzieć się co ich inspiruje, to ta książka jest dla Ciebie. Jako lider dowiesz się, czemu powinieneś zadać proste z pozoru pytanie „Dlaczego?”.

Artykuły w Internecie.

• Aktywne słuchanie. Jeszcze więcej przykładów i ćwiczeń aktywnego słuchania znajdziesz w artykule „Techniki aktywnego słuchania — wskazówki i przykłady”.
• Rodzaje pytań w rozmowie. W artykule „Jak zadawać lepsze pytania” dowiesz się o tym, jakie pytania, kiedy stosować.
• „Want Collaboration?: Accept—and Actively Manage—Conflict”

Uwaga: linki do wymienionych książek są t.zw. linkami afiliacyjnymi. Jeśli skorzystasz z któregoś z tych produktów po kliknięciu linku na mojej stronie, otrzymam z tego tytułu prowizję. Piszę o tym, ponieważ dbam o przejrzystość moich działań i chcę, abyś miał 100% pewności, że dla Ciebie nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi kosztami.

The post Konflikt to konieczny składnik Twojego zespołu — Jak usunąć strach przed nim? first appeared on kuznia leaderow.

Lider swoich kolegów — pierwsze kroki

No to jesteś teraz szefem. I co dalej? Twoi koledzy nadal odnoszą się do Ciebie tak samo, ale Ty musisz działać w swojej roli inaczej. Zacznijmy od szybkiej listy kroków, które pomogą ci zrozumieć i przejść drogę w tej zmianie. W dalszej części artykuły znajdziesz więcej szczegółów na każdy z tematów.

Pamiętaj, proszę, że kroki te nadają się również do tego, aby zacząć zarządzać zupełnie nowym zespołem!

1. Ustal, jak chcesz zarządzać zespołem.
2. Zmień swoje nastawienie i działania:
   1. Od teraz nie wykonuj sam zadań zespołu.
   2. Skup się na celach, a nie detalach.
   3. Bądź sobą — nie udawaj innych.
   4. Dotrzymuj swoich obietnic.
   5. Jeżeli zauważysz, to wdróż proste i szybkie zmiany, dające wartość.
   6. Podejmuj decyzje — nie daj się paraliżowi i zbytniemu analizowaniu.
   7. Zacznij być liderem od pierwszego dnia — nie czekaj na całą wiedzę o zespole, organizacji, etc.
3. Przygotuj swoje exposé — przedstawienie swojej wizji, wartości i celów.
4. Wysłuchaj swoich ludzi i porozmawiaj z nimi o zmianie.
5. Uruchom proces feedbacku — im częstszy, tym lepiej.
6. Dowiedz się, jak jesteś postrzegany.
7. Zbadaj swoje historyczne zachowania.
8. Bądź gotowy do ciągłej nauki.

To od czego zacząć?

Zajrzyjmy teraz w detale tego, co jest potrzebne, aby zacząć skutecznie zarządzać swoimi kolegami. Temat jest na tyle obszerny, że podzieliłem go na kilka części, które rozwijam w kolejności, zaczynając od moim zdaniem najważniejszych.

Jako lider ustal, jak chcesz zarządzać zespołem.

Ponieważ na ten temat pisałem już w artykule „Trzy podstawy każdego lidera”, tutaj skupię się jedynie na podsumowaniu. Zapraszam Cię jednak do przeczytania całego artykuły, w którym opowiadam jak określić jakim liderem być. Aby przygotować się do nowej roli, możesz posłużyć się poniższą tabelą. To właśnie misja, wizja i Twoje wartości pozwolą ci się najlepiej przygotować do zarządzania swoim nowym zespołem.

Jako lider zmień swoje nastawienie i działania.

Zmiana z bycia pracownikiem pośród swoich kolegów, na ich przełożonego, jest na pewno ekscytujące. Jednocześnie może być niezwykle przytłaczające. W trakcie procesu wdrażania się w nową rolę dobrze, abyś zmienił część ze swoich dotychczasowych zachowań. Przyjrzyj się liście poniżej i zastanów, które z nich wymagają Twojego zainteresowania:

Od teraz nie wykonuj sam zadań zespołu.

Do niedawna pracowałeś ramię w ramię ze swoimi kolegami i wykonywałeś podobne zadania. Jednocześnie byłeś za swoje zadania odpowiedzialny i za ich wykonanie. Od teraz będziesz jednak miał co innego do pracy.

Jako lider musisz skupić się na pomaganiu wykonywania zadań swojemu zespołowi, ale nie na poszczególnych zadaniach. Pamiętaj, że od teraz jesteś odpowiedzialny za sukces swojego zespołu. Musisz sobie uświadomić, że od teraz jesteś odpowiedzialny za coaching, nadzorowanie i wspomaganie członków Twojego zespołu.

Jeżeli chcesz poszerzyć wiedzę o tym, jak być liderem, zapraszam Cię do przeczytania artykułu.

Skup się na celach, a nie detalach.

Wykonując indywidualnie zadania, na pewno miałeś tak, że skupiałeś na ich wykonywaniu całą swoją uwagę. Od teraz nie możesz już koncentrować się na szczegółowym śledzeniu pojedynczych zadań zespołu. Na czytaniu wszystkich e-maili, zapisywaniu każdej rozmowy i spotkania.

Jako lider nie możesz być wszędzie, wiedzieć wszystkiego i pilnować każdej drobnej sprawy w projektach i aktywnościach, które jako zespół prowadzicie. A jeżeli będziesz próbował tak monitorować swoich kolegów, zmienisz się z mikro managera. To nie będzie korzystne ani dla Ciebie, ani dla Twoich ludzi.

Skup się na szerszej perspektywie. Musisz zdać sobie sprawę, że od teraz najważniejsze jest dla Ciebie osiągnięcie długoterminowych celów. Nadzór nad poszczególnymi częściami i zadaniami Twoich ludzi jest oczywiście Twoim obowiązkiem. Musisz się nauczyć skutecznie monitorować postępy swoich ludzi, mając na uwadze, aby cały zespół dążył do osiągnięcia celów.

Bądź sobą — nie udawaj innych.

Gdy awansujesz „od wewnątrz”, możesz nieświadomie powielić metody zarządzania, jakie prowadzili Twoi poprzednicy. Nie jest to zła rzecz, bo prawdopodobnie Twój poprzednik jest godnym do naśladowania liderem.

Jednakże tworzenie Twojego własnego stylu zarządzania pozwoli ci na rozwijanie Twojego potencjału i wywierać pozytywny wpływa na organizację. Może ci w tym pomóc nauka każdego ze styli zarządzania i wybranie z nich takiej kombinacji, które najlepiej będzie pasować do Ciebie i Twojej organizacji. Możesz o tym przeczytać w artykule. Najważniejsze jednak jest to, abyś był sobą. Zachowywał się autentycznie i zgodnie ze swoimi wartościami.

Dotrzymuj swoich obietnic.

Jako nowy lider, będziesz chciał zapewne zadowolić swój zespół. Oraz udowodnić, że jesteś skutecznym liderem. Nie będzie jednak dobrze, jeżeli będziesz składał swoim pracownikom obietnice, których nie będziesz mógł spełnić.

Niektóre z tych obietnic mogą brzmieć świetnie, ale możesz, nie w pełni rozumieć co jest potrzebne, aby je zrealizować. Poszczególne problemy mogły istnieć znacznie dłużej, niż zdajesz sobie sprawę — i może istnieć głęboko zakorzeniony powód, dla którego nie zostały one już naprawione. Pamiętaj, że zbyt wiele Twoich obietnic może początkowo zyskać przychylność dla Ciebie jako lidera. Jednocześnie może podważyć zaufanie do Ciebie, jeśli ich realizacja się nie powiedzie. Dlatego obiecuj tylko to, co zrealizujesz.

Jeżeli zauważysz, to wdróż proste i szybkie zmiany, dające wartość.

Z drugiej strony, jeśli są jakieś zmiany, które możesz wprowadzić natychmiast, takie jak pozbycie się nieefektywnego i marnującego czas codziennego spotkania lub wyeliminowanie powtarzającego się kroku dokumentacji. Wprowadź je, a dzięki temu szybko zyskasz reputację lidera, który jest gotowy do wdrożenia dobrych zmian.

Podejmuj decyzje — nie daj się paraliżowi i zbytniemu analizowaniu.

Bez wcześniejszego doświadczenia w zarządzaniu, jako nowy lider możesz doświadczyć czegoś, co nazywa się paraliżem decyzyjnym. Dzieje się tak, gdy osoba rozważa sytuację do tego stopnia, że ​​w rzeczywistości nigdy nie podejmuje decyzji. A menedżerowi po raz pierwszy łatwo się w tym zagubić. Na tym nowym stanowisku dokonywane przez Ciebie wybory wpływają nie tylko na Ciebie — mają wpływ na cały Twój zespół i być może dział. Dzięki tej wiedzy nowi menedżerowie nie chcą popełniać błędów ani złych telefonów. Zamiast tego często opóźniają i opóźniają, nigdy nie podejmując decyzji.

Zacznij być liderem od pierwszego dnia — nie czekaj na całą wiedzę o zespole, organizacji, etc.

Nowicjusze w roli lidera często nie chcą wyglądać na zbyt autorytatywnych. Nie chcą wkroczyć i zacząć zmieniać rzeczy bez solidnej wiedzy na temat pracowników, celów działu i potrzeb zespołu. Jednakże czekanie i zawlekanie w zarządzaniu może przynieść odwrotny skutek.

Bez wskazówek Twój zespół może szybko się zmarnować, a przy okazji prawdopodobnie zakwestionuje Twój autorytet i zdolność do wykonywania zadań. Stanie się skutecznym, inspirującym liderem wymaga czasu. Kluczem jest znalezienie równowagi — między zbyt szybkim wskakiwaniem i brakiem wskakiwania w ogóle, między potwierdzaniem swojego autorytetu, a nie stawaniem się apodyktycznym oraz między chęcią wpływania na zespół a byciem realistą. Pamiętaj tylko: to proces uczenia się. Staraj się nieustannie uczyć (i unikać tych typowych błędów), a będziesz na dobrej drodze do zostania menedżerem, jakim chcesz być.

Przygotuj swoje exposé.

Jedną z dobrych dróg przedstawienia swojej wizji, wartości i celów przed swoim nowym zespołem, jest przygotowanie exposé szefa. Ta trochę formalna metoda przedstawienie siebie w roli lidera swoich kolegów, jest bardzo skuteczna w osiąganiu celów.

„To, co otrzymujesz, zależy od tego, co mówisz”

George R. Walther

Polega ona na opowiedzeniu przed całym zespołem, czego oczekujesz od ich pracy i jak będziesz zarządzał. Pamiętaj, aby w swoim wystąpieniu nie zapomnieć o elementach, które możecie przeczytać w „Psychologia Szefa, Szef to zawód” autorstwa Jerzego Guta i Wojciecha Hamana. Takich jak:

• Najważniejszych wartości, którymi będziesz się kierował w swojej pracy jako lider.
• Postaw i zachowań, które będziesz wspierał i nagradzał oraz tych, które nie są pożądane przez Ciebie.
• Cele, jakie chcesz osiągnąć ze swoim zespołem.
• Oraz oczekiwania wobec swoich podwładnych, które pomogą je realizować.

Musisz również wiedzieć, że nie ma jednej recepty na dobre exposé szefa. Ja jednak skłaniam się do następującego scenariusza:

1. Przedstaw cel i powód swojego wystąpienia. Mów szczerze i autentycznie o oczekiwaniach.
2. Przedstaw oraz przypomnij cele swojego zespołu. Postaraj się dodać do nich szerszy kontekst — misję i wizję firmy.
3. Opowiedz o wartościach, które pomogą zespołowi realizować cele firmy oraz te, którymi Ty się kierujesz.
4. Jasno przedstaw, jakich zachowań oczekujesz, a jakie są według Ciebie niepożądane.
5. Wyjaśnij jakie pozytywne lub negatywne konsekwencje czekają Twój zespół, w zależności od ich działania.
6. Pamiętaj, że Twoje exposé ma na celu realizację wymagań Waszego zespołu, a nie jest Twoim widzimisię.
7. Na zakończenie zapytaj swoich ludzi czy wszystko jest dla nich zrozumiałe. Musisz jednak pamiętać, że Twoje wystąpienie nie jest miejscem na pytanie, czy Twoi ludzie się zgadzają, czy nie lub podoba. Zatem wyjaśnij krótko, nie tłumacząc się i nie usprawiedliwiając. Nie wdawaj się w dyskusję z zespołem! To Twoje wystąpienie i Twoje wymagania.

Wysłuchaj swoich ludzi i porozmawiaj z nimi o zmianie.

Postrzegaj opowiadanie zespołowi o swoim awansie nie jako przerażający moment, ale jako okazja. Mów szczerze o swojej nowej roli i dziel się wiadomościami o swoim awansie w sposób formalny i w sposób, który dotrze do całego zespołu od razu.

Mówienie wszystkim razem pokazuje, że będziesz pracować nad zapewnieniem równości swojemu zespołowi — i unika wszelkiego sceptycyzmu wynikającego z tego, że byli koledzy słyszeli informacje od kogoś innego niż ty. Unikaj tego ryzyka i ustal, jakim będziesz liderem, będąc szczerym wobec całego zespołu.

Uruchom proces feedbacku.

Informacja zwrotna jest najbardziej istotnym czynnikiem dalszego wzrostu Twoich ludzi oraz Ciebie jako nowego lidera. Pisałem o tym w artykule. Dlatego zachęć swoich podwładnych do przekazania ci informacji zwrotnej już po kilku tygodniach bycia w roli lidera. Poproś ich o opinię, jak Twoje działania wpływają na ich pracę. Jak jesteś postrzegany jako ich nowy lider.

Jednocześnie zbuduj kulturę dawania informacji zwrotnej. Jak najczęściej dawaj feedback swoim ludziom. Rozmawiaj z nimi o ich pracy i swoim działaniu. Możesz zastosować spotkania jeden na jeden (1-1) raz na miesiąc. Dodatkowo możesz skorzystać ze spotkań całego zespołu, gdzie będziecie się zastanawiać nad ulepszaniem Waszego działania.

Dowiedz się, jak jesteś postrzegany.

Jako ktoś, kto działa w grupie rówieśniczej współpracowników, możesz mieć współpracowników, z którymi jesteś wyjątkowo przyjazny. Jako lider tej grupy będziesz musiał teraz trochę szerzyć miłość.

„Jeśli jesteś postrzegany jako osoba, z którą masz bliższe relacje, pomimo faktu, że możesz czuć się otwarta, niektórzy członkowie grupy natychmiast poczują, że zostali zmarginalizowani” – mówi Roy Cohen, pracownik doradca i trener w Nowym Jorku. „Musisz zobowiązać się do zademonstrowania swojej zdolności do traktowania wszystkich tak samo”.

Kiedy prowadzisz spotkania grupowe, upewnij się, że głos wszystkich jest słyszany. Pomiń żarty wewnętrzne. A jeśli regularnie jesz lunch z jedną lub dwiema osobami albo zmniejsz częstotliwość spotkań z nimi, albo zwiększ częstotliwość spotkań z innymi ludźmi. „Chodzi o stworzenie bardziej sprawiedliwej platformy” – mówi Cohen.

Zbadaj swoje historyczne zachowania.

Czy zawsze byłeś pracownikiem, który był lubiany, ponieważ byłeś w pełni zaangażowany jako przyjaciel lub kolega? Być może będziesz musiał poprawić swoje zachowanie jako wyższy. „To, co sprawiło, że stałeś się atrakcyjnym rówieśnikiem, może sprawić, że staniesz się mniej atrakcyjnym przywódcą” – mówi Cohen. „Liderów często trzeba postrzegać jako dojrzałych i zdecydowanych. Koledzy są często doceniani, ponieważ są zabawni ”. Przyjmij swoją nową rolę. W końcu na to zasłużyłeś. „Ambitni ludzie niekoniecznie postrzegają przywództwo jako zabawę” – mówi Cohen. „Spójrz na to jako na uprawnienie i osiągnięcie”.

Bądź gotowy do ciągłej nauki.

Bycie świetnym szefem nie zawsze jest czymś, z czym się rodzimy. Może to być umiejętność wyuczona i często ludzie, którzy odnoszą największe sukcesy w zarządzaniu innymi, ciężko pracują, aby dowiedzieć się, jakie techniki działają najlepiej, aby stworzyć szczęśliwy zespół. Dlatego na zakończenie daję ci ostatnią wskazówkę: bądź gotowy do ciągłej nauki. Korzystaj z różnych źródeł. Z książek, z kursów oraz z takich blogów jak kuznialeaderow.pl.

The post Lider swoich dawnych kolegów — co musisz wiedzieć, aby skutecznie działać. first appeared on kuznia leaderow.

Kiedy zastosujesz poniższe rady, wyobraź sobie ten niesamowity dzień… koniec bezsennych nocy spędzonych na myśleniu o złych zdarzeniach w ciągu dnia… i koniec dojazdów do pracy w obawie przed nadchodzącą pracą. Już następnego dnia po powrocie rozwiniesz bardziej pozytywne podejście do zarządzania i zupełnie nowe perspektywy dla trudnych zachowań pracowników!

Toksyczne zachowania dają Ci w kość? Szybkie kroki, aby to naprawić.

Najpierw rozpoznaj czy zachowanie jest faktycznie toksyczne, proponuję jednak abyś:

1. Skupił się na sytuacji, a nie na pracowniku.
2. Działał, nie ignorował problem!
3. Nie obwiniał siebie za zachowanie swoich pracowników.
4. Wybrał najlepsze podejście.

Jedyną drogą, aby wygrać z toksycznymi ludźmi, to nie grać z nimi.

znalezione na @PeacefulMindPeacefulLife

W mojej pracy najbardziej sprawdza się poniższa lista kroków:

1. Sprawdź, co mówi ci Twoja intuicja?
2. Zadaj sobie same dwa pytania:
   1. Czy takie zachowanie zdarzało się już wcześniej?
   2. Jakiego typu osoba zachowuje się w taki sposób?
3. Zastanów się, czy zachodzi jedno z poniższych:
   1. Czy Twój pracownik zawsze bierze więcej niż daje?
   2. Pracownik cały czas działa w trybie kryzysu… zawsze coś go blokuje.
   3. Nigdy nie odczuwa winy za swoje działania.
   4. Nigdy nie możesz się spodziewać jaki wynik uzyskasz.
   5. Pracownik nie szanuje granic.
   6. Nigdy nie dotrzymuje obietnic.
   7. Kłamią na temat rzeczy, które nie mają znaczenia.
   8. Nie wykazują empatii wobec innych.
   9. Ciągle narzekają na innych i na to, co się dzieje wokół.
4. Użyj ogólnych kroków do zaradzenia sytuacji.
   1. W razie potrzeby zaangażuj dział HR. Lub zespół prawny.
   2. Przestań szukać wymówek dla zachowania ludzi.
   3. Traktuj wszystkich tak samo. 
   4. Spotkaj się twarzą w twarz i daj jasną informację zwrotną.
   5. Zdecyduj, czy powinieneś pośredniczyć w konflikcie.
   6. Bądź bardzo konkretny.
   7. Ustal oczekiwania.
   8. Przesuń pracownika w przypadku braku poprawy.
5. Określ, z jakim typem toksycznego pracownika masz do czynienia.

Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, jak każdy typ wpływa na Twój zespół oraz jakie metody możesz zastosować.

Toksyczne zachowania — jak je rozpoznać?

Przez wiele lat wydawało mi się, że należy znać jakieś magiczne lub bardzo psychologiczne metody rozpoznawania pracowników, których zachowanie jest toksyczne dla zespołu i firmy. Dlatego doświadczając tych zachowań, nauczyłem się ufać jednemu prostemu narzędziu „wykrywania” takich zachowań. Tym narzędziem jest intuicja.

Zapytacie, ale jak to? Moja intuicja?

Tak dokładnie ona. Jeżeli wewnętrznie czujesz, że coś jest nie tak w zachowaniu Twojego pracownika, niech zapali ci się żółta lampka. Jeżeli czujesz się nieswojo z tym, jak on postępuje, warto, abyś zastanowił się głębiej nad jego poczynaniami.

Dwa proste pytania.

Analizując sytuację, zacznij od dwóch prostych pytań, które powinny ci szybko pomóc rozpoznać typ zachowania.

I. Czy takie zachowanie zdarzało się już wcześniej?

Odpowiedź na pierwsze pytanie pomoże Ci odróżnić pojedynczą pomyłkę od uporczywego nawyku. Ponieważ każdy z nas popełnia pomyłki i błędy, Ty jako lider powinieneś wspierać swoich ludzi, aby potrafili z nich się uczyć. Reasumując, jeżeli dana osoba zachowuje się w ten sposób cały czas, nie powinieneś tego traktować jako pomyłki, ale jako jego trwały wzór zachowania.

II. Jakiego typu osoba zachowuje się w taki sposób?

Drugie pytanie pozwoli Ci znaleźć odpowiedź na zasadnicze pytanie. Czy chcesz mieć pracownika, który zachowuje się w sposób, który wpływa negatywnie na Twój zespół, na Ciebie i na Waszą pracę?

Obie odpowiedzi w połączeniu z Twoją intuicją dadzą ci praktyczną wiedzę czy masz do czynienia z toksycznymi zachowaniami. Natomiast poniżej znajdziesz kilka bardziej szczegółowych zachowań, które potrafią zatruć współpracę w pracy.

#1 Gdy Twój pracownik zawsze bierze więcej niż daje.

Osoba toksyczna zawsze przejmuje się tym, co ktoś może dla niej zrobić. Mogą nieustannie prosić o przysługę lub „potrzebować” Twojej pomocy. Ktoś taki może zadzwonić do Ciebie tylko wtedy, gdy będzie czegoś potrzebował lub może potrzebować czegoś później.

#2 Pracownik cały czas działa w trybie kryzysu… zawsze coś go blokuje!

Osoba, która zawsze wydaje się mieć kryzys, może mieć większy problem niż zwykłego pecha. Szczególnie jest to widoczne, gdy biorąc się nawet za drobne zadania, sprawiają, że przeradza się to kryzys. Zwracają na siebie uwagę, a celem „kryzysu” jest zawsze poszukiwanie uwagi. Nie dochodzi natomiast nigdy do rozwiązywanie problemów.

#3 Nigdy nie odczuwa winy za swoje działania.

Bez względu na sytuację zawsze istnieje powód, dla którego coś nie jest ich winą. Ktoś inny przesadził, ktoś źle zrozumiał, ktoś skłamał, ktoś inny mnie rozgniewał. Zawsze jest ktoś inny za to, co się z nimi dzieje. Mimo tego efektów ich pracy niestety nie widać.

#4 Nigdy nie możesz się spodziewać jaki wynik uzyskasz.

Osoba, która jest toksyczna, może być przyjemna, gdy ją zobaczysz, a mściwa za drugim razem. Nic nie wskazuje na to, dlaczego zmieniają się ich postawy, więc nie możesz wiedzieć z góry. Ta osoba może się zmienić w jednej chwili, więc odkryjesz, że wokół niej „chodzisz po skorupkach jaj”.

#5 Pracownik nie szanuje granic.

Jeśli ciągle musisz prosić kogoś, aby nie zachowywał się w określony sposób wokół ciebie, a oni to ignorują. To znak, że mogą być toksyczne. Jeśli musisz nieustannie wyznaczać swoje granice, jest to znak, że dana osoba naprawdę rozwija się, tworząc konflikt. Mogą nawet winić cię za to, że jesteś zdenerwowany.

#6 Nigdy nie dotrzymuje obietnic.

Ich głównym celem jest skłonienie cię do robienia rzeczy dla nich i obiecają ci wszystko, aby to osiągnąć. Łatwo to zauważyć, ponieważ ta osoba nigdy nie dotrzyma tych obietnic. Zawsze będą mieli powód, dla którego nie mogą spełnić obietnicy, a ty powinieneś ją przyjąć bez pytania.

#7 Kłamią na temat rzeczy, które nie mają znaczenia.

Tu nie chodzi o białe kłamstwa, kłamstwo, by zachować twarz lub kogoś chronić. To rażący wzór powtarzającej się nieuczciwości. Jeśli masz wokół siebie kogoś, kogo nie możesz powiedzieć, czy kłamie, czy mówi prawdę, są szanse, że może być toksyczny.

#8 Nie wykazują empatii wobec innych.

Zwykle nawet nie przyznają się do rzeczy, które mają miejsce w życiu innych ludzi, chyba że ma to na nich wpływ. Jeśli członek rodziny jest chory lub ma problemy, zazwyczaj zachowuje się tak, jakby to nic wielkiego. W zasadzie nie obchodzą ich osoby wokół, więc nie zawracają sobie głowy sprawdzaniem ich… chyba że nagle czegoś potrzebują.

#9 Ciągle narzekają na innych i na to, co się dzieje wokół.

Czy pracownicy często narzekają na inne osoby lub zdarzenia, ale nie wprowadzają żadnych zmian, aby odmienić swój los? Jeżeli tak, to masz do czynienia z „marudami”, którzy będą zatruwać Twoje środowisko pracy. Nie pomogą żadne zmiany, które będziesz wprowadzał. Nic ich nie zadowoli. To jasna wskazówka, że acz do czynienia z toksycznym zachowaniem.

Jaki wpływ mają toksyczne zachowania na Twój zespół?

Toksyczne zachowania pozostawione same sobie, będą miały duży wpływ na Ciebie i na Twój zespół. Zachowania te będą siały spustoszenie w morale, w pracy zespołowej i produktywności. Istnieje dodatkowy problem, że nie zawsze jako liderzy wiemy, którzy pracownicy są w rzeczywistości toksyczni.

Zapamiętaj, że każde toksyczne zachowanie może wywoływać:

• Zmniejszenie wydajności Twojego zespołu.
• Zmniejszenie zaangażowania w Twoim zespole.
• Więcej roszczeniowych postaw wśród Twoich ludzi.
• Brak zaufania do kolegów i do Ciebie jako lidera.
• Oraz inne, które w szczegółach opisuję w następnych punktach.

Toksyczne zachowania – przykład.

Mam wiele przykładów z życia wziętych, kiedy jedna osoba może dosłownie zniszczyć działanie całego zespołu. Spotkałem się na przykład z pracownikiem, który w ramach pracy w zespole narzekał na zadania do wykonania, na swoją pensję, na firmę, w której pracowaliśmy. Mimo tego, nic nie chciał zmienić w swojej sytuacji. Mimo zwracania mu uwagi i proszenia go o zmianę zachowania zawsze miał wymówkę, jakoby nie była to jego wina. Jednocześnie nie zmieniał swojego zachowania.

Jego zachowanie wpływało tak mocno na zespół, że nawet najbardziej zadowoleni i „zahartowani” pracownicy, zaczęli również narzekać. Wydajność całego zespołu spadła w widoczny sposób. Wykonywanie zadań spadła o połowę. Mimo dalszych usilnych prób naprawy sytuacji nic nie pomagało. Toksyczne zachowania skończyły dopiero z odejściem pracownika.

Toksyczne zachowania w badaniach psychologicznych.

Według badania przeprowadzonego przez ekspertów ds. rozwoju przywództwa i konwersacji w Fierce Inc. tylko 18% pracowników skarży się kierownictwu na współpracowników, którzy praktykują toksyczne zachowania. Tylko 24% faktycznie konfrontuje się z trudnymi osobami, natomiast 54% po prostu ignoruje problematyczne zachowania.

Fierce przeprowadził ankietę wśród tysięcy pełnoetatowych pracowników w całych Stanach Zjednoczonych, więc dane nie są reprezentatywne dla pracowników wirtualnych. Mimo to myślę, że można bezpiecznie powiedzieć, że problem jest bardziej widoczny w zespołach wirtualnych i hybrydowych. W końcu znacznie łatwiej jest ignorować współpracowników, gdy nie widzisz ich codziennie, więc 54% jest prawdopodobnie wyższe wśród pracowników wirtualnych.

Badanie przeprowadzone w Polsce przez firmę SW RESEARCH Agencja Badań Rynku i Opinii, pokazują jasno, że polscy pracownicy mają często do czynienia z toksycznymi zachowaniami. Pełny raport z tego badania jest dostępny na stronie http://bezpieczniwpracy.pl/wp-content/uploads/2019/10/Raport-Bezpieczeństwo-Pracy-w-Polsce-2019.pdf.

Toksyczne zachowania – jak im przeciwdziałać?

Jako lider masz obowiązek, aby przeciwdziałać toksycznym zachowaniom oraz pracownikom, którzy nagminnie je powodują. To jest jedno z Twoich zadań w roli przywódcy. W zależności od rodzaju toksycznego zachowania i typu pracownika możesz spotkać na swojej drodze różne metody rozwiązywania sytuacji. Poniżej znajdziesz różne metody dobrane do różnych typów toksycznych pracowników.

Roztrzepany bałaganiarz.

Niekompetentny, niekonsekwentny i niewiarygodny, roztrzepany bałaganiarz może obniżyć wydajność i energię całego zespołu. Nikt nie lubi, gdy ktoś ma problemy. Jednakże permanentne proszenie o pomoc oraz nadmierne poleganie na innych osobach w czyszczeniu lub naprawianiu błędów, będzie szybko prowadzić projekt do opóźniania się. Jednocześnie będzie prowadzić do zwiększenia frustracji w zespole. Niezależnie od tego, czy nie wiedzą, jak wykonywać swoją pracę, czy po prostu nie są w stanie jej robić, ściągają za sobą w dół wszystkich.

Próżniak

Znalezienie sposobów na uniknięcie pracy w pracy to praca na pełny etat dla tego toksycznego typu. Podobnie jak Roztrzepany bałaganiarz, są one głównym źródłem straty czasu, energii i entuzjazmu innych. Próżniacy są szczęśliwi, że wszyscy mogą sobie pozwolić na luz i nie przejmują się tym, co myślą o nich inni członkowie zespołu lub ich menedżerowie. Jeśli im się uda nic nie robić, zrobią to.

Męczennik

Przeciwieństwo próżniaka, może wydawać się marzeniem pracodawcy, ale pracownik, który upiera się przy robieniu wszystkiego samodzielnie, może spowodować również poważne problemy. Nie tylko ciężko pracujący. Męczennik chce również poinformować wszystkich, co poświęcają dla swojej pracy. Mogą mieć problemy z kontrolą lub pracować zbyt ciężko, aby się wykazać, ale powodują nierównowagę w zespole, wywołują niepokój w szeregach i są narażeni na wypalenie.

Towarzyski

Zabawny, rozrywkowy i najlepszy przyjaciel każdego, osoba towarzyska traktuje swoją pracę tak, jakby była to jego / jej osobista impreza lub scena każdego dnia. Niezależnie od tego, czy rozmawiasz przez telefon, czy w lodówce, najważniejsze są plotki i czat. Podczas gdy zabawa i społeczność mają swoje miejsce w miejscu pracy, osoba z towarzystwa zabiera zbyt wiele myśli. Kiedy większość płatnych godzin zajmuje rozmowa i niekończące się przerwy na kawę, ten charyzmatyczny pracownik staje się toksyczny.

Socjopata

Szacuje się, że 4% populacji spełnia definicję kliniczną, ale nawet bez diagnozy pracownik z tendencjami socjopatycznymi może zostawić próbę destrukcji i niezgody, gdziekolwiek się pojawi. Zatruwają atosferę i tworzą wrogie środowisko dla wszystkich innych. Jeden destrukcyjny pracownik może zrujnować moralność, spójność i skuteczność całego zespołu, a jeśli zostanie przydzielony do roli klienta, może poważnie zaszkodzić Twojej reputacji i wynikom finansowym.

Zamiast podsumowania

Pamiętaj, że budowanie zaufania w Twoim zespole pomoże ci uruchomić proces niedopuszczania do toksycznych zachowań. Ta prewencja jest lepsza niż późniejsze naprawianie problemów.

Jako lider, na twoich barkach spoczywa główna odpowiedzialność, aby praktykować zachowania, które chcesz, aby inni naśladowali.

Himanshu Bhatia, founder, Rose International.

The post Trudne sprawy w pracy — toksyczne zachowania. Przewodnik jak sobie radzić z marudzeniem, kłamstwami lub udawaną bezradnością. first appeared on kuznia leaderow.